外包一詞興起于20世紀(jì)80年代,是西方企業(yè)實(shí)施回歸主業(yè),強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)”大背景下風(fēng)行起來的一種企業(yè)新戰(zhàn)略手段。其核心思想是企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優(yōu)勢,僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù),而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識(shí)的企業(yè)或機(jī)構(gòu)。一言以蔽之,就是把專業(yè)的事交給專業(yè)的人—省錢。
管理大師德魯克在其《大變革時(shí)代的管理》一書中曾說過這樣一段話:再過10或15年,組織也許會(huì)將所有‘支持性’而不‘產(chǎn)生收入’的工作以及所有不提供升入高級(jí)管理層職業(yè)機(jī)會(huì)的活動(dòng)都委托給出外單位去做。”在過去的20年里,外包的迅速發(fā)展更是證實(shí)了大師的預(yù)言。
IT部門本應(yīng)該重新將重點(diǎn)放在關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)勢服務(wù)和創(chuàng)新上,為業(yè)務(wù)部門提供較高的IT戰(zhàn)略價(jià)值。在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候,這更應(yīng)該是每位CIO更迫切去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),但是如果CIO迫于成本削減壓力下,就可能沒有時(shí)間或預(yù)算來實(shí)施這種轉(zhuǎn)變。
而隨著金融危機(jī)的影響日益加重,企業(yè)會(huì)更加專注于自己的核心業(yè)務(wù),更關(guān)注成本控制。CIO將IT業(yè)務(wù)外包出去時(shí)需要更小心謹(jǐn)慎,只外包那些適合外包的業(yè)務(wù),而留下那些不適合外包的。面對(duì)雪上加霜的低迷市場,如何作出英明的IT外包決策是CIO們的一個(gè)考驗(yàn)。讓IT外包不僅成為IT部門減負(fù)的工具,更能夠強(qiáng)身健體,成為企業(yè)戰(zhàn)略的助力。
把IT全部包出去”
在分工協(xié)作越來越細(xì)化的今天,無論是硬件設(shè)備、軟件開發(fā)和應(yīng)用,還是IT運(yùn)維,對(duì)CIO來說幾乎沒有什么不能外包。
IT外包的源頭大概可以追溯到1989年,自從柯達(dá)公司首次將其信息技術(shù)的主要業(yè)務(wù)外包以來,信息技術(shù)的外包產(chǎn)業(yè)的蓬勃期逐漸洶涌而至。20年后的今天,IT外包的喧嘩聲已趨于平靜,還有人猜測外包的瓶頸期不日將至。
的確,在當(dāng)前的環(huán)境下,各個(gè)行業(yè)的客戶都在重新考慮業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí),重新制定技術(shù)和相關(guān)開支的優(yōu)先級(jí)。但企業(yè)對(duì)于服務(wù),如應(yīng)用程序維護(hù)、IT 基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)、BPO、KPO等服務(wù)的需求從未降低。
經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴人們一個(gè)道理:術(shù)業(yè)有專攻,讓專業(yè)人專注做擅長的事情將收獲更大。IT外包讓CIO看到了專攻的切實(shí)好處,讓公司集中精力做核心業(yè)務(wù),而把其他IT業(yè)務(wù)交給更專業(yè)的IT公司。
當(dāng)CIO遭遇外包
目前的情況反而對(duì)全球型外包行業(yè)更有利。在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期,企業(yè)可能會(huì)增加他們的離岸費(fèi)用,以相同或更少的開銷來完成自己的任務(wù)。其實(shí),降低成本并不是企業(yè)進(jìn)行外包的唯一動(dòng)力,另一大驅(qū)動(dòng)力是他們?nèi)阅軓耐獍锌吹阶约核璧膬r(jià)值”。
在硬件方面,PC不用買,有虛擬終端。服務(wù)器更是不必買,機(jī)房和設(shè)備都可以租用,只要交給IDC,就可以像用水用電一樣用IT了。
在服務(wù)方面,IT服務(wù)更是可以外包,從運(yùn)維服務(wù)到IT治理,都可以借助外腦,省心省力。人才不夠了,照樣可以租,方式靈活又有保證。
越來越熱的云計(jì)算更是為CIO們提供了一副前景美好的圖畫,云計(jì)算可以稱之為未來最理想化的外包模式,企業(yè)所需要的一切都可以通過云計(jì)算以打包的服務(wù)模式提供。作為云計(jì)算一種形式的SaaS,隨著政府的支持也越來越紅火。經(jīng)濟(jì)危機(jī)了,當(dāng)CIO遇到外包會(huì)擦出什么樣的火花?
不同時(shí)期的外包驅(qū)動(dòng)力
中國的IT外包業(yè)務(wù)成熟程度有著廣泛的行業(yè)差別。比如早期更容易接受外包服務(wù)的是生命科學(xué)和保險(xiǎn)行業(yè)客戶,這也是當(dāng)時(shí)外包商的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。現(xiàn)在,業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵因素是擴(kuò)大外包服務(wù)產(chǎn)品的產(chǎn)品線,向更廣泛的行業(yè)提供戰(zhàn)略性外包服務(wù)。Cognizant中國區(qū)總經(jīng)理?xiàng)詈榱终f:現(xiàn)在的客戶都在著手到處尋找合適人才。如同制造業(yè)的供應(yīng)鏈一樣,服務(wù)價(jià)值鏈也正在大踏步地實(shí)現(xiàn)全球化。”
像許多軟件公司一樣,Cognizant的前身也是一個(gè)企業(yè)的IT部門。作為美國著名的商業(yè)信息服務(wù)機(jī)構(gòu)鄧白氏公司的IT和維護(hù)服務(wù)部門,Cognizant成立于1994年,兩年后從鄧白氏公司剝離出來,成為獨(dú)立的信息技術(shù)、咨詢和商業(yè)流程外包服務(wù)提供商。
Cognizant目前在中國的業(yè)務(wù)主要圍繞四大產(chǎn)業(yè)集群:金融服務(wù);醫(yī)療;制造業(yè)、零售業(yè)和物流;以及包括通信、媒體和信息服務(wù)在內(nèi)的高科技行業(yè)。
之所以將工作重心轉(zhuǎn)移至此,是因?yàn)樗鼈兪窃诤暧^經(jīng)濟(jì)環(huán)境中仍保持旺盛的需求,表現(xiàn)相當(dāng)活躍。楊洪林說,目前增長最快的業(yè)務(wù)來自成本控制服務(wù),如應(yīng)用程序維護(hù)、IT基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)以及業(yè)務(wù)和知識(shí)流程外包等。
不該忽視的用戶體驗(yàn)
Cognizant在采取每一條戰(zhàn)略之前都要自問:它符合客戶的最佳利益嗎?”比如讓公司的大批高層管理、業(yè)務(wù)主管與銷售人員一起深入客戶,以提高決策和響應(yīng)的速度;再比如根據(jù)特定的行業(yè)進(jìn)行自我調(diào)整,把重心從提供解決方案轉(zhuǎn)向提供技術(shù)能力等。因?yàn)楦P(guān)注客戶的業(yè)務(wù)價(jià)值,Cognizant業(yè)務(wù)的回頭客一直占總業(yè)務(wù)量的90%以上。Cognizant因此非常注重客戶關(guān)系管理,在經(jīng)濟(jì)衰退期,Cognizant反而投入數(shù)千萬美元來開發(fā)客戶,維持客戶關(guān)系。
用戶體驗(yàn)管理(CEM)早已不是什么新概念了,雖然都以用戶為目標(biāo),但CEM不同于CRM,它通過技術(shù)手段設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)和持續(xù)改進(jìn)客戶在與企業(yè)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)交互時(shí)的方式和舒適度,從而使客戶在他們選定的途徑和時(shí)間獲得期望的結(jié)果。
CEM有別于傳統(tǒng)的CRM:CEM是以用戶的視角作為觀察問題的出發(fā)點(diǎn)(由外而內(nèi)),而CRM則是以組織自身的角度為起點(diǎn)(由內(nèi)而外)。CEM賦予了CRM更多的商業(yè)性和可盈利性,讓它從戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略,還原了CRM的初衷。
許多早期的CRM實(shí)施效果之所以令人失望,也是因?yàn)榉?wù)商錯(cuò)誤地認(rèn)為單憑技術(shù)就能使企業(yè)更加貼近用戶,而忽略了用戶的使用感受。
重視用戶體驗(yàn)不僅能帶來回頭客,也許還能幫自己拉來合作伙伴。Cognizant就嘗到了這樣的甜頭。荷蘭本土的大型IT服務(wù)提供商Ordina主要面向荷蘭和比利時(shí)市場交付咨詢、ICT及外包解決方案,如果能和這樣的本土巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,將有效地補(bǔ)充Cognizant的全球交付模型,幫助其擴(kuò)大歐洲市場的疆土。
成全這一設(shè)想的是Cognizant的客戶—荷蘭最大的銀行集團(tuán) Rabobank,它策劃了這一合作聯(lián)盟,使得兩個(gè)IT提供商都能獲得全新的發(fā)展機(jī)會(huì),同時(shí)有利于在比荷盧經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟中進(jìn)行全球采購,推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、流程改進(jìn)和創(chuàng)新。
消弭外包的潛在風(fēng)險(xiǎn)
不可否認(rèn)的是,外包也存在著一系列的問題。外包的幾個(gè)最主要的幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在:外包可能會(huì)讓企業(yè)失去產(chǎn)業(yè)信息,泄漏私有信息;外包可能減低企業(yè)的利潤;外包可能讓企業(yè)面臨不完全競爭的威脅;外包可能會(huì)增加協(xié)調(diào)難度,一個(gè)供貨商沒有按期交貨,就可能造成另一家工廠的倒閉。有效的管理IT外包項(xiàng)目也很重要;外包還可能會(huì)使專用性投資不足;外包有可能減少公司學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和核心競爭力培養(yǎng)機(jī)會(huì)。
特別在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)選擇外包不單是為了絕對(duì)的節(jié)省,而是為了更多的創(chuàng)收。IT業(yè)務(wù)外包的真正意義是對(duì)于企業(yè)非核心事務(wù)的進(jìn)一步壓縮,利用專業(yè)化分工以更低的價(jià)格,得到更為專業(yè)和靈活的IT應(yīng)用和服務(wù)。
盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業(yè)之間,卻鮮有CIO能真正掌握如何破冰IT外包的困局。事實(shí)上,很多CIO還在不斷地作出一些糟糕的決策,給企業(yè)價(jià)值帶來了不必要的破壞。
對(duì)任何一個(gè)組織來說,IT外包都是組織內(nèi)一件極其重要的事情,IT外包的最終決策應(yīng)該得到組織高層管理人員的最終協(xié)商和討論。CIO在此過程中應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起一個(gè)組織內(nèi)外有效的溝通者、一個(gè)決策過程中強(qiáng)有力的支持者、一個(gè)最終決策的制訂者以及IT外包項(xiàng)目實(shí)施的規(guī)劃者和管理監(jiān)督者。
首先要嚴(yán)格選擇外包服務(wù)商,做到加強(qiáng)對(duì)外包合同的管理、服務(wù)協(xié)議盡可能詳盡等,以控制外包風(fēng)險(xiǎn)。而后CIO應(yīng)該發(fā)揮出擁有先進(jìn)管理方法和理念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)特作用,以決策者的角度考慮IT外包,這樣才能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下利用外包過冬”。