王興在華意房地產(chǎn)公司的IT部門才滿三個月，就迎頭趕上了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：公司規(guī)模龐大的IT支持性業(yè)務(wù)似乎走到了十字關(guān)口。IT部門必須削減成本、更有效地管理和服務(wù)樓盤的開發(fā)、銷售和物業(yè)管理，并要消除由于缺乏內(nèi)部控制、運作準(zhǔn)則和技術(shù)差異而導(dǎo)致的混亂狀態(tài)。華意公司目前已經(jīng)開發(fā)的十幾個樓盤，現(xiàn)投產(chǎn)運行的生產(chǎn)系統(tǒng)大大小小有十幾個，涵蓋有自行開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)、與外部公司合作開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，還有不斷優(yōu)化、改造和升級的應(yīng)用系統(tǒng)。系統(tǒng)繁多，應(yīng)用復(fù)雜。相對于如此龐大的運維工作量，支持運行的技術(shù)人員卻只有不到30人。如何解決運行維護的矛盾，成為擺在華意公司面前的一道難題。面對人員少、系統(tǒng)多、任務(wù)重的現(xiàn)狀，CIO王興傾向于將某些應(yīng)用系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施和部分非核心系統(tǒng)外包給服務(wù)商負(fù)責(zé)維護。例如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、病毒防治、桌面管理、主機和部分應(yīng)用系統(tǒng)的日常維護等方面。這樣，不僅可以加強對系統(tǒng)的監(jiān)控、巡檢，將一些經(jīng)常性、較為復(fù)雜的技術(shù)工作交給專業(yè)外包公司去完成，使華意的IT技術(shù)人員可以專注于IT規(guī)劃和策略制定;還可以借助服務(wù)商的技術(shù)力量和多年的IT服務(wù)管理經(jīng)驗，幫助華意盡快制定一套正規(guī)化的運行維護規(guī)章制度、操作手冊、運維流程并使 IT運營體系更加完善。
王興向華意公司管理層提交了三種備選方案：繼續(xù)現(xiàn)有的管理模式、IT部門重組、或者干脆把IT業(yè)務(wù)外包。出于降低人力成本和改善 IT業(yè)務(wù)流程的考慮，領(lǐng)導(dǎo)層同意了王興的外包建議。實施如此重大的舉措，雖然困難重重，但在此過程中，他學(xué)到了外包運作的寶貴經(jīng)驗。我們在此分享王興所學(xué)到的外包經(jīng)驗。外包可以被定義為一個組織通過使用外界的合作方履行傳統(tǒng)上由內(nèi)部的員工和資源處理的業(yè)務(wù)活動。外包通過合約把企業(yè)的非核心和非收益的生產(chǎn)活動包給專業(yè)服務(wù)提供商。王興認(rèn)為選擇將什么樣的IT工作外包，是CIO需要面對的第一項難題。外包一般是那些具有清晰業(yè)務(wù)規(guī)則并被良好定義的流程。同樣的硬件、同樣的數(shù)據(jù)，外包商的效率會更高，因為他們比我們更了解如何運行系統(tǒng)。但特別注意的是交給外包商的工作必須是明確定義的、可剝離的或經(jīng)過慎重考慮的非核心業(yè)務(wù)，像桌面服務(wù)、業(yè)務(wù)連接和主機處理等。華意對用到的IT技術(shù)加以分類，并區(qū)分IT花費的優(yōu)先級。CIO王興將所有的技術(shù)分為4類：新興技術(shù)、主流技術(shù)、成熟技術(shù)和過時技術(shù)。IT部門重點關(guān)注新興技術(shù)和主流技術(shù)的預(yù)算、培訓(xùn)和人員結(jié)構(gòu);成熟技術(shù)必須保持正常運轉(zhuǎn)也可以考慮外包出去;過時技術(shù)則任其自然淘汰。一般來說，IT外包服務(wù)具有明顯的優(yōu)勢。企業(yè)可以集中精力于自身的主營業(yè)務(wù)，提升核心競爭力。節(jié)省資源，投入減少。企業(yè)的IT工作由對過程的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷Y(jié)果的管理，企業(yè)不必對IT人員進行全面的培訓(xùn)和管理，節(jié)省了人力資源成本和管理成本。節(jié)約時間，提高效率。通過外包服務(wù)，不必組織企業(yè)資源來完成IT項目，而可以直接通過外包的方式立刻獲得，解決問題的經(jīng)驗更豐富，效率更高。企業(yè)可以及時跟蹤并應(yīng)用IT行業(yè)最先進的技術(shù)，使自己的企業(yè)與行業(yè)的發(fā)展保持同步，用最先進的技術(shù)和設(shè)備帶來最便捷的服務(wù)，同時固定資產(chǎn)趨向為零 ”。
一個公司外包自己所需要的功能通常經(jīng)歷三個階段：1、內(nèi)部的分析和評價。2、外包商的評估和選擇。3、外包的執(zhí)行和管理。公司把非核心業(yè)務(wù)外包給外包第二步：外包商的評估和選擇在選擇外包合作伙伴時，王興進行徹底的調(diào)查，找出具有房地產(chǎn)IT管理經(jīng)驗的備選對象。雖然時間緊迫，但也要對每家公司進行全面的考察，比如它在行業(yè)內(nèi)的地位、運作的靈活性以及相似公司的業(yè)務(wù)記錄。同時王興指出，要尋找在企業(yè)文化上和你的公司相契合的合作伙伴，要盡可能詳細(xì)地了解他們的人才配備情況，讓他們主動開口介紹過去成功和失敗經(jīng)歷的原因。在決定了要進行外包的時候，王興認(rèn)為必須要快速實施，因為這樣可以快速節(jié)約成本。這三種成本分別是：損益表上的成本數(shù)字快速變小，業(yè)務(wù)流程的快速改善，以及避免了本來可能發(fā)生的成本。的確，強調(diào)外包的財務(wù)效益會誘使企業(yè)制定時間急迫的實施計劃表。正如王興發(fā)現(xiàn)的那樣，追求外包的速度，可以使公司迅速度過變革過程的最困難時期，最大限度地減少因反對而產(chǎn)生的摩擦。此外，它還能夠促使人們迅速適應(yīng)新形勢。拿王興的話來說，就是：不跳入泳池，你就不知道自己不會游泳。跳下去了，你就不得不去學(xué)習(xí)游泳，而且速度之快連你自己也吃驚。”但是另一方面，快速地實施會使組織和外包外包的幾點經(jīng)驗實際上，在初級階段企業(yè)實施IT外包地出于TCO的考慮。因為隨著技術(shù)和應(yīng)用的日益復(fù)雜，IT基礎(chǔ)設(shè)施的管理成本正以幾何級數(shù)增長，而且眾多行業(yè)存在著業(yè)務(wù)流量的周期性劇烈波動，導(dǎo)致IT基礎(chǔ)設(shè)施在高峰期出現(xiàn)堵塞，低谷來臨時卻大量資源冗余。以CIO為首的IT 團隊要跟技術(shù)、業(yè)務(wù)兩條線，難以兼顧，迫切需要甩掉日常運維的包袱?；蛟S大家已聽說過關(guān)于外包的種種成敗得失，現(xiàn)在讓我們看看的華意在外包得到的經(jīng)驗：責(zé)任是外包不出去的。目前，華意已經(jīng)簽署的服務(wù)外包合同項目有：桌面環(huán)境維護外包、IT外包出去了，但責(zé)任不能外包出去。”王興認(rèn)為，IT外包決不是甩包袱，規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督檢查等的管理責(zé)任依然在華意的IT部門。量化外包的風(fēng)險按照管理的流程，外包商工程師在接到華意的報修時，要第一時間進行解決，如果不能學(xué)會放手提到外包關(guān)系，王興認(rèn)為越是放手管理，效果往往越好。有關(guān)的研究發(fā)現(xiàn)，客戶干涉外包商的運行過程往往會增加成本，并破壞雙方的收益。但對CIO 來說，放手日常管理并不容易。如果數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)問題，管理者的日子就會很難過。王興對于選擇合格的外包商來承擔(dān)這一工作感到很有信心，但卻最擔(dān)心管理失控”。優(yōu)化流程看到外包的成功率和收益，你可能會奇怪為什么不能將所有可以剝離的業(yè)務(wù)外包出去。根據(jù)有關(guān)的研究發(fā)現(xiàn)，短期內(nèi)外包交易”能夠幫助一個公司理清所有孤立的流程，但是長期來看，這樣的關(guān)系會加劇一個公司的應(yīng)用筒倉效應(yīng)。也就是說，如果公司不事先理清所有內(nèi)部流程，外包只會讓你的內(nèi)部IT架構(gòu)變得越來越混亂。有了外包，很多CIO變得輕松了。”王興說，但是外包的項目越多，風(fēng)險也會越大。”所以，必須謹(jǐn)慎，不要輕易冒險。很無奈的現(xiàn)實是，我們在進行項目外包的時候首先不是平等的，合同也不是嚴(yán)格的，然后無從了解到要合作方的項目管理水準(zhǔn)和聲譽。在這種前提下面要保證項目的成功率是多么難的一件事情。華意公司經(jīng)驗表明，外包項目的成功實施，不僅有賴于卓越的甄別能力，挑選合適的合作伙伴并與其建立良好的牢固關(guān)系，更需要高超的外包管理技巧。
