春節(jié)前，與一位知名企業(yè)的董事長(zhǎng)喝茶，他興奮的向我介紹了公司一年來(lái)的進(jìn)步?？吹贸鰜?lái)，這位老板對(duì)公司的業(yè)績(jī)很是滿意，眉梢、眼角都洋溢著成功人士的意氣風(fēng)發(fā)。必須承認(rèn)，他確是我們業(yè)內(nèi)非常優(yōu)秀的企業(yè)所有者，對(duì)事業(yè)的執(zhí)著，讓他將全部精力都投入到工作中。當(dāng)然在介紹一年業(yè)績(jī)的末了，他還是不忘謙虛地說(shuō)：你能幫我看一下，對(duì)我的工作提點(diǎn)批評(píng)嗎？”我猶豫了一下，覺(jué)得還是實(shí)話實(shí)說(shuō)的好。我深知，我面對(duì)的是一位頗有造詣的技術(shù)專(zhuān)家，也是一位成功的創(chuàng)業(yè)者，更是一位誠(chéng)實(shí)、認(rèn)真、忠厚的書(shū)生。我想面對(duì)這樣的人，語(yǔ)言應(yīng)不必包裝，采取直截了當(dāng)?shù)姆椒楹谩?/p>
稍微梳理一下思路，我做了一個(gè)反問(wèn)：剛剛你講了40分鐘，其中15分鐘在介紹公司的技術(shù)研發(fā)成就、15分鐘講述公司成長(zhǎng)和進(jìn)入行業(yè)垂直市場(chǎng)的業(yè)績(jī)、10分鐘介紹公司的融資考慮。唯獨(dú)沒(méi)有花時(shí)間，介紹公司核心團(tuán)隊(duì)的情況？我想問(wèn)一下，你是否能隨時(shí)掌握，公司內(nèi)最高層級(jí)1% 的員工，他們平時(shí)在想些什么？這些人是否也能像你一樣，把公司看成自己的公司，并將全部精力投入到事業(yè)中？這1%當(dāng)中，誰(shuí)可與公司榮辱與共？我的問(wèn)題可能過(guò)于犀利、尖刻，或是因?yàn)檫@位老板沒(méi)有思想準(zhǔn)備，他一時(shí)之間有點(diǎn)回不過(guò)神來(lái)，好像被打蒙了的感覺(jué)。
其實(shí)他的這種反應(yīng)，并非特例。服務(wù)外包企業(yè)的老板們，多數(shù)有著國(guó)內(nèi)、外知名學(xué)府的學(xué)歷背景。幾乎都出身于技術(shù)研發(fā)一線，有著非同尋常的執(zhí)行力，對(duì)做事有著特殊的偏愛(ài)和興趣。但對(duì)管理，尤其是對(duì)人的管理，還不能說(shuō)已經(jīng)具備了成熟的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，他們中的許多人，后來(lái)又讀了MBA，但想讓技術(shù)專(zhuān)家朝夕之間，升華為練達(dá)的管理者絕非易事，故上面的場(chǎng)景，也就不足為奇了。
今天我們的服務(wù)外包領(lǐng)軍企業(yè)，少則五六千人，多則已經(jīng)突破萬(wàn)人。然與全球同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)相比，如：IBM、HP、富士通、NEC、TCS和Infosys，我們的企業(yè)仍處在從幼稚走向成熟的階段。今后五到十年，部分領(lǐng)軍企業(yè)，會(huì)成長(zhǎng)到五萬(wàn)乃至十萬(wàn)人。那時(shí)公司的戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)，應(yīng)是占公司員工總數(shù)的萬(wàn)分之一的關(guān)鍵人、企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，將是占公司員工總數(shù)千分之一的高管們、研發(fā)與管理團(tuán)隊(duì)，會(huì)是占公司員工總數(shù)百分之一的總監(jiān)和主管們。可見(jiàn)今后我們大企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行能力，將取決于這百分之一、千分之一和萬(wàn)分之一”。用什么方法讓這三個(gè)分之一”的核心骨干團(tuán)隊(duì)成員擰成一股繩，使其中每一個(gè)人的聰明才智充分釋放出來(lái)，并最大限度的形成合力，應(yīng)是企業(yè)老板的主要管理課題。那時(shí)老板個(gè)人的執(zhí)行力，已不再重要了，企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行能力將取決于整個(gè)核心骨干團(tuán)隊(duì)的能力組合。如何尋找、如何訓(xùn)練、如何激勵(lì)核心骨干團(tuán)隊(duì)的員工，如何配置、如何協(xié)調(diào)核心骨干團(tuán)隊(duì)的協(xié)同能力，應(yīng)成為老板每天工作的主要部分。我們必須承認(rèn)，公司內(nèi)的所有重要工作，老板均有可能委托給相應(yīng)的高管或?qū)＜襾?lái)完成。唯有對(duì)核心骨干團(tuán)隊(duì)員工的訓(xùn)練、管理和激勵(lì)工作，老板一定要親力親為。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是管好人、管理好直接向老板報(bào)告的關(guān)鍵人”。
其實(shí)任何企業(yè)的基本目標(biāo)都是將本求利，都在追求利益最大化。然時(shí)日久了，大家可能會(huì)形成誤解：暨股本金投資人，應(yīng)獲得企業(yè)的全部剩余價(jià)值”。而在當(dāng)今的高技術(shù)和知識(shí)密集型企業(yè)中，資金帶來(lái)的價(jià)值已經(jīng)不再那么重要了。在這樣的企業(yè)中，知識(shí)和信息的價(jià)值遠(yuǎn)超過(guò)現(xiàn)金的價(jià)值。故此，具有經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的人，其價(jià)值變得十分關(guān)鍵。所以今天就有了人力資本”的概念。理論上講：所有資本投入者，均應(yīng)參與剩余價(jià)值的分配，在高技術(shù)和知識(shí)密集型企業(yè)中，人力資本投入者，應(yīng)與現(xiàn)金資本投入者共同分享企業(yè)的剩余價(jià)值。”其實(shí)，這在我們行內(nèi)也不乏先例，1995年某公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，其創(chuàng)始伙伴中，僅一人有能力出資注冊(cè)成立了公司，而參與創(chuàng)業(yè)的合伙者平分了企業(yè)的股權(quán)，大家約定股東們必須參加經(jīng)營(yíng)，用自己的知識(shí)、智慧和經(jīng)驗(yàn)的付出，獲得公司剩余價(jià)值的分配權(quán)?？梢?jiàn)，大家自覺(jué)不自覺(jué)的，已經(jīng)將人力資本的價(jià)值擺在現(xiàn)金前面了。承認(rèn)了人力資本在知識(shí)密集型企業(yè)中，有著獲得平等分配收益的權(quán)利。
記得在97年，我在NEC通信任綜合管理部部長(zhǎng)的時(shí)候，曾有機(jī)會(huì)與清華大學(xué)管院的魏老師，一起討論企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)理論，其時(shí)魏老師有一段精辟的論述：人進(jìn)入職場(chǎng)，無(wú)非在追逐兩個(gè)目標(biāo)，暨：做大事和掙大錢(qián)，所謂做大事，是希望在事業(yè)上能發(fā)揮自己的人生價(jià)值，最終達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的境界，讓個(gè)人的理想變成現(xiàn)實(shí)，沒(méi)有虛度人生。所謂掙大錢(qián)，就是你的業(yè)績(jī)和成功被企業(yè)承認(rèn)、被市場(chǎng)認(rèn)可并獲得了合理的回報(bào)。”可見(jiàn)職場(chǎng)內(nèi)的每個(gè)人，都希望自己的能力被市場(chǎng)和老板認(rèn)可，并獲得更大的平臺(tái)，好充分施展自己的才華。當(dāng)然也希望在薪資之外，還能參與企業(yè)剩余價(jià)值的分配。直白地講，就是希望成為公司所有者群體的一份子，自己的人力資本投入，也能有機(jī)會(huì)獲得相應(yīng)的剩余價(jià)值分配。根據(jù)魏老師的理論，老板們完全可以逆向思考，如何管理好你的關(guān)鍵員工？如何帶好你的核心骨干團(tuán)隊(duì)？以下僅是自己的一些思考和經(jīng)驗(yàn)，希望能給老板們一些參考或能起到拋磚引玉的效果則更好。
一、老板的主要精力應(yīng)用于人的管理
其實(shí)我們今天的老板們很累，要管：戰(zhàn)略、資金、技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)與銷(xiāo)售、人力資源、資產(chǎn)處置、突發(fā)事件應(yīng)對(duì)等等，同時(shí)還要關(guān)注各種政治、經(jīng)濟(jì)和行業(yè)信息。而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中，老板們的精力往往會(huì)被那些緊急并重要”的事件牽制，不能合理有效的分配。人力資源管理與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)盡管重要，但由于其緊急程度不足，往往會(huì)被擱置。而技術(shù)知識(shí)密集型企業(yè)的老板們，多是技術(shù)背景出身，關(guān)注自己熟悉的事務(wù)又是人的天性。這樣，人力資源管理與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就更加容易在老板的意識(shí)中被邊緣化。
我們回到前面的觀點(diǎn)：公司內(nèi)的所有重要工作，老板均可能委托給企業(yè)內(nèi)相應(yīng)的高管或?qū)＜襾?lái)執(zhí)行，唯有對(duì)核心團(tuán)隊(duì)人員的管理工作，老板一定要親力親為”。在老板的工作時(shí)間表內(nèi)如何將人的管理放在第一位？如何拿出足夠的精力，去研究和琢磨企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)員工，將是老板們的首要課題。如果老板在人的工作上下足了功夫，每一位核心員工，都會(huì)成為企業(yè)一個(gè)方面工作的老板”。企業(yè)的戰(zhàn)略、資金、技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)與銷(xiāo)售、人力資源管理、資產(chǎn)處置、突發(fā)事件應(yīng)對(duì)等等，都有相應(yīng)的老板”來(lái)替你妥善處置。做如此老板”們的老板，豈不是更好？何樂(lè)而不為呢？
二、通過(guò)空降與培養(yǎng)形成企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)
最近某公司規(guī)模超過(guò)萬(wàn)人，其董事長(zhǎng)講：我們15年的發(fā)展歷史，大致可以分為兩個(gè)階段，前7年為初創(chuàng)階段，公司由幾人發(fā)展到300人，后七年是成長(zhǎng)階段，我們由300人發(fā)展到10,000人。”可見(jiàn)后七年完成了三十幾倍的成長(zhǎng)。當(dāng)然，如此高的發(fā)展速度，不會(huì)僅僅依靠自然成長(zhǎng)獲得，期間還伴隨著對(duì)小企業(yè)的不斷兼并、收購(gòu)。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，企業(yè)的高管、總監(jiān)及經(jīng)理人員團(tuán)隊(duì)，也在迅速壯大。這樣，企業(yè)對(duì)高層人員的招聘和定向獵頭工作，對(duì)管理層而言壓力自然也很大。
當(dāng)企業(yè)為應(yīng)對(duì)快速成長(zhǎng)，到處尋覓高管和經(jīng)理人的空降兵”時(shí)，也應(yīng)同時(shí)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的人力資源的發(fā)掘工作。其實(shí)，不知大家有沒(méi)有注意到？引進(jìn)的空降經(jīng)理人，需要時(shí)間熟悉環(huán)境，逐步適應(yīng)企業(yè)文化，還要與企業(yè)原有的管理團(tuán)隊(duì)，通過(guò)磨合相互了解而形成合力。更重要的是，新人進(jìn)門(mén)往往急于做出業(yè)績(jī)，以證明自己的實(shí)力，穩(wěn)固自己的位置。然，往往欲速則不達(dá)，還會(huì)給老板和自己造成不應(yīng)有的壓力。所以，盡管沒(méi)有統(tǒng)計(jì)依據(jù)，我認(rèn)為引入空降經(jīng)理人的成功率，其實(shí)并不高，同時(shí)也會(huì)耗費(fèi)相應(yīng)的成本和時(shí)間。而過(guò)度引入空降兵，會(huì)讓企業(yè)內(nèi)部員工，看不清自己職業(yè)階梯的路徑，容易引起不應(yīng)有的離職。業(yè)內(nèi)經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣的話：要升職、要加薪，最好的路徑是跳槽。”當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和訓(xùn)練經(jīng)理人，要有相應(yīng)的成本和時(shí)間，但成功率和穩(wěn)定性都會(huì)比較高，且文化問(wèn)題和磨合問(wèn)題都不存在。故此，我們可以說(shuō)：對(duì)于我們的領(lǐng)軍企業(yè)而言，空降與培養(yǎng)是獲得理想經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，不可或缺的兩條有效途徑。”其實(shí)許多優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)，如IBM、NEC等則是以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)練，作為經(jīng)理人員的主要來(lái)源。最后，我想用IBM向中國(guó)機(jī)構(gòu)，派遣高管的三條標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)結(jié)束這段討論：1、其必須是在中國(guó)現(xiàn)地不可獲得的技術(shù)或管理專(zhuān)家；2、其應(yīng)了解現(xiàn)地文化，能用現(xiàn)地語(yǔ)言與本土員工流利的交流；3、其能長(zhǎng)期在現(xiàn)地任職（最好能攜全家赴任）。這種設(shè)計(jì)或許應(yīng)值得我們借鑒和參考。
三、委以重任與適度授權(quán)
前面我們有一個(gè)命題：人都希望做大事并掙大錢(qián)”，將做大事放在前面，可見(jiàn)事業(yè)的成功優(yōu)于掙大錢(qián)也先于掙大錢(qián)，掙大錢(qián)僅是事業(yè)成功的具體表現(xiàn)，是社會(huì)對(duì)成功者的承認(rèn)和報(bào)償！老板們有時(shí)會(huì)有一點(diǎn)誤解，以為員工僅僅是為了報(bào)酬才來(lái)工作的。其實(shí)對(duì)于勞動(dòng)者而言，往往希望同時(shí)得到：成功的滿足感和獲取滿意報(bào)酬。特別值得注意的是，幾乎所有人，都希望在自己所處的人群中，可以出類(lèi)拔萃先于別人成功，贏得人們尊敬和贊許的目光。可見(jiàn)，幫助員工取得成功，應(yīng)是老板們事業(yè)。這也就是管理學(xué)上常常講的，老板要為員工提供具有挑戰(zhàn)性的職位與工作目標(biāo)，并幫助其獲得成功。
其實(shí)，老板們很辛苦，要研究向你報(bào)告的人群中，每個(gè)人以往的業(yè)績(jī)及經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)和專(zhuān)長(zhǎng)、學(xué)習(xí)與應(yīng)變能力、策劃與執(zhí)行力、膽識(shí)與度量、溝通與社交技巧、資源與關(guān)系等等。以此作為給員工設(shè)計(jì)職位和委以責(zé)任的依據(jù)。為使員工能有效負(fù)擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，老板還要學(xué)會(huì)適度授權(quán)。其實(shí)授權(quán)，是對(duì)員工承擔(dān)規(guī)定目標(biāo)責(zé)任時(shí)，對(duì)其所掌握資源不足之補(bǔ)償，是幫助員工取得成功的有效資源支持。其實(shí)授權(quán)是老板的工作技巧之一，過(guò)度授權(quán)會(huì)使組織渙散、疏于管理。授權(quán)不足會(huì)讓組織活力受到束縛、缺乏對(duì)執(zhí)行目標(biāo)的沖擊力。所以，適度授權(quán)是一個(gè)很難的課題，完成同樣的任務(wù)目標(biāo)，對(duì)于偏保守和較激進(jìn)的任務(wù)執(zhí)行人而言，授權(quán)的尺度可能會(huì)略有不同，這可能就是所謂老板駕馭團(tuán)隊(duì)的藝術(shù)。總的來(lái)講，老板希望有一支執(zhí)行力強(qiáng)的隊(duì)伍，通過(guò)委以重任和授予權(quán)力，可以逐步訓(xùn)練出一批各具專(zhuān)長(zhǎng)的核心團(tuán)隊(duì)，也就是應(yīng)對(duì)企業(yè)各方面工作的老板”，那時(shí)老板才可以成為統(tǒng)御老板”團(tuán)隊(duì)的老板，才可以成就規(guī)模龐大的優(yōu)秀企業(yè)。
四、直接溝通與定期交流制度
在企業(yè)管理中，溝通是永恒的課題。尤其是老板和直接向老板報(bào)告的員工之間，溝通是不可缺少的工具。NEC內(nèi)部有一個(gè)訓(xùn)練，叫做雙向溝通，強(qiáng)調(diào)的是一對(duì)一的直接溝通。因?yàn)槔习迮c高管之間的交流，往往是基于企業(yè)某一方面具體工作展開(kāi)的討論，一對(duì)一的直接交流效果會(huì)好。直接交流的進(jìn)一步目的，是責(zé)任與授權(quán)的有效梳理。企業(yè)運(yùn)作也講究一張一弛，張弛有度，授權(quán)為張，對(duì)任務(wù)執(zhí)行情況和權(quán)力的使用情況，進(jìn)行跟蹤、梳理和調(diào)整即為馳。
再有，一般而言由于信息不對(duì)稱的原因，每一個(gè)人看到的自己會(huì)略高于實(shí)際，而看到的別人又會(huì)低于其實(shí)際。這種錯(cuò)誤判斷幾乎人皆有之，但這種誤判的積累對(duì)企業(yè)十分有害。其會(huì)在高管職位設(shè)置、授予權(quán)力和利益分配中，形成心里的不平和不滿。久而久之，會(huì)在高管之間形成摩擦，甚至影響部門(mén)之間的配合，降低企業(yè)的整體執(zhí)行力。此時(shí)老板應(yīng)能于細(xì)微處發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，具備觀一葉落而知秋至的洞察力，發(fā)現(xiàn)這種心里的誤判與不平，通過(guò)溝通及時(shí)梳理、打開(kāi)人們的心結(jié)，釋放不平和不滿的累積，不斷擰緊這根繩索，保持企業(yè)的合力。
總的來(lái)講，老板與核心團(tuán)隊(duì)成員一對(duì)一直面坦誠(chéng)溝通，是推動(dòng)企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的重要引擎，是釋放誤解和保持信任的潤(rùn)滑劑與粘合劑，是信息交流和心靈溝通的媒介。故此定期、制度化的與不定期的溝通應(yīng)成為老板的首選管理工具。
五、上行用人與三線經(jīng)理
對(duì)于用人，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到這樣的講法：人盡其才、物盡其用，或用其所長(zhǎng)、避其所短。其實(shí)，在此之外還應(yīng)有第三個(gè)原則，就是人要向上用、切莫向下用人！也就是，針對(duì)職位任職標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)擇條件略低于任職標(biāo)準(zhǔn)的人選，來(lái)?yè)?dān)任職位。原因有二：其一，之前我們?cè)懻撨^(guò),幾乎所有人評(píng)價(jià)自己時(shí)，都會(huì)高過(guò)實(shí)際，上行用人，恰好會(huì)適應(yīng)人們的普遍心理。其二，所謂上行用人，也是我們常講的，給人以具有挑戰(zhàn)性的職位，以最大限度的激發(fā)其熱情和潛力。
記得一本教科書(shū)中曾這樣描述：選擇高過(guò)職位要求和低于職位要求的兩組人選，承擔(dān)同樣的工作職位。一段時(shí)間后進(jìn)行對(duì)比，結(jié)果是后一組創(chuàng)造的平均業(yè)績(jī)，反而高過(guò)前一組。研究發(fā)現(xiàn)，前一組人員普遍認(rèn)為，上司低估了自己的價(jià)值，安排的職位有失公允。其承擔(dān)的任務(wù)或目標(biāo)，是好久之前就經(jīng)歷的簡(jiǎn)單任務(wù)，毫無(wú)新意、不具任何的挑戰(zhàn)性，當(dāng)然也就激發(fā)不出熱情，執(zhí)行結(jié)果自然會(huì)平平，可見(jiàn)上行用人遠(yuǎn)好過(guò)下行用人。
有人會(huì)問(wèn)？我們也知道，采用上行用人之法很好。但越向上走，職業(yè)階梯上端的空間有限，如何安排諸多希望有挑戰(zhàn)性職位的人呢？以前我也有過(guò)類(lèi)似的困惑，了解了IBM的三線經(jīng)理劃分原則后，才發(fā)現(xiàn)原來(lái)還有如此好的用人之道！在IBM，直接承擔(dān)量化業(yè)績(jī)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，一般被稱為一線經(jīng)理。他們年富力強(qiáng)、體力好、反應(yīng)快，所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)有著極強(qiáng)的執(zhí)行力，個(gè)人也有著無(wú)限的職業(yè)發(fā)展空間。IBM將大區(qū)或某一國(guó)家市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人歸為二線經(jīng)理，他們的責(zé)任是制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資源、編制規(guī)劃與計(jì)劃，并作為一線經(jīng)理的督導(dǎo)者和教練人。他們對(duì)整體目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，但他們已不再承擔(dān)業(yè)績(jī)目標(biāo)的直接執(zhí)行責(zé)任了。IBM內(nèi)還有一些人，他們的年齡、經(jīng)驗(yàn)和閱歷可能等同或高于二線經(jīng)理人，而他們的年齡和體力，已經(jīng)不允許其直接承擔(dān)高強(qiáng)度的業(yè)績(jī)目標(biāo)了。公司很難為其安排適合其資歷的職位，這些人被公司視為三線經(jīng)理。他們一般都有著較高的職務(wù)名稱，但不分管具體部門(mén)（在日本的大企業(yè)內(nèi)，這些人一般都會(huì)在職務(wù)名稱前面加上專(zhuān)任”二字，如：專(zhuān)任事業(yè)部長(zhǎng)，好與實(shí)際任職的高管加以區(qū)分），這些人被企業(yè)視為重要的財(cái)富。
在IBM公司，這些人大多是1/4世紀(jì)俱樂(lè)部成員，名片上印有一個(gè)金色盾牌。他們對(duì)公司有著深厚的感情，熟知公司文化和游戲規(guī)則。他們經(jīng)常被公司委以推動(dòng)特殊項(xiàng)目的使命，或?yàn)楣咀魇袌?chǎng)和戰(zhàn)略等前瞻性研究工作。他們是公司二線經(jīng)理的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)、智囊、知識(shí)庫(kù)，是企業(yè)文化的傳承人、例外事件的對(duì)策人。盡管他們已不再執(zhí)行具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，但他們給公司帶來(lái)的實(shí)際利益一般會(huì)超出公司的預(yù)計(jì)。
六、培養(yǎng)你的接班人與合伙人
最近我們看到一個(gè)非?？上驳默F(xiàn)象，我們一些領(lǐng)軍企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們多是公司的原始股東，開(kāi)始由一線經(jīng)理職位，退到了二線經(jīng)理位置。創(chuàng)始人們，由營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)交付團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的戰(zhàn)略策劃和市場(chǎng)支援者的角色，企業(yè)一線經(jīng)理職位多已交給了職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。這是一次升華，說(shuō)明實(shí)戰(zhàn)與時(shí)間已幫助企業(yè)，歷練出一批稱職的、已贏得股東們信任的一線經(jīng)理人。他們讓創(chuàng)業(yè)者們，敢于將既要面對(duì)買(mǎi)家做好營(yíng)銷(xiāo)，又要管理好開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的重要職位，交給這些通過(guò)招聘加入企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。這是企業(yè)由幼稚逐步走向成熟的重要標(biāo)志。
當(dāng)然，我們的企業(yè)還應(yīng)有下一段路要走。就是讓這些被公司承認(rèn)，并在公司承擔(dān)重要責(zé)任的職業(yè)經(jīng)理人們，就是前面講過(guò)的，三個(gè)分之一”核心團(tuán)隊(duì)成員，成為企業(yè)創(chuàng)始人的再創(chuàng)業(yè)伙伴。我們的企業(yè)，要走入全球行業(yè)前十，成為與IBM、HP、富士通、NEC比肩的企業(yè)?？赡苄枰獛状蝿?chuàng)業(yè)和再創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，每次再創(chuàng)業(yè)都要有新的伙伴加入進(jìn)來(lái)。知識(shí)密集型企業(yè)，依靠的是智慧，是凝聚團(tuán)隊(duì)的智慧。企業(yè)的價(jià)值，來(lái)源于全身心投入事業(yè)員工智慧的結(jié)晶。記得，Infosys首次上市時(shí)，其市值僅有7000萬(wàn)美元，十年后其市值突破了300億美元。10年時(shí)間400多倍的價(jià)值成長(zhǎng)，這絕不是幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者可以完成的壯舉。他依靠有更多的創(chuàng)業(yè)伙伴，投入自己的全部精力與智慧。
Infosys的創(chuàng)始人馬爾蒂經(jīng)常講：我們建立股權(quán)計(jì)劃的目標(biāo)，主要不是為了給人才戴上一付金手銬，而是通過(guò)我們財(cái)富分享計(jì)劃留住他們。我們的文化是創(chuàng)造財(cái)富，人人共享。我寧愿在一個(gè)不斷擴(kuò)大的餅上掰下一小塊，也不愿意去分享一個(gè)不斷縮小的餅的一大塊。”Infosys員工們認(rèn)為：企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，愿意與我們分享所有權(quán)，擊中了我們中的大多數(shù)人。盡管跨國(guó)公司和其他印度軟件公司開(kāi)出的薪水更高，但是他們不能提供Infosys這樣優(yōu)厚的股權(quán)待遇。”另一位Infosys專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員補(bǔ)充道：我們很多人，都希望能夠驕傲地舉著印度服務(wù)的大旗。為我們的國(guó)家而辛勤工作，并享受經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)帶來(lái)的回報(bào)。”
其實(shí)中國(guó)人也常講：屁股決定腦袋，屁股坐在哪個(gè)群體中，腦袋自然會(huì)為哪個(gè)群體思考。”要想員工將企業(yè)作為自己的事業(yè)，最簡(jiǎn)單的辦法，將其培養(yǎng)成老板的創(chuàng)業(yè)伙伴。
七、造就一支經(jīng)驗(yàn)和能力互補(bǔ)的核心團(tuán)隊(duì)
金無(wú)足赤，人無(wú)完人。如前所述，用人既要人盡其才，又要揚(yáng)長(zhǎng)避短，這時(shí)核心團(tuán)隊(duì)的能力互補(bǔ)，就顯得十分必要了。管理學(xué)所說(shuō)的木桶理論和鲇魚(yú)效應(yīng)，講的就是這個(gè)道理。
然而，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。試想，人尤其是具有一定閱歷的高層管理者，由于其經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)、曾融入過(guò)的企業(yè)文化及所占有的信息和知識(shí)的不同。讓這樣的人組成的團(tuán)隊(duì)，達(dá)到相互信任、互相尊重、取長(zhǎng)補(bǔ)短、默契的配合，就更加的困難。而企業(yè)的實(shí)力和執(zhí)行力，首先需要這只木桶不能有短板，同時(shí)還要板與板之間沒(méi)有間隙。企業(yè)的老板，應(yīng)是位手藝高超，有能力整好這只木桶的匠人。匠人要選擇好每一方向所需木板的坯料，要對(duì)每塊坯料進(jìn)行必要的加工和修整，拼對(duì)后要加上桶箍。木桶完成后如發(fā)現(xiàn)滲水，還要查找板與板之間的縫隙，再次進(jìn)行木板的修整，直至做到天衣無(wú)縫。然，隨時(shí)間的推移，每塊木板都會(huì)發(fā)生變化，間隙和滲漏會(huì)從新出現(xiàn)，工匠要再度修整，如此周而復(fù)始。其實(shí)老板的作用，就是要造就這樣一只無(wú)懈可擊的木桶，而這只木桶又會(huì)替老板完成其所有的期望。企業(yè)的員工會(huì)向老板，不應(yīng)是向匠人”道一聲您辛苦了。
嘮嘮叨叨講了許多，其中的部分內(nèi)容，是與本文開(kāi)篇時(shí)那位董事長(zhǎng)喝茶時(shí)的討論，其余部分是討論過(guò)后的思考。自己做過(guò)近30年的企業(yè)高管，也實(shí)際統(tǒng)籌過(guò)不同的企業(yè)，但都是為他人老外”或老中”做嫁衣的事。自然會(huì)羨慕今天自我創(chuàng)業(yè)老板們的成功。當(dāng)然自己年齡過(guò)了，也僅僅剩下羨慕了。所以將以上的議論，多為一己之見(jiàn)，貢獻(xiàn)給希望進(jìn)入IT服務(wù)業(yè),全球排行前十的企業(yè)老板們參考，同時(shí)也希望得到你們的批評(píng)與指正。
