昆山，花橋經(jīng)濟開發(fā)區(qū)。華道數(shù)據(jù)處理有限公司（以下簡稱“華道”）的近千名員工，在這里處理著銀行的外包服務。一位員工一天要敲打近10萬次鍵盤。
越來越多的金融企業(yè)為了度過冬天，選擇把“非核心技術”外包出去，這被稱為金融BPO（業(yè)務流程外包）。一般說來，這類“非核心業(yè)務”包括發(fā)卡與收單服務，數(shù)據(jù)處理與災難備份，呼叫中心等。
這一源于歐美的商業(yè)模式，將公司業(yè)務運營過程中耗費大量人力的企業(yè)服務及操作中間環(huán)節(jié)，外包到人工成本比較低的國家和地區(qū)。華道正在實踐的，正是這個兩三年前很流行的概念。
一般來說，國內(nèi)做金融BPO業(yè)務的公司，多是為國內(nèi)、國外的信用卡發(fā)卡機構(gòu)、銀行和保險公司提供一站式的后臺流程外包服務。而華道的客戶，就包括30余家境內(nèi)、外行業(yè)領先的銀行、保險公司、支票清算公司等金融機構(gòu)。
金融危機中的機會
“目前一個比較有趣的現(xiàn)象是，在華道為銀行提供BPO服務后，不少原先在銀行工作的員工轉(zhuǎn)而進入華道?！?華道昆山花橋中心總經(jīng)理丁宗飛這樣表示。華道在全國擁有5大中心，昆山只是其中之一。
據(jù)介紹，金融危機發(fā)生以來，昆山處理中心的業(yè)務不僅沒有減少，而且保持月招聘200至300名人員的規(guī)模。“這個昆山中心從8月正式投入營運以來，到現(xiàn)在人員已經(jīng)擴展到800多人，今年年底將達1000人以上，投運至今我們的數(shù)據(jù)處理業(yè)務已占整個集團數(shù)據(jù)處理業(yè)務總量的25%到35%，預計明年產(chǎn)出將達1.2億左右?！?/P>
華道成立于1998年，到2005年之前做的都是影像方面的業(yè)務。直到2005年，才進入金融BPO領域。
從2005年成立至今，華道的業(yè)務量每年以250%的速度遞增，毛利則能達到50%左右。就連四大國有銀行中，也有兩家使用華道的服務。
據(jù)介紹，將一些流程外包后，“就直接的工資成本來說，華道就能為金融機構(gòu)節(jié)省25%至30%?！比A道CEO楊鵬表示。沒有實現(xiàn)外包之前，銀行需要大量的人員去處理這些業(yè)務。由于各家銀行及保險公司的業(yè)務量并不穩(wěn)定，如果一家銀行今天的業(yè)務是2000單，很可能明天就激增到1萬單。銀行為了保證實效，往往按照1萬單的業(yè)務量來配備人員，但當業(yè)務只有2000單時，便有80%的產(chǎn)能處于閑置狀態(tài)，這無疑造成了極大的浪費。而華道服務的對象是多家金融客戶，這樣就很容易做到“削峰平谷”，最大程度地發(fā)揮人員效率，降低成本。
“老單子照做，新單子照接”是華道目前的寫照。只不過，“由原來特別高速的成長，轉(zhuǎn)變?yōu)楸容^穩(wěn)健與審慎的成長?！?/P>
切入金融業(yè)務
華道在2005年進入這個行業(yè)，正逢一個好時機。
2005年時，恰逢銀行業(yè)從數(shù)據(jù)大集中向后臺大集中轉(zhuǎn)移，又趕上外資金融機構(gòu)進入中國，急需找一個第三方后臺做數(shù)據(jù)處理。當時為各個銀行提供影像系統(tǒng)集成的楊鵬發(fā)現(xiàn)了機會，便在這個當口介入外包，從數(shù)據(jù)錄入起步，逐漸向上下游延伸。
對于金融機構(gòu)來說，將原先繁雜冗長的手續(xù)外包后，不僅能節(jié)省成本，“更能將精力節(jié)省下來去搶占市場，打造品牌，以及進行新產(chǎn)品的研發(fā)”。
以“外包”給華道的信用卡業(yè)務為例，用戶填完信用卡申請表后，大量的表格立刻匯總到華道這兒，由華道做預審，數(shù)據(jù)錄入，語音呼叫以及征信，而銀行要做的只是最后一個風險控制的步驟，即在用戶的信用系統(tǒng)里打分，決定是否要發(fā)卡給用戶，該發(fā)什么類型的卡。前期的準備工作和流程處理，華道能一并解決。
在業(yè)務模式中，華道在服務業(yè)中引入了“制造業(yè)”的方式。
以信用卡為例，通常情況下，客戶申請完后，第一道程序是需要有個人將信封拆開，檢查申請表是否準確、完整、合法。這個工作需要經(jīng)過七八個步驟，而在華道這兒，則將申請表先變?yōu)橛跋?，再將影像拆解成四五十個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)流水線，每個環(huán)節(jié)都有一個人來核對，流水線上的每個人重復著相同的工作，即只核對一個環(huán)節(jié)。
接著是數(shù)據(jù)錄入。一張信用卡申請表通常有150到250個欄位，而到了華道，公司系統(tǒng)將影像拆分后，同時發(fā)給250個人來做，這250個人可以在幾秒鐘之內(nèi)就完成這項工作。在當下銀行業(yè)、保險業(yè)和信用卡中心業(yè)務快速膨脹的形勢下，這種工作方式的效率性，準確性及成本低廉性，很好地滿足了金融機構(gòu)的需求。
“傳統(tǒng)的方式下，銀行通常會雇一個大學生，在一個5A級的寫字樓內(nèi)將這件事完成。而華道則是將一件事分給幾百個人做，大學生可能5分鐘完成的工作，在華道可能5秒鐘就完成了。此外，華道不需要借市中心的寫字樓，只需在郊區(qū)的大廠房內(nèi)進行。而將整個工作流程拆解后，只要中專生就能完成所有的工作?！?/P>
“人們并不了解的是，像光大銀行和華夏銀行(600015,股吧)，其信用卡中心的第一張卡實際都是和華道一起發(fā)的?！闭f到這兒，楊鵬顯得很自豪。
在銀行BPO領域內(nèi)，目前對華道挑戰(zhàn)最大的就是實時的對公業(yè)務處理。
比如，當A公司和B公司間發(fā)生一筆交易，會計去銀行匯款，銀行接到單子后即刻掃描到華道的數(shù)據(jù)中心，華道則必須在3分鐘內(nèi)將它處理完。在這3分鐘內(nèi)，華道需要做兩件事：一是將所有信息錄入到系統(tǒng)中去，二是將每一張票據(jù)通票審核。
“由于數(shù)據(jù)必須實時處理，在很大程度上增加了工作的復雜性。但另一方面，附加值越高的業(yè)務越能吸引銀行與華道合作?！睏铢i稱，“這種方式也解決了銀行排隊難的問題。如今的銀行柜面已變成了一個服務客戶的窗口，而不是處理業(yè)務的窗口，將倉庫和生產(chǎn)線后移是銀行經(jīng)營模式變革的結(jié)果?！?/P>
而經(jīng)過三年的高速發(fā)展，華道的業(yè)務也不再簡單易懂。它從最容易的數(shù)據(jù)錄入做起，將業(yè)務擴展到了整個CPU的鏈條；從單一的交易數(shù)據(jù)處理切入，開始涉及運營相關的服務；在服務的領域上，華道從銀行著手，延伸至信用卡中心，再到保險行業(yè)，由淺入深，“慢慢地形成一個金融大后臺的外包公司”。
高端業(yè)務的開拓
眾所周知，外包分為多個層次，每種業(yè)務在產(chǎn)業(yè)鏈上所處的位置各不相同。而華道目前所做的數(shù)據(jù)處理，絕大部分仍處于價值鏈的低端。
“華道目前最大的業(yè)務就是為銀行和保險公司進行數(shù)據(jù)錄入，以及信息核實?！倍∽陲w告訴記者。在這種幾乎沒有門檻的事務之上，華道正努力向更高端的業(yè)務挺進，希望通過流程優(yōu)化的強項，來完成難度更高的工作，譬如銀行的征信與保險公司的理賠。
一般說來，保險公司的一單理賠業(yè)務需要5個醫(yī)生共同完成，如果每個醫(yī)生花10分鐘，那么整個流程就要花50分鐘。而在華道這兒，“我們只需一個醫(yī)生，4個普通作業(yè)員，5分鐘就能完成?！?/P>
原來，華道將全國各地的醫(yī)藥資料，社保、醫(yī)保信息及保險公司信息做成資源庫，進入資源庫后，如果要找“康泰克”這種藥，只需輸入KTK，藥名就會自動顯示，緊接著系統(tǒng)便自動將賬目算好。如今的華道，能夠根據(jù)醫(yī)院的藥品名，各地的社保政策與保險公司的賠付政策，計算出保險公司的賠付金額，從而為保險公司提供更為復雜的服務。
而華道的醫(yī)療賬單理賠工作之所以放在北京，只因其不再是簡單的數(shù)據(jù)錄入工作。事實上，“即使是簡單的數(shù)據(jù)錄入，也必須有一定醫(yī)療背景，因為你必須學會看醫(yī)生寫的賬單，還要查藥品名稱，熟悉病名?！睏铢i稱，“目前北京的醫(yī)療團隊有幾十人，正在幾個醫(yī)生的帶領下做這件事。”
在他看來，這種“技術流程與人工技能”的結(jié)合無疑更加精準，成本也更加低廉。而越來越精細的做事方式，正是華道這樣的粗放型企業(yè)努力的方向。
控制成本過冬
2006年1月，鼎暉向華道注入了第一輪200萬美元的風險投資，有了這筆錢后，華道隨即在上海建立了處理中心，第一次邁出了向全國擴張的步伐。想不到，這一簡單的舉措，使華道在2006年底一下子就增加了10個客戶。2007年下半年，公司又開設了語音中心。
而在公司頗具規(guī)模后，華道不久前又主動進行了第三輪1000萬美元的融資，楊鵬笑稱，“這一輪融資，就是為了過冬而準備的?！?/P>
楊鵬坦言，金融危機的確對外包行業(yè)造成了一定影響，但只是“讓華道的成長速度放慢一些”，與此同時，華道可以通過這個機會“重新審視自己的業(yè)務”。
從成立起就埋頭向前奔跑的華道，的確需要放慢腳步。畢竟，公司已經(jīng)度過了50來人的草創(chuàng)期，對于一個4000人規(guī)模的大公司而言，如何在管理上精耕細作，是楊鵬正在思考的問題，而金融危機，恰是提供了一個反省自身的機會。
首先擺在他面前的，是對現(xiàn)金流的管理。一直以來的高增長使楊鵬認為，公司可以先談擴張，不談利潤。于是，過去的他不斷地購買設施，招聘人員來應對市場的需求，而這勢必引起成本的增加，也不可避免地造成一些浪費。如今，楊鵬更多地考慮節(jié)省人力，提高效率，包括利用技術手段來優(yōu)化業(yè)務流程。
降成本是楊鵬的當務之急。用他的話說，“能用1分錢解決的事兒，我們就不用2分錢，能讓1個人完成的事情就不用兩個人來做”。
譬如，華道內(nèi)部最近成立了一個部門，稱為卓越流程中心，這個中心抽調(diào)了公司內(nèi)對金融行業(yè)最了解的同事，專門負責將各個行業(yè)進行梳理，以便研究出更優(yōu)化、成本更低的解決方案。
除了流程優(yōu)化，華道還將原有的團隊結(jié)構(gòu)作了調(diào)整。原先，公司在每個行業(yè)線內(nèi)布置了三四十名員工，如今，它只在每個行業(yè)線內(nèi)安排10人，另外幾十人則調(diào)去公司的資源庫里。這樣一來，資源庫里一下子多了五六十人，這些人什么業(yè)務都做，“哪兒需要就去哪兒”，這樣就提高了人員的使用效率。
在團隊調(diào)整的基礎上，華道還盡可能地減少工序。舉例來說，單據(jù)中每個環(huán)節(jié)的錄入通常需要兩人共同完成，當兩個員工打入相同的字段后，系統(tǒng)自動進行比對，如果結(jié)果吻合，這個環(huán)節(jié)就算通過，如果結(jié)果不吻合，則需要第三個員工檢查確認。這種模式在公司內(nèi)稱為“兩打一檢”?，F(xiàn)在，華道正學著將“人因素”考慮到生產(chǎn)流程中——如果一個正確率很高的員工進行錄入，那么這部分字段就無須再由另一個人輸入，從而直接進入抽檢環(huán)節(jié)。
目前，華道針對金融危機的調(diào)整策略已初步見效，“每個月的支出下降得非常明顯”。但僅是節(jié)流還不夠，華道正試圖將業(yè)務“升級”，由較低端的錄入和呼叫業(yè)務向高附加值的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，以此增強自身的競爭力。
根據(jù)工信部數(shù)據(jù)，三季度多數(shù)行業(yè)發(fā)展緩慢，而服務業(yè)逆勢上揚同比增長75%，外包服務增長幅度更大，而外包服務市場中，所占份額最大的兩大行業(yè)就是金融和電信。
“美國金融業(yè)務占全球金融發(fā)包的70%，金融危機后跨國金融機構(gòu)壓縮成本的意愿會更加強烈，必然會將部分非核心業(yè)務外移外包，這就給發(fā)展金融BPO的企業(yè)帶來巨大商機?！?凱捷中國首席財務官艾中華日前表示。凱捷是全球服務外包龍頭企業(yè)，與華道同位于一個園區(qū)。
不過，外包企業(yè)家們還不能高枕無憂。畢竟，這場金融海嘯的“谷底”在哪兒，現(xiàn)在仍未有定論。如果金融風暴席卷的面積繼續(xù)擴大，形勢繼續(xù)惡化，最終將導致金融企業(yè)大面積虧損，業(yè)務量下降——外包的盤子小了，外包承接商們難免會陷入“無米之炊”。這些都是包括華道和凱捷等外包公司，需要權(quán)量的。
