IBM1991到1993年連續(xù)三年虧損，達(dá)到150億美元，1993年一年虧損81億美元，這是一個空前絕后的數(shù)字。
郭士納就是在這種背景之下進(jìn)入IBM的，而且他進(jìn)入IBM不久，就深切的體會到IBM已經(jīng)變味的文化和組織氛圍：
狂妄自我，不顧客戶：美國運(yùn)通公司的數(shù)據(jù)處理中心安裝了一臺Amdahl電腦——要取消對運(yùn)通數(shù)據(jù)處理中心的所有支持性服務(wù)。/美國運(yùn)通公司在不同國家必須使用當(dāng)?shù)氐?/FONT>IBM管理系統(tǒng)，重新辦理信用證明，每次都得從頭開始。
“不”文化：任何決策似乎都成了建議，做出決策之后，任何人可以駁回，而且不能批評與解雇，不然，就不是以人為本，就不是尊重個人。
追求“卓越”：IBM追求卓越的文化演變成產(chǎn)品研發(fā)周期長，無休止的精益求精，許多在市場上已大行其道的技術(shù)，IBM早已開發(fā)出來，只不過是束之高閣。
被動挨打，責(zé)任推卸：比如講，郭士納談到市場份額下降得厲害的時候，下屬會講外部原因：“日立、富士通以及Amdahl同類產(chǎn)品的價格已經(jīng)比我們低30%——40%?！?；郭士納繼續(xù)問：“那為什么我們不降低價格，以避免他們像打鼓一樣的打擊我們呢？”而回答是“這會造成我們在最需要利潤的時候喪失大量收入和利潤?！?/FONT>
人多為患，機(jī)構(gòu)僵化：在IBM每個級別的部門都存在冗員問題。其權(quán)力結(jié)構(gòu)非常僵化，人員流動困難。
系統(tǒng)紛立，各行其是：僅在歐洲，IBM就擁有142個不同的財(cái)務(wù)體系。當(dāng)時，IBM擁有128個首席信息官（現(xiàn)在，IBM只有一個）；IBM共有339種不同的客戶滿意度調(diào)查。
合作困難，互相傾軋：郭士納初到IBM時，就發(fā)現(xiàn)IBM的一個硬件事業(yè)部，在沒有事先通知公司的軟件事業(yè)部的情況下，就和Oracle公司——IBM的一個軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭對手私自簽訂了合約。IBM的產(chǎn)品銷售人員向來就有互相之間爭奪客戶傳統(tǒng)，他們通常會詆毀IBM的其他產(chǎn)品。
官僚割據(jù)，執(zhí)行不力：郭士納偶然發(fā)現(xiàn)，歐洲區(qū)的員工收不到他定期寄發(fā)給全世界的IBM員工的電子郵件。原來是歐洲區(qū)的總負(fù)責(zé)人攔截了發(fā)送的信息。當(dāng)郭士納問他原因時，他的回答很簡單：“那些信息對我的員工不適合?！?另一個方面，IBM的高級經(jīng)理經(jīng)常都是主持人，是一個頭銜，而不是一個行動者。他們把工作組織安排下去，然后就等著這些工作完成以后對其進(jìn)行審查。而不是深挖細(xì)節(jié)、致力于解決問題，以及身先士卒。
就是這樣一種情況，巨額虧損，士氣低迷，內(nèi)耗嚴(yán)重，執(zhí)行不力，郭士納如何在短短的1年內(nèi)扭虧，而三年后完成了天翻地覆的轉(zhuǎn)型呢？我根據(jù)郭士納的自傳《大象也能跳舞》，盡量從時間的順序，去理清郭士納的變革思路與脈絡(luò)。
總的來講，郭士納大體上是按照以下步驟和思路進(jìn)行變革的：明確原則——釋放信號——明確定位——機(jī)制轉(zhuǎn)變——主題變革——領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)——完成轉(zhuǎn)型。
（一）明確原則
郭士納1993年4月1日正式宣布就職，但在剛進(jìn)入IBM不久，1993年3月25日，他召開了各國運(yùn)營總經(jīng)理電話會議，闡述自己想法，首次明確了自己經(jīng)營管理的原則，并安排了一項(xiàng)任務(wù)，他在會上闡述的主要內(nèi)容如下：
要有使命感；要精兵簡政；對分化戰(zhàn)略的懷疑；員工士氣問題；他的管理哲學(xué)；5個剛上任90天中的優(yōu)先性任務(wù)；分配了一項(xiàng)任務(wù)——每個分公司負(fù)責(zé)人要交給他一份10頁紙的報告，報告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭力分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況、長期和短期的關(guān)鍵問題以及1993年-1994年的發(fā)展前景，并要求所有的人描述對IBM公司的總體看法，客戶關(guān)系，銷售業(yè)績，應(yīng)對競爭，長期短期商業(yè)戰(zhàn)略。
郭士納闡述的管理哲學(xué)是：
1、 按原則，而不是按程序管理；
2、 市場決定我們的一切行為；
3、 我是一個深信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競爭規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績效工資和商業(yè)道德責(zé)任的人；
4、 渴求那些解決問題并能幫助同事解決問題的人，開除政客式的人；
5、 我將致力于戰(zhàn)略的制定，執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了，只要以非正式的方式讓我知道有關(guān)信息，但不要隱瞞壞消息，不要撒謊，要在生產(chǎn)線以外解決問題，不要帶到生產(chǎn)線；
6、 動作要快，不要怕犯錯誤，即使犯錯，也要因是快犯錯；
7、 我很少有等級觀念，只要有助于解決問題，大家可以一起商量，坦率，直截了當(dāng)?shù)慕涣鳎?/FONT>
8、 我對技術(shù)不精通，可以學(xué)習(xí)，但不要指望我成為技術(shù)專家。
到1993年9月，郭士納進(jìn)一步起草了8個原則，以電子郵件發(fā)給全體員工：
1、市場是我們一切行動的原動力；
2、從本質(zhì)上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司；
3、我們最重要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價值；
4、我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力；
5、決不要忽視戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃；
6、我們的思想和行動要有一種緊迫感；
7、杰出的和有奉獻(xiàn)精神的員工將無所不能，特別是當(dāng)他們團(tuán)結(jié)在一起作為一個團(tuán)隊(duì)開展工作時更是如此；
8、我們將關(guān)注所有與共的需要以及我們的業(yè)務(wù)的一開展的所有社區(qū)的需要。
這是“想清楚”的一種方式——我們應(yīng)按何種指導(dǎo)思想去行動，才能成功。
（二） 釋放信號
緊接著，郭士納做了幾件事情，向整個IBM傳達(dá)了強(qiáng)烈的變革信號：
實(shí)施“熱烈擁抱計(jì)劃”： 50名高級經(jīng)理中每個人都要在未來的3個月內(nèi)至少拜訪5個最大客戶中的一個。他們的直接下屬也是如此。每一次拜訪活動中能夠遞交1-2頁的報告，可以直接交給郭士納，或交給解決問題的人。這傳達(dá)了“服務(wù)客戶”的理念。
93年4月末，撤銷管理委員會：這是IBM典型的官僚結(jié)構(gòu)象征，由資深、高級別的管理者組成，管理委員會履行一些審核功能，但又無法審核，就是一個橡皮圖章的官僚機(jī)構(gòu)。我想郭士納想向IBM人傳達(dá)責(zé)任、效率、快速的導(dǎo)向。
93年6月，成立市場營銷部：建立市場營銷功能，同時傳達(dá)了對市場、對競爭、對客戶的重視。
（三） 明確定位
93年7月，作了4個關(guān)鍵性決策：
1、保持公司的完整性（在虧損的背景下，大多數(shù)人主張將IBM分拆，郭士納認(rèn)為綜合性恰恰是IBM的優(yōu)勢，要保持其完整性，由此衍生出“整體解決方案提供商”的定位）；
2、根本改變公司的經(jīng)濟(jì)模式（減少分紅，削減開支）；
3、再造商業(yè)模式；
4、 出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)。
（四） 機(jī)制轉(zhuǎn)變
1993年，進(jìn)行薪酬績效改革，建立業(yè)績導(dǎo)向浮動的考核激勵體系。
IBM原有的薪酬績效：大家收入差距小，固定獎金，豐厚的津貼，目標(biāo)以內(nèi)部標(biāo)桿為導(dǎo)向。
改革后的薪酬績效體系：根據(jù)績效拉開差距，根據(jù)績效發(fā)放獎金，取消大量的津貼，目標(biāo)以外部競爭為導(dǎo)向。后面為了減少內(nèi)部不正當(dāng)競爭，強(qiáng)化協(xié)同，將整體的業(yè)績作為一個很大的比重，作為對各事業(yè)部績效考核的一部分。
（五） 主題變革
基于“整體解決方案提供商” ，IBM需要強(qiáng)化協(xié)同，基于競爭和現(xiàn)實(shí)的問題，IBM需要極大的提升效率。因此，在管理變革方面，郭士納又發(fā)動了一場全面業(yè)務(wù)流程再造的主題變革活動。他物色到了一位合適而出色的人選—— 杰里約克來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)變革——這是一場自上而下的全面業(yè)務(wù)流程再造，不是循序漸進(jìn)，而是全面進(jìn)攻。在任何一個特定時期，都會有60多個重大再造項(xiàng)目同時進(jìn)行 。
這場再造活動，主要集中在11大領(lǐng)域：前六大與外部關(guān)系的領(lǐng)域?yàn)楹诵膯宇I(lǐng)域——硬件開發(fā)、軟件開發(fā)（后合并為產(chǎn)品開發(fā)部）、執(zhí)行、整體供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理以及服務(wù)，后五大領(lǐng)域?yàn)閮?nèi)部管理——人力資源、采購、財(cái)務(wù)、不動產(chǎn)以及信息技術(shù)。
（六） 領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)
在郭士納迫在眉睫的問題處理之后，到1993年底，郭士納將注意力放到了領(lǐng)導(dǎo)建設(shè)方面來——團(tuán)隊(duì)建設(shè)、高層管理班子以及董事會建設(shè)。
1993年11月，郭士納創(chuàng)建了一個“公司執(zhí)行委員會”（四月底廢除了管理委員會）：不能接受解決問題的委托，不能行使代表權(quán)或者為業(yè)務(wù)部門代作決策，只關(guān)注跨部門的政策問題。
建立新的董事會：原有18位，其中4位是前任主要領(lǐng)導(dǎo)，自己提出辭呈，到1994年底，完成董事會改造，變成12名董事，內(nèi)部就郭士納1人，其中8位是原來的董事，但都是新近1年左右進(jìn)來。從而形成了有力、投入、有效的治理。
到1994年，他明確闡述了行為變革要求：
公司自己推出產(chǎn)品——以客戶為導(dǎo)向（根據(jù)客戶的要求推出產(chǎn)品）；
以公司自己的方式行事——以客戶的方式行事（為客戶提供真正的服務(wù)）；
道德式管理——成功導(dǎo)向型管理；
將決策建立在秘聞和神話的基礎(chǔ)上——將決策建立在事實(shí)和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上；
以關(guān)系為導(dǎo)向——以績效和標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向；
一言堂（政策性統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）——百花齊放，百家爭鳴；
對人不對事——對事不對人（詢問為何，而不是為誰）；
良好的愿望甚至比良好的行動更重要——職責(zé)明確（總是能夠解決難題）；
美國總部占主導(dǎo)——全球共享；
規(guī)則導(dǎo)向型——原則導(dǎo)向型；
只注重我的價值（個人主義）——注重我們的價值（集體主義）；
分析停頓（追求百分之百的完美）——有緊迫感的決策與行動（只要有百分之八十的把握）；
組織中缺乏創(chuàng)新——學(xué)習(xí)型組織；
平衡式資金投入——重點(diǎn)式資金投入。
1994年又建立領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)：
1、對贏得市場的專注——對客戶的洞察力；創(chuàng)新的思考；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動力。
2、快速執(zhí)行的能力——團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；直言不諱；團(tuán)隊(duì)精神；決斷力。
3、持續(xù)的動能——培養(yǎng)組織能力；教導(dǎo)/培養(yǎng)；工作奉獻(xiàn)度。
核心特質(zhì)——對業(yè)務(wù)的熱誠。
所有領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)三天，并制定提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的個人規(guī)劃。
1994年下半年，又簡化領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)：
1、必勝：市場——競爭——贏。
2、速度：快速而有效。
3、團(tuán)隊(duì)：演變成公司新的績效系統(tǒng)，作為年度規(guī)劃的一部分，所有IBM員工都要圍繞這3個方面制定“個人業(yè)務(wù)承諾書”。1995年2月，成立“領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)”。該集團(tuán)的首要任務(wù)就是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)與改革。
——集團(tuán)成員每年都要有幾天集聚在一起，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題。
——成員資格并不建立在職稱與頭銜基礎(chǔ)上，而是建立在變革的基礎(chǔ)上。
——規(guī)模不超過三百人。
——成員沒有終身制，每年都有優(yōu)勝劣汰。
（七） 完成轉(zhuǎn)型
在上述管理變革的同時，業(yè)務(wù)變革也在進(jìn)行。
1994年，郭士納描述新的業(yè)務(wù)模式：
1、技術(shù)主導(dǎo)型企業(yè)向服務(wù)主導(dǎo)型企業(yè)轉(zhuǎn)型；
2、獨(dú)立計(jì)算模式向網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算模式轉(zhuǎn)型。
郭士納并發(fā)動電子商務(wù)戰(zhàn)略——“登月計(jì)劃”：1995、1996年，招聘軟件專業(yè)銷售人員5000名；軟件重寫活動，不僅實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，而且能夠在太陽微系統(tǒng)公司、惠普公司、微軟公司以及其他公司的平臺上工作。1995年，購并蓮花軟件公司，1996年，購并智能管理軟件公司。
1995年，支撐戰(zhàn)略，進(jìn)行組織模式變革：開始實(shí)行全球性機(jī)構(gòu)改革，改變區(qū)域管理模式，打破地區(qū)分割各自為政，實(shí)行垂直管理模式，建立11個行業(yè)集團(tuán)（例如：銀行、政府、保險、商品流通、制造業(yè)等）和1個涵蓋中小企業(yè)的行業(yè)集團(tuán)。
1997年，所有的轉(zhuǎn)型完成。
總結(jié)：任何變革是一個系統(tǒng)工程，變革離不開想清楚、想清楚之后的落地，關(guān)鍵在于領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)，我們需要構(gòu)建合適的組織體制，解放領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)的激情，需要構(gòu)建合適的管理機(jī)制激發(fā)各級員工的激情。在企業(yè)轉(zhuǎn)型階段，如何順利度過“青春期”的成長，想清楚、搭班子、責(zé)權(quán)利、建軌道、育梯隊(duì)是五個重要而必要的手段。
