2007年前后，海輝軟件（HSFT，31.36，-3.03%）（國(guó)際）集團(tuán)公司明確提出吸引國(guó)際化人才、大力發(fā)展海外業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。如今，4年多的時(shí)間過(guò)去了，海輝還在不斷的摸索中前行，雖然走了不少?gòu)澛?，但也總結(jié)出了一套符合自身的國(guó)際化人才策略。
盡管海輝軟件（國(guó)際）集團(tuán)公司自1996年創(chuàng)立之初，它的服務(wù)外包業(yè)務(wù)訂單便以日本客戶為主，但彼時(shí)更多的是海外接單，國(guó)內(nèi)消化”。其真正全面向國(guó)際化進(jìn)軍，則要到10年后的2007年。
如今，這家總部設(shè)在大連的服務(wù)外包企業(yè)，90%以上的市場(chǎng)份額都來(lái)自于海外，他們的業(yè)務(wù)分布在全球20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在美國(guó)、日本、新加坡等國(guó)成立了分公司，并于2010年6月成功登陸納斯達(dá)克，一副Global Company”的氣勢(shì)。就在納斯達(dá)克上市的當(dāng)天，海輝集團(tuán)執(zhí)行董事長(zhǎng)孫振耀在接受媒體采訪時(shí)表示，海輝是一家非常多元化”的公司，其員工來(lái)自20多個(gè)國(guó)家，包含日本、美國(guó)、新加坡等國(guó)，外籍員工占到了海輝員工總數(shù)的20%.而在業(yè)務(wù)層面，海輝有60%以上的收入來(lái)自于歐美，25%來(lái)自日本，不到10%來(lái)自中國(guó)。
炮火集中人力資源部
21世紀(jì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這句話在服務(wù)外包行業(yè)體現(xiàn)得更加淋漓盡致，人才決定了企業(yè)的發(fā)展和未來(lái)。在海輝集團(tuán)CHO金鶴看來(lái)，服務(wù)外包行業(yè)的人力資源部門比較特殊，HR的職能并非單純集中在人力資源領(lǐng)域，很多HR的職能直接影響著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。
表面上看，企業(yè)全球化進(jìn)程中的人力資源職能與平時(shí)并無(wú)二致，選育用留依然是促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵，但全球化為人力資源帶來(lái)的挑戰(zhàn)是伴隨著海外業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，其對(duì)員工素質(zhì)與能力的要求越來(lái)越高，特別是中高級(jí)管理人才。
國(guó)際化之初，海輝面臨的最大挑戰(zhàn)也正是人才招聘，人才困乏期主要集中在國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始之初，這一階段是海輝在海外的擴(kuò)張期，開(kāi)始在美國(guó)、日本等市場(chǎng)成立分公司，僅海外人才每年就需要招聘上百人。招人難還表現(xiàn)在海輝對(duì)多國(guó)人才的需求，特別是一些小語(yǔ)種人才招聘的難度更大。
人才供應(yīng)鏈不順暢導(dǎo)致一些項(xiàng)目不能正常進(jìn)行，一邊是項(xiàng)目組天天催著HR要人，另一邊是業(yè)務(wù)部的同事抱怨不停。一時(shí)間，人力資源部成了各業(yè)務(wù)部的出氣筒”。2007年金鶴還在業(yè)務(wù)部供職，2008年底她才轉(zhuǎn)崗開(kāi)始做人力資源工作。她也和所有的業(yè)務(wù)部老總一樣，一見(jiàn)到招聘部門的同事就催促要人。
公司發(fā)展的壓力越來(lái)越大，招聘成了阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。形勢(shì)危急之下，海輝嘗試將招聘從人力資源部分拆到各業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)招聘的HR直接向業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)，想以此解決燃眉之急。
這樣做在短期內(nèi)可能對(duì)某些業(yè)務(wù)部門有效，但長(zhǎng)期來(lái)看，各業(yè)務(wù)部門之間互相爭(zhēng)奪資源，沒(méi)有形成有效的人才供給平臺(tái)。”這一策略實(shí)施了大概一年時(shí)間便夭折了。金鶴說(shuō)，各業(yè)務(wù)部為了滿足各自的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，導(dǎo)致招聘人員不斷膨脹，部門之間沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)分享，各自為政。
現(xiàn)在， 海輝成立了單獨(dú)的招聘部門，專門負(fù)責(zé)人才的前期招聘，同時(shí)還對(duì)招聘對(duì)象進(jìn)行了細(xì)分，分為大學(xué)生人才、有工作經(jīng)驗(yàn)的社會(huì)人才和海外人才三大類。以招聘海外人才為例，我們有一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)專門研究這個(gè)獨(dú)立的人才市場(chǎng)，他們知道哪些網(wǎng)站有海外人才聚集，哪些論壇國(guó)外留學(xué)生喜歡光顧，他們具備跨文化交流的基本常識(shí)，了解在招聘海外人才時(shí)需要注意哪些問(wèn)題。”金鶴說(shuō)，將人才招聘工作細(xì)分到極致，然后從專業(yè)角度切入，這樣招聘部門就變成了一個(gè)系統(tǒng)的人才供給部門，及時(shí)有效地起到選拔人才”的作用。
外派并非孤立行為
可以選擇的人多了，選派誰(shuí)出去便成了一件難事。相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)與流程是什么？派出去的員工如果失敗，風(fēng)險(xiǎn)由誰(shuí)承擔(dān)……解決了人才供給難題只是邁過(guò)了第一道關(guān)，對(duì)于國(guó)際化初始階段的海輝來(lái)說(shuō)，接下來(lái)的挑戰(zhàn)還有很多。面對(duì)這些此前并未接觸過(guò)的問(wèn)題，海輝人力資源部的同事一頭霧水。
在海外人才派遣上，只看員工的語(yǔ)言能力、業(yè)績(jī)表現(xiàn)，不做綜合評(píng)估，會(huì)有很大風(fēng)險(xiǎn)。此前海輝在這方面也吃過(guò)一些苦頭，有些員工各方面都很優(yōu)秀，感覺(jué)把海外業(yè)務(wù)搭建的任務(wù)交付給他會(huì)很順利地完成，很放心，結(jié)果有個(gè)別員工在簽證辦好后由于各種原因拒絕出國(guó)，也有出國(guó)后不久就選擇新的機(jī)會(huì)，拒絕回國(guó)的。
被外派出去的員工，一個(gè)人的簽證就要花幾千美元，出去以后如果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，這部分成本是相當(dāng)高的。”
如何保證員工服從公司安排，順利完成外派的工作任務(wù)？海輝在最初也想過(guò)一些辦法，例如要求員工支付賠償金等。這樣的想法我們都考慮過(guò)，也在一定程度上實(shí)施過(guò)。但是，高額的賠償會(huì)讓員工感覺(jué)不被信任，員工的滿意度和忠誠(chéng)度會(huì)下降，同時(shí)會(huì)降低員工參與外派項(xiàng)目的積極性；而且，這些可以計(jì)算的賠償比起那些無(wú)法量化的對(duì)業(yè)務(wù)的影響和損失來(lái)，就顯得微不足道了。”所以金鶴很快就轉(zhuǎn)變了思路，如果單純著眼于每個(gè)員工的成本和收益，海外業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)不可能有質(zhì)的飛躍”。
那么該如何對(duì)待這種現(xiàn)象呢？金鶴總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)是，要想調(diào)動(dòng)員工參與外派項(xiàng)目的積極性，提高外派員工的成功率，就不能把眼光放在短期的費(fèi)用問(wèn)題上，而是要營(yíng)造一種良好的企業(yè)氛圍，讓員工懂得珍惜這樣的外派機(jī)會(huì)，讓他們了解外派回國(guó)后會(huì)擁有更廣闊的職業(yè)空間。
要降低外派失敗的風(fēng)險(xiǎn)，首先要在外派人選上把關(guān)。在金鶴看來(lái)，外派人員的選擇除了考察員工的績(jī)效和能力外，還有幾點(diǎn)需要格外注意：一是準(zhǔn)確把握員工的思想動(dòng)態(tài)，要讓員工有足夠的歸屬感；
其次，不能完全指望員工主動(dòng)、自發(fā)地奉獻(xiàn)，要將外派計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃連在一起，讓員工把海外經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作自身成長(zhǎng)的一部分，以此拓寬國(guó)際視野和跨文化溝通能力；另外，要在崗位設(shè)置、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，把海外歸國(guó)人才作為重點(diǎn)發(fā)展對(duì)象。
當(dāng)把這些作為一種常態(tài)機(jī)制時(shí)，就會(huì)形成一種良性循環(huán)。”
很多開(kāi)展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)都會(huì)面臨這一矛盾，根據(jù)我們以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，歸根結(jié)底一句話，企業(yè)把外派這件事太過(guò)孤立地對(duì)待了，把外派當(dāng)成應(yīng)對(duì)項(xiàng)目或是給員工一個(gè)機(jī)會(huì)而已。”金鶴認(rèn)為，外派是公司人力資源戰(zhàn)略這盤(pán)棋里的一個(gè)棋子，它一定是員工職業(yè)發(fā)展中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司要有倡導(dǎo)員工去海外發(fā)展的文化氛圍，要讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到，外派經(jīng)驗(yàn)將是其未來(lái)晉升通道中重要的考量標(biāo)準(zhǔn)，不可以孤立地去看待。所以，如何調(diào)動(dòng)員工積極性，讓員工不僅把外派當(dāng)作是提升自己的機(jī)會(huì)，同時(shí)愿意在外派回國(guó)后繼續(xù)長(zhǎng)期為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量，這些是人力資源部必須考慮的問(wèn)題，而這些是需要通過(guò)構(gòu)建企業(yè)文化和員工的忠誠(chéng)度去實(shí)現(xiàn)的。”
現(xiàn)在，海輝的高管培養(yǎng)與選拔，有外派經(jīng)歷和國(guó)際化背景的員工會(huì)成為第一候選人。
多元融合，統(tǒng)一步調(diào)現(xiàn)在的海輝，無(wú)論是海外業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)還是海外人才的增多，都要比過(guò)去顯得更加全球化和多元化。但是，如何讓這種多元化在海輝融合得更好，是當(dāng)下最大的挑戰(zhàn)。
開(kāi)展海外業(yè)務(wù)的企業(yè)對(duì)人力資源的要求非常高，一些企業(yè)往往不太重視人力資源，高管們也習(xí)慣以報(bào)表、業(yè)績(jī)說(shuō)話，員工的想法、人員流動(dòng)率、工作的環(huán)境與氛圍并不是他們最優(yōu)先考慮的問(wèn)題。但作為HR，這些恰恰是工作的重點(diǎn)。HR要掌握管理者的心理，同時(shí)要了解員工的情況；在崗位的匹配上，也要將合適的人放在合適的位置。例如，要根據(jù)業(yè)務(wù)高管的風(fēng)格去為其匹配相應(yīng)的員工，否則很難發(fā)揮合力。這些也正是一個(gè)國(guó)際化企業(yè)所必須具備的，看起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，但要做好卻很難。
在海輝最近重新修訂的2.0版價(jià)值觀里，員工發(fā)展、多元融合被作為重點(diǎn)推行。在金鶴看來(lái)，在多元化的背景下，既要有個(gè)性，又要有共性。把一些看似口號(hào)的價(jià)值觀落到實(shí)處，變成員工共同的思想和行為，讓員工看到公司為他們提供的平臺(tái)和自己擁有的發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)海輝將來(lái)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。
海輝內(nèi)部設(shè)有一個(gè)ECC部門（員工溝通與關(guān)懷中心），除了為員工提供心理方面的咨詢和幫助外，這個(gè)部門更重要的作用是讓員工開(kāi)心地工作，其中對(duì)外派員工的關(guān)懷是ECC部門工作的重中之重。每逢節(jié)日，ECC都會(huì)要求業(yè)務(wù)部的總裁或副總裁親自打電話給每一位在海外過(guò)節(jié)的外派員工，祝他們節(jié)日快樂(lè)。每到年會(huì)的時(shí)候，公司也會(huì)錄制一些海外員工的影像資料現(xiàn)場(chǎng)播放，通過(guò)這樣的載體讓身在異鄉(xiāng)的員工感覺(jué)到大家庭的溫馨。
我們的業(yè)務(wù)部高管來(lái)自世界各地，做事風(fēng)格各異，要讓他們有一樣的思想、一樣的行為確實(shí)很難。”金鶴說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目也是當(dāng)下海輝人力資源戰(zhàn)略中的重要組成部分。在她看來(lái)，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，去找高管們的共性與個(gè)性，哪些保留，哪些摒棄，慢慢影響他們，讓他們有一樣的思維方式，聚攏在海輝共同的價(jià)值觀之下。
金鶴認(rèn)為，多元融合要從上至下地推行，逐級(jí)影響到多數(shù)的員工。我們也曾猶豫，現(xiàn)在就花這么多時(shí)間和精力去做企業(yè)文化的項(xiàng)目、員工關(guān)懷的項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的項(xiàng)目，到底應(yīng)不應(yīng)該？現(xiàn)在做時(shí)間是不是有點(diǎn)早？但最終，我們還是選擇了義無(wú)反顧。雖然困難重重，挑戰(zhàn)很大，但這些是打造百年長(zhǎng)青的企業(yè)的根基。”
人容易，事容易，人事不容易
當(dāng)下，人力資源要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴”已經(jīng)成為一種口號(hào)，但現(xiàn)實(shí)中很多公司的人力資源還只是執(zhí)行部門，距離真正的業(yè)務(wù)很遙遠(yuǎn)。金鶴在海輝工作了6年，此前有近4年的時(shí)間在做業(yè)務(wù)，后轉(zhuǎn)崗到人力資源部，并擔(dān)任集團(tuán)CHO.
通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗這件事就能看出來(lái)，在海輝，業(yè)務(wù)部門與人力資源部的關(guān)系有多么密切。”想起自己當(dāng)年對(duì)人力資源部的抱怨與不滿，她不禁啞然一笑，說(shuō)道：做人力資源的這幾年讓我體會(huì)非常深，才知道人力資源要成為業(yè)務(wù)的合作伙伴是多么難的一件事。”
金鶴現(xiàn)在更能深切地體會(huì)到將心比心”這四個(gè)字真不是說(shuō)說(shuō)那么簡(jiǎn)單。做業(yè)務(wù)時(shí)，她總以挑剔的眼光去看HR，覺(jué)得人力資源是件簡(jiǎn)單的工作，總有滿腹的牢騷向他們發(fā)泄?，F(xiàn)在自己做了人力資源工作，就會(huì)檢視自己，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門向我抱怨時(shí)我也能理解他們。當(dāng)大家以理解的心態(tài)去做事時(shí)，工作質(zhì)量會(huì)有質(zhì)的變化。”
業(yè)務(wù)出身的金鶴會(huì)時(shí)時(shí)提醒下屬要理解業(yè)務(wù)部門希望HR提供怎樣的幫助和服務(wù)，HR應(yīng)該怎么做。業(yè)務(wù)部門是為外部的客戶提供服務(wù)，而HR是為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。人力資源工作的難度表現(xiàn)在為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)的同時(shí)，要幫助業(yè)務(wù)部門制定最優(yōu)的人力資源策略，這是一項(xiàng)關(guān)鍵卻很復(fù)雜的重任。”金鶴竭力倡導(dǎo)以業(yè)務(wù)發(fā)展的視角看人力資源工作，她在努力地把她領(lǐng)導(dǎo)的人力資源團(tuán)隊(duì)打造成善于針對(duì)各業(yè)務(wù)部門發(fā)展特點(diǎn)提供專業(yè)的人力資源咨詢與服務(wù)的精英團(tuán)隊(duì)。
我們團(tuán)隊(duì)2011年的目標(biāo)就是讓業(yè)務(wù)部門更深刻地感受到人力資源部對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值。”對(duì)金鶴來(lái)說(shuō)，服務(wù)的價(jià)值”很難把握，一味生搬硬套公司的管理規(guī)定，勢(shì)必很難滿足業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需要；但是，如果遇事便靈活處理”，那無(wú)疑會(huì)被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走。所以HR一定要有自己的底線，在一定的范圍內(nèi)掌握靈活性以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，但同時(shí)要學(xué)會(huì)對(duì)越界的行為說(shuō)‘NO’”。
更多的挑戰(zhàn)
在金鶴看來(lái)，無(wú)論是以何種業(yè)務(wù)模式為主的企業(yè)，都要將關(guān)心員工放在第一位，而真正的關(guān)心一定是通過(guò)具體的事情表現(xiàn)出來(lái)的，要讓員工感知得到。
我們之前也有過(guò)教訓(xùn)，花了很多精力招到一批人，但缺少相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月便被其他公司挖走了。”
有過(guò)這些教訓(xùn)后，現(xiàn)在外派人員的薪酬、福利標(biāo)準(zhǔn)都有相應(yīng)的流程，每年人力資源部都會(huì)邀請(qǐng)咨詢公司作薪酬調(diào)研，之后再參考同行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定公司自己的標(biāo)準(zhǔn)。
僅有這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。說(shuō)到員工關(guān)懷的細(xì)節(jié)，此前海輝只為海外員工提供福利和補(bǔ)助，沒(méi)有提供找房子、周邊環(huán)境介紹等服務(wù)?，F(xiàn)在，這些事情已經(jīng)形成常態(tài)，比如海輝中國(guó)的HR和美國(guó)的HR會(huì)相互溝通，什么時(shí)間會(huì)派去多少人，要準(zhǔn)備多少公寓，工資如何發(fā)放，公司周邊有哪些超市便利店……所有的后勤保障都要詳細(xì)介紹。沒(méi)有相應(yīng)的后勤保障，員工會(huì)很不踏實(shí)，而這些人才都是被呵護(hù)的，而且經(jīng)過(guò)重重篩選才被選派到國(guó)外，成本非常高，我們失敗不起。”
目前海輝在外派員工‘走出去’方面做的已經(jīng)不錯(cuò)，但對(duì)‘請(qǐng)進(jìn)來(lái)的’海外人才的潛力挖掘還不夠。這些海外人才的文化背景、溝通習(xí)慣和價(jià)值觀都與國(guó)內(nèi)員工有很大差異，他們當(dāng)中有很多人的能力和經(jīng)驗(yàn)并沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。”所以，如何讓這些請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的海外人才真正融入到海輝這個(gè)大家庭里，讓他們像在自己國(guó)家一樣充分發(fā)掘自己的能量，這是擺在金鶴和她的團(tuán)隊(duì)面前的又一個(gè)課題。
2011年是海輝上市以后的第一個(gè)完整財(cái)年，而國(guó)際化進(jìn)程也會(huì)上一個(gè)新臺(tái)階。目前海輝國(guó)際化進(jìn)程中的人力資源工作還有很長(zhǎng)的路要走，這主要表現(xiàn)在兩方面：一是海外人才所占的比重要進(jìn)一步增加，當(dāng)海外人才成為公司人才結(jié)構(gòu)中的主體之一，流程、制度、方法才能變得更完善、更系統(tǒng)。另一方面，尊重信任、多元融合等新的價(jià)值觀體系剛剛形成，要把它變成所有員工心中所想，并在實(shí)際的行動(dòng)中達(dá)到高度統(tǒng)一，還需要一定的時(shí)間。但是有理由相信，金鶴和她所領(lǐng)導(dǎo)的人力資源團(tuán)隊(duì)有能力在2011年幫助海輝集團(tuán)在國(guó)際化進(jìn)程中邁出更加堅(jiān)實(shí)的一步。
