導(dǎo) 讀
而再過(guò)三年，00后將進(jìn)入你的店鋪。跟過(guò)去的60、70、80和今天的90后相比，00后將會(huì)更難管。為什么呢?因?yàn)樗麄兊牡煌?，他們普遍家庭條件比較好，甚至?xí)霈F(xiàn)開(kāi)著寶馬來(lái)應(yīng)聘導(dǎo)購(gòu)的現(xiàn)象，或者你的員工會(huì)比你更有錢。
過(guò)去的2015年讓很多人都覺(jué)得“服裝業(yè)不行了”，公司破產(chǎn)，老板跑路，業(yè)績(jī)下滑，輿論看衰……這是最壞的時(shí)代，也是最好的時(shí)代。在積累了迎接挑戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)之后，更多的企業(yè)擁有了應(yīng)對(duì)的思路，功力漸長(zhǎng)，也更能變被動(dòng)為主動(dòng)，主動(dòng)改變、主動(dòng)變通、主動(dòng)出擊。
2016年，中國(guó)服裝業(yè)面臨的問(wèn)題依然嚴(yán)峻，從總得發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，今后服裝零售行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)有以下幾個(gè)方面：
一、傳統(tǒng)訂貨制將逐漸走向衰亡
如果你現(xiàn)在跟零售商聊天，問(wèn)他們最困擾的問(wèn)題是什么，他們一定會(huì)說(shuō)：庫(kù)存！庫(kù)存問(wèn)題從來(lái)沒(méi)有像今天這樣對(duì)零售商、品牌商帶來(lái)壓力。而造成這種前所未有的甚至是虧損的癥結(jié)，就在于傳統(tǒng)的訂貨制。
大概十幾年前，中國(guó)服裝業(yè)剛剛從散貨模式走向?qū)Ｙu店模式的時(shí)候，一些公司開(kāi)始嘗試訂貨制。在那個(gè)時(shí)候，大家的零售水平都不高，零售商不敢上貨，于是總公司開(kāi)始思考訂貨制，并且給零售商下訂貨指標(biāo)。由于當(dāng)時(shí)生意相對(duì)好做，所以訂貨制對(duì)當(dāng)時(shí)的服裝零售帶來(lái)的多是正面效應(yīng)。
隨后，品牌公司開(kāi)始跟風(fēng)，并且把一年的營(yíng)銷重心全部放在了訂貨會(huì)上。一些營(yíng)銷總監(jiān)發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為，一年的銷售好不好，就看訂貨會(huì)了。于是，訂貨會(huì)用的酒店規(guī)格越來(lái)越高，吃飯喝酒的規(guī)格越來(lái)越高，請(qǐng)老師講課都不是為了教零售商如何賣貨，而是想著如何讓零售商多訂點(diǎn)貨。這樣的訂貨就產(chǎn)生了理念上巨大的偏離——如何把貨賣給代理商、零售商。
這種思維延續(xù)下來(lái)，讓品牌公司開(kāi)始研究加盟政策，比如曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的100%退貨率、獎(jiǎng)勵(lì)政策……包括核算退貨率，基本上是“即使客戶把退貨率全部用完，公司也能保證賺錢”的思維模式。
而訂貨制第二個(gè)無(wú)法掌控的因素是對(duì)天氣的預(yù)判，前幾年很多公司狂賭羽絨服就是一個(gè)非常典型的案例。令人震驚的是大量的女裝公司用重金去獨(dú)立開(kāi)發(fā)一個(gè)羽絨服品牌，為什么？依然是賭徒和快速撈錢的心理使然。訂貨會(huì)一般提前6-9個(gè)月進(jìn)行，你怎么知道明年的冬天是冷冬還是暖冬？冷多長(zhǎng)時(shí)間？什么時(shí)候冷？那些看似科學(xué)的參照過(guò)去的數(shù)據(jù)來(lái)訂貨的方式，其實(shí)都是自欺欺人，昨天的數(shù)據(jù)怎么能決定明天？
其實(shí)訂貨會(huì)本身并不是造成庫(kù)存增加的原因，快速撈錢的心理和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁的心理才是問(wèn)題的根本！同樣的訂貨量，當(dāng)業(yè)績(jī)下滑10%（如果過(guò)去的庫(kù)存是10%的話），總庫(kù)存就會(huì)達(dá)到20%，而業(yè)績(jī)下滑本身會(huì)讓毛利下降，這樣就讓零售店從原來(lái)的有盈余變成勉強(qiáng)保本甚至虧損。而如今的市場(chǎng)讓單店業(yè)績(jī)下滑10%也是難免的，所以，如果品牌公司仍以傳統(tǒng)的訂貨會(huì)模式和思想運(yùn)作，不去創(chuàng)新、不從零售商的角度思考解決方案，這樣的品牌將會(huì)很快走向衰亡！
二、平價(jià)組貨店模式將大放異彩
如果說(shuō)2014-2015年還有一大類品牌的單店業(yè)績(jī)?nèi)匀怀掷m(xù)上漲的話，那非平價(jià)組貨店品牌不可了。請(qǐng)注意，不是平價(jià)品牌，而是平價(jià)組貨店品牌。
平價(jià)組貨店品牌的第一個(gè)優(yōu)勢(shì)是平價(jià)。傳統(tǒng)的品牌由于有代理商、加盟商，所以是“工廠-品牌公司-代理商-零售商-顧客”的產(chǎn)業(yè)鏈，隨著原材料及人工成本的上漲，再加上品牌公司的貪念，造成了很多普通的國(guó)內(nèi)品牌零售價(jià)已經(jīng)接近于國(guó)際頂級(jí)奢侈品牌的價(jià)格。而隨著中國(guó)老百姓的生活壓力越來(lái)越大，人們對(duì)服裝的消費(fèi)變得理性，更愿意選擇平價(jià)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
平價(jià)組貨店品牌的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)是款多、時(shí)尚。傳統(tǒng)的品牌公司一個(gè)季度一般是100-200個(gè)款，而對(duì)于組貨店來(lái)說(shuō)，全國(guó)的批發(fā)市場(chǎng)和工廠都是它的大倉(cāng)庫(kù)，一個(gè)季度可以有上千個(gè)款。組貨店對(duì)產(chǎn)品非常靈活，可以做爆款，如果補(bǔ)不到也可以做新款，根本不會(huì)缺貨，如果組貨水平相對(duì)專業(yè)，也基本上沒(méi)有什么壓貨。而因?yàn)榭钍蕉啵徽撌呛畏N定位，都會(huì)比傳統(tǒng)品牌更時(shí)尚。
平價(jià)組貨店品牌的第三個(gè)優(yōu)勢(shì)是庫(kù)存壓力小。因?yàn)橄鄬?duì)傳統(tǒng)品牌的訂貨預(yù)判模式，組貨店是以銷定量。賣得多就多進(jìn)一點(diǎn)，賣得少就少進(jìn)一點(diǎn)。由于組貨店的進(jìn)貨頻率非常高，所以倉(cāng)庫(kù)里根本沒(méi)貨，自然也不會(huì)有壓貨。傳統(tǒng)品牌的退貨率只是品牌公司和零售商誰(shuí)來(lái)承擔(dān)更多庫(kù)存的博弈，而不是從經(jīng)營(yíng)上解決庫(kù)存問(wèn)題。
在過(guò)去，散貨店不注重形象、服務(wù)和管理。而今天，這些散貨店在形象、服務(wù)和管理上甚至超越了傳統(tǒng)品牌的零售商，再加上產(chǎn)品、定位、價(jià)格和庫(kù)存管控的優(yōu)勢(shì)，全國(guó)性及區(qū)域性的平價(jià)組貨店品牌將在2016年大放異彩。而傳統(tǒng)的品牌公司，也應(yīng)該思考組貨模式的內(nèi)在是否有可嫁接到傳統(tǒng)品牌模式中的因素，并發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，走出自己的一條路。
三、移動(dòng)互聯(lián)+是實(shí)體店成功之道
永遠(yuǎn)不要責(zé)怪和謾罵你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括電商和你隔壁的店鋪。如果電商影響了你，你就應(yīng)該擁抱電商；如果隔壁影響了你，你就應(yīng)該向隔壁學(xué)習(xí)。
PC端（電腦端）電商在2016年也將遭遇較大的挑戰(zhàn)，因?yàn)?，人在哪里，生意就在哪里。人們的生活已?jīng)從電腦、電視轉(zhuǎn)到了手機(jī)中，而這似乎對(duì)那些有互聯(lián)網(wǎng)思維的零售商更有好處。
互聯(lián)網(wǎng)思維并不是讓你去做電商，而是用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)為實(shí)體店服務(wù)，準(zhǔn)確的說(shuō)，是用移動(dòng)互聯(lián)來(lái)為實(shí)體店服務(wù)，也就是移動(dòng)互聯(lián)+！
毫無(wú)疑問(wèn)，微信是實(shí)體店?duì)I銷的第一大互聯(lián)網(wǎng)工具。大部分人在早上穿衣服之前一定要先打開(kāi)微信，而在睡覺(jué)之前會(huì)先刷完朋友圈。
一家有團(tuán)隊(duì)的品牌公司，可以考慮做一個(gè)品牌的公眾平臺(tái)；如果你覺(jué)得你還不夠?qū)I(yè)，那么你應(yīng)該好好研究微信私號(hào)（個(gè)人微信號(hào)）在店鋪中的運(yùn)用。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，注冊(cè)一個(gè)微信號(hào)，名字就是你的品牌+店鋪名稱，然后把顧客加為好友，再分類和備注，通過(guò)朋友圈、群發(fā)等方式進(jìn)行顧客關(guān)系管理和邀約。
不要再罵馬云搶走了實(shí)體店的生意，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，自然要有移動(dòng)互聯(lián)的思維，不僅要做、更要好好做一個(gè)店鋪微信號(hào)，讓這個(gè)微信號(hào)的朋友圈變成你的“顧客圈”。
四、扣點(diǎn)式商場(chǎng)將更加慘淡
大約在2004年左右的杭州大廈（杭州一家知名百貨公司）開(kāi)始，中國(guó)的百貨商場(chǎng)進(jìn)入了“逢節(jié)必滿減”的經(jīng)營(yíng)歷程。而到了今天，只要是周末，幾乎都有滿就減或其他降價(jià)活動(dòng)。這種促銷方式，在一開(kāi)始確實(shí)吸引了人氣、提升了銷售，但是到了今天，卻成為了供應(yīng)商的一大痛——賣多少都沒(méi)錢賺。
在十年以前，品牌公司和省級(jí)代理商都認(rèn)為，進(jìn)駐一家好的商場(chǎng)就會(huì)給品牌“長(zhǎng)面子”，謂之“形象店”，意思是即使虧錢也可以接受，就當(dāng)做了廣告。這種心理讓百貨公司變得更加囂張和強(qiáng)勢(shì)，要求95%以上的供應(yīng)商必須無(wú)條件參加商場(chǎng)活動(dòng)。
為什么商場(chǎng)要頻繁地做活動(dòng)？ 表面上看是為了提升業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上核心原因是，商場(chǎng)與供應(yīng)商之間并非利益共同體——商場(chǎng)是按銷售額拿扣點(diǎn)的，而供應(yīng)商則需要毛利潤(rùn)。只有提升平均銷售折扣才能保證毛利率， 當(dāng)銷售折扣過(guò)低的時(shí)候，業(yè)績(jī)?cè)礁咛澋迷礁?。一個(gè)追業(yè)績(jī)，一個(gè)追銷售折扣，兩個(gè)完全不同的方向。當(dāng)商場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，自然會(huì)是供應(yīng)商吃虧。一些供應(yīng)商早早地醒悟過(guò)來(lái)，已經(jīng)逐步撤離商場(chǎng)業(yè)態(tài)（或者必須擁有活動(dòng)參與的決定權(quán)）；另外一部分供應(yīng)商則采取提價(jià)、用過(guò)季庫(kù)存等方式，大大影響了商場(chǎng)的整體形象和人氣；還有一部分人仍然“執(zhí)迷不悟”，繼續(xù)溫水煮青蛙。
另外一點(diǎn)在于，老的商場(chǎng)在停車設(shè)施、配套服務(wù)設(shè)施等方面非常老化，購(gòu)物環(huán)境遠(yuǎn)比不上新開(kāi)的shopping mall，也是造成人氣和業(yè)績(jī)下滑的原因。
如果商場(chǎng)自身不改革，未來(lái)兩三年將會(huì)有大量的商場(chǎng)關(guān)門(mén)；如果供應(yīng)商不主動(dòng)應(yīng)變，經(jīng)營(yíng)壓力將會(huì)越來(lái)越大。
五、轉(zhuǎn)讓費(fèi)不再，房東不再嘴硬
如果在15年前，你把投資開(kāi)店的錢拿來(lái)付步行街門(mén)面的首付，今天你收房租就可以過(guò)得很滋潤(rùn)了；如果問(wèn)今天中國(guó)最大的房產(chǎn)泡沫在哪里，那就在服裝店的租金。
最早的時(shí)候，前面的租客只是為了要一點(diǎn)裝修補(bǔ)貼（如空調(diào)等），后來(lái)發(fā)現(xiàn)原來(lái)好的位置是可以要得很高的，于是就產(chǎn)生了“轉(zhuǎn)讓費(fèi)”。一些人甚至做起了這門(mén)生意——先想辦法從一手房東那邊租到門(mén)面，然后再出轉(zhuǎn)讓費(fèi)轉(zhuǎn)讓給實(shí)際經(jīng)營(yíng)者。從那以后，想拿街鋪，基本上都要花轉(zhuǎn)讓費(fèi)，轉(zhuǎn)讓費(fèi)成為一種非法的民間約定。
由于過(guò)去幾年生意好做，一些品牌公司牛氣沖天，以高價(jià)去挖門(mén)面。隔壁的房東發(fā)現(xiàn)原來(lái)生意這么好做，自然也跟著漲房租；還有一個(gè)奇怪的角色，叫“二房東”，甚至三房東四房東。這些行為，都讓房租虛高。當(dāng)然，后來(lái)開(kāi)發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上都按照當(dāng)時(shí)的租金來(lái)定售價(jià)，服裝店商鋪的租金就這樣泡沫了。要知道，房租每漲10萬(wàn)，大約需要多賣40萬(wàn)的業(yè)績(jī)才能補(bǔ)上，生意哪有那么好做？
泡沫一定會(huì)有人為之買單。零售商分年承擔(dān)了虛高的租金， 最后一批花轉(zhuǎn)讓費(fèi)的零售商為高昂的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而買單，而房東也將會(huì)為上漲的房租而買單。今天，大部分地區(qū)即使是最好的地段，將不再需要轉(zhuǎn)讓費(fèi)或者僅需極低的轉(zhuǎn)讓費(fèi)，同時(shí)也提醒你，現(xiàn)在花轉(zhuǎn)讓費(fèi)的店鋪一定要謹(jǐn)慎又謹(jǐn)慎了。而那些房東們，別再那么牛了，放下身段給自己的店鋪一個(gè)合理的報(bào)價(jià)吧！
六、shopping mall將迎來(lái)新一輪開(kāi)業(yè)高峰
2015年，中國(guó)新開(kāi)了超過(guò)500家大型shopping mall。而2016年，shopping mall仍將迎來(lái)新一輪開(kāi)業(yè)高峰，這對(duì)原有實(shí)體店及零售商是好是壞?相信大家各有評(píng)判。
shopping mall可以把地產(chǎn)的價(jià)值放大。門(mén)面原本只有一樓、延街進(jìn)深10米以內(nèi)的稀有位置是值錢的，而shopping mall卻改變了這一現(xiàn)象，在一個(gè)并不算中心的位置，造一棟商業(yè)地產(chǎn)，就可以在五樓的位置租出或賣出高昂的價(jià)格。相對(duì)于住宅、廠房和寫(xiě)字樓的性質(zhì)，顯然商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值要高出數(shù)倍。而這些shopping mall除了租售本身的價(jià)值以外，還有地產(chǎn)升值的價(jià)值。所以，一些有規(guī)劃能力的企業(yè)自然會(huì)瞄準(zhǔn)這種業(yè)態(tài)。至于是否因商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)能過(guò)剩而造成對(duì)原有實(shí)體店人流的分流及業(yè)績(jī)影響?反正他們又不是開(kāi)服裝店的。
過(guò)去一些大的代理商、零售商，通過(guò)十幾二十年的經(jīng)營(yíng)，積累了一定的資金、人脈，同時(shí)又發(fā)現(xiàn)店鋪?zhàn)饨鸩粩嗌蠞q，于是他們也在思考以商會(huì)形式開(kāi)設(shè)shopping mall或者類shopping mall。
這幾年實(shí)體店業(yè)績(jī)壓力最大的“禍?zhǔn)住保⒎请娚?，而是?shí)體渠道的大量增加造成的人流分散。而如今，扣點(diǎn)式商場(chǎng)、大型超市、社區(qū)店、shopping mall等多種業(yè)態(tài)都在盲目擴(kuò)張，從短期看，這些商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商如果決策正確應(yīng)該是偏向利好，而購(gòu)買這些業(yè)態(tài)地產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)則是巨大的，對(duì)于現(xiàn)有實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者，則是增加了人流的分流，2016年實(shí)體店的投資回報(bào)率可能會(huì)呈穩(wěn)中下降趨勢(shì)。
經(jīng)過(guò)幾年市場(chǎng)的洗禮后，服裝品牌公司、房東、shopping mall開(kāi)發(fā)商、百貨公司等零售商的上游，只有懂得“利他”才能更好的生存。而在未來(lái)的一段時(shí)間里，零售商或許會(huì)持續(xù)一段時(shí)間需要承受較大的壓力，挺過(guò)這段時(shí)間過(guò)后，能夠剩下的零售商將迎來(lái)自己的春天!
七、區(qū)域市場(chǎng)小而美是零售商出路
之前談到很多關(guān)于零售市場(chǎng)的趨勢(shì)，那么，零售商究竟路在何方?我想，需要通過(guò)結(jié)構(gòu)性思維來(lái)對(duì)抗經(jīng)營(yíng)壓力。
與過(guò)去幾年相比，單店的投資回報(bào)率下降已經(jīng)是無(wú)法改變的事實(shí)，作為零售商，也不需要再跟過(guò)去幾年比投資回報(bào)率了，而是要通過(guò)規(guī)?；瘉?lái)提升整體利潤(rùn)。追求利潤(rùn)值而不要追求利潤(rùn)率，追求單店凈利而不要追求單店投資回報(bào)率！
什么是小而美?首先，不論你是做加盟還是組貨店，都要減少品牌數(shù)量，以此來(lái)降低上游運(yùn)營(yíng)成本、整體庫(kù)存成本及管理成本；第二，區(qū)域盡量集中。一條街可以同品牌開(kāi)多店嗎?這些似乎只有運(yùn)動(dòng)和休閑品牌嘗試過(guò)的做法，在其他品類當(dāng)中似乎很少有人試過(guò)。對(duì)于一二線城市，由于居住人數(shù)多，所以有足夠的人流量來(lái)滿足一街多店；而對(duì)于三四線城市，則會(huì)認(rèn)為一街多店的“有實(shí)力”、“是品牌”。而最重要的思維是：如果你不搶自己的生意，競(jìng)爭(zhēng)品牌更會(huì)搶你的生意。而事實(shí)證明，那些在小城市里一街多店的品牌，都在競(jìng)爭(zhēng)品牌當(dāng)中處于翹楚地位。
當(dāng)然，這里的“集中”是相對(duì)的，是由一城慢慢向周邊近距離擴(kuò)散；這里的“小”也是相對(duì)的，不同的人對(duì)“小”的理解也是不同的，3家店算小，300家店也可以算小。而收縮品牌、收縮區(qū)域則是有效的經(jīng)營(yíng)策略。
八、主動(dòng)權(quán)將向零售商偏移
最近幾年，中國(guó)服裝零售的壓力主要來(lái)源于兩個(gè)原因：渠道過(guò)剩、產(chǎn)能過(guò)剩。其實(shí)中國(guó)并不需要那么多的街鋪、mall和商超，也不需要那么多的品牌和產(chǎn)品。渠道過(guò)剩和產(chǎn)能過(guò)剩最初的受害者是零售商，而最后的受益者也是零售商。
渠道過(guò)剩最初讓零售商受害的原因是消費(fèi)分流，消費(fèi)者的選擇越來(lái)越多，所以造成單店業(yè)績(jī)下滑、經(jīng)營(yíng)壓力增大。而在過(guò)去，品牌總部一直是強(qiáng)勢(shì)的，零售商一旦加盟一個(gè)品牌以后，就成為弱者，因?yàn)槎鄶?shù)品牌公司做產(chǎn)品的目的就是把貨賣給零售商。
由于最近幾年的壓力，讓一部分的零售商被淘汰，而目前剩下的，整體水平普遍比過(guò)去高。隨著這兩年組貨店模式的興起，讓零售商知道，其實(shí)不一定非要去品牌公司選貨，全國(guó)都是他們的大倉(cāng)庫(kù)。如果品牌公司再不去研究消費(fèi)者、研究終端市場(chǎng)，一味的研究加盟政策，勢(shì)必會(huì)遭到淘汰。
市場(chǎng)是公平的，求大于供，供方主動(dòng)；供大于求，求方主動(dòng)。未來(lái)將會(huì)在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，從渠道和商品采購(gòu)角度來(lái)看，零售商都處于主動(dòng)位置。一方面渠道商和品牌公司要重新思考與零售商的合作方案，并深度研究終端；另一方面，優(yōu)秀零售商的春天即將到來(lái)!
九、工廠店值得探索
平價(jià)組貨店最適合開(kāi)在哪里?你可能會(huì)回答：繁華商業(yè)步行街、超市、大學(xué)城……因?yàn)槟愣ㄎ坏念櫩腿后w集中在這些地方。而今天，你需要思考一個(gè)新的渠道——工廠店。
每個(gè)大城市都有一些非常集中的工業(yè)園，這里面集中了大量的工人，比如服裝工業(yè)園，每層1000平米的樓層，可能有幾百個(gè)生產(chǎn)工人。而這些生產(chǎn)型的工業(yè)園往往非常集中。在過(guò)去，這些工業(yè)園里的人除了日常生活必須品以外，在服裝、餐飲、休閑等方面的消費(fèi)是非常節(jié)約的。而今天，隨著90后成為這一類工人的主力，他們?cè)诜b方面的消費(fèi)已然大幅提升。
這些工業(yè)園未必有一條集中的服裝街，可能小吃會(huì)比較多，甚至?xí)行┡K亂差，而且租金也非常便宜，往往從原初選址的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，你根本看不上。但是，一些平價(jià)組貨品牌其實(shí)已經(jīng)找到了這一片“金礦”。90后這一代的工人已經(jīng)很舍得花錢，而且由于工作特性的原因，他們到商業(yè)街的頻率相對(duì)是比較低的。
做工廠店要注意些什么呢?一是超值性價(jià)比，你的價(jià)格在門(mén)外就要讓人驚訝，而走進(jìn)去依然如此；二是款式相對(duì)比較基本款，不宜過(guò)去時(shí)尚、性感等風(fēng)格；三是可以考慮特賣店。你會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存，最好的消化渠道是哪里?如果風(fēng)格匹配，或許工廠店非常適合，因?yàn)槿肆髁考校?/SPAN> 而且租金便宜、競(jìng)爭(zhēng)小。
找到你當(dāng)?shù)刈罴械墓I(yè)園，考察一下，或許幾個(gè)月之后，你就會(huì)在背后感激我了。
十、人工成本將可能成為店鋪第一大成本
未來(lái)，什么最難管?答案是——人!很快，零售店鋪將會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)特征：1)人工成本將超越租金成為第一大成本；2)店鋪員工總工資將超越老板總利潤(rùn)。
我們一直在研究員工的激勵(lì)機(jī)制，也在研究如何留人。似乎過(guò)去幾年看似科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，讓今天的員工變成了給錢就干活、不給錢就不干活的個(gè)性。比如你第一次發(fā)現(xiàn)半個(gè)月都不動(dòng)的款，拿出來(lái)讓員工賣一件就獎(jiǎng)勵(lì)20塊，結(jié)果賣的很不錯(cuò)；第二次再做這樣的激勵(lì)，效果一般；第三次…… 員工會(huì)告訴你：“老板，這是死款，不是錢的問(wèn)題。”你也找了很多的方法來(lái)留人，可是員工流失率是你一直沒(méi)有解決的永恒問(wèn)題。
而再過(guò)三年，00后將進(jìn)入你的店鋪。跟過(guò)去的60、70、80和今天的90后相比，00后將會(huì)更難管。為什么呢?因?yàn)樗麄兊牡煌麄兤毡榧彝l件比較好，甚至?xí)霈F(xiàn)開(kāi)著寶馬來(lái)應(yīng)聘導(dǎo)購(gòu)的現(xiàn)象，或者你的員工會(huì)比你更有錢。有什么樣的激勵(lì)可以讓比你更有錢的獨(dú)生子女積極起來(lái)?似乎沒(méi)有。
事實(shí)上，我們過(guò)去所研究的一切激勵(lì)機(jī)制和留人機(jī)制都是不科學(xué)的，因?yàn)槿瞬粫?huì)持續(xù)為別人而積極，也不會(huì)持續(xù)對(duì)別人忠誠(chéng)。所以，我們要接受上述兩個(gè)用人趨勢(shì)，以平臺(tái)之心，思考合伙制，讓每個(gè)人都為自己而工作。
員工要思考的是，自己拿什么籌碼來(lái)與公司合伙；老板要思考的是，搭建平臺(tái)思維，從雇傭到合作，共建、共擔(dān)、共享。這樣的管理思維才有未來(lái)。
