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細(xì)品華為的為與不為,我們會學(xué)到更多

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如何定義“世界級”企業(yè)?不妨用有五個指標(biāo)來參考:

第一,有錢,而且非常有錢;

第二,有名,而且全球有名;

第三,有劃時代意義的技術(shù)、管理或理論貢獻(xiàn);

第四,有獨特的管理或營銷模式;

第五,有卓越的組織和團隊。

在激烈的環(huán)境變化和競爭之中,“世界級”企業(yè)可以做到基業(yè)常青,但這種殊榮決不會受用終身。根據(jù)企業(yè)發(fā)展成長的路徑,筆者把“世界級”企業(yè)分成六大類:

  

●失敗的“世界級”

一些大家耳熟能詳?shù)氖澜缰髽I(yè)——諾基亞、雷曼、柯達(dá)等等,由于種種說不清楚的原因,造成了他們的倒閉或者衰退。正如諾基亞首席執(zhí)行官所說,“我們沒有做錯什么,可就是失敗了?!比巳硕贾?,研究企業(yè)成功學(xué)并不靠譜,但自己連失敗的原因都說不清楚,可見企業(yè)經(jīng)營管理過程中有多少不確定因素。筆者一直信奉一句話:原因無對錯,結(jié)果有成敗。所以,無論企業(yè)規(guī)模大與小,經(jīng)營效益好與壞,企業(yè)家都需要隨時保持警惕,時刻保持危機感,做大做強都不算事兒,活著才是硬道理!

  

●重生的“世界級”

相對于失敗的,有一些世界級企業(yè)做到了起死回生、鳳凰涅槃。比如美國的通用汽車公司,還有房地美、房利美等,它們渡過危機后又表現(xiàn)出了不俗的業(yè)績。如果企業(yè)成為社會生態(tài)的必要一環(huán),當(dāng)它的斷裂會波及整個產(chǎn)業(yè)鏈條,甚至阻礙其他社會環(huán)節(jié)正常運行的時候,這種企業(yè)就可能獲得“重生”的機會。所以,卓越的世界級企業(yè)不僅要做到“自己不能死”,更要做到“別人不讓死”。

  

●成熟的“世界級”

成熟的世界級企業(yè)有很多,比如微軟、英特爾、甲骨文、沃爾瑪……微軟的操作系統(tǒng)統(tǒng)等產(chǎn)品基本統(tǒng)一了天下,盡管每年投入大量的研發(fā)經(jīng)費,但劃時代的創(chuàng)新不再推出,現(xiàn)在就主要剩下賣專利了;經(jīng)常成為世界五百強頭名的沃爾瑪,它的許多創(chuàng)新都已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),掀起了零售業(yè)乃至整個商業(yè)模式的持續(xù)革命,但最近略顯疲態(tài)。

  

●長青的“世界級”

指幾十年來穩(wěn)居世界級企業(yè)地位的那些公司。這些都是受人羨慕的大公司,它們擁有良好的品牌形象,有持續(xù)創(chuàng)新與變革的機制,有龍頭地位的產(chǎn)品和服務(wù),這樣的企業(yè)是值得我們研究的標(biāo)桿。如寶潔、可口可樂、IBM、荷蘭皇家石油、埃克森美孚石油、諾華、豐田汽車、美國銀行、摩根大通等。

  

●風(fēng)口上的“世界級”

比如蘋果、Facebook、三星、谷歌、華為、阿里巴巴等等,這些公司如日中天,處在行業(yè)的風(fēng)口,站在技術(shù)的前沿。但他們經(jīng)營也不容易,他們不知道自己未來會怎么樣,也不知道顛覆性的技術(shù)或其它不確定因素何時出現(xiàn)。

  

●未來的“世界級”

中國未來的世界級企業(yè),可能要看騰訊、百度、萬達(dá)等成功企業(yè),他們現(xiàn)在的業(yè)績表現(xiàn)不俗,在未來還可能做得更好,我們可以拭目以待。

  

世界級企業(yè)應(yīng)該是偉大的企業(yè),但要成為世界級企業(yè),企業(yè)或企業(yè)家還有五種“內(nèi)力”必不可少:

第一,想不想,也就是需要有強大的企業(yè)家精神、有奮斗的勁頭;

第二,能不能,也就是有沒有足夠資源支撐企業(yè)成長;

第三,會不會,也就是你有沒有招數(shù),會不會選對路;

第四,敢不敢,因為有太多的風(fēng)險、困難在等著你。

第五,該不該,有時候你想成、能成、會成、敢成,但有可能不該你成,成長之路曲折艱難,機遇可遇不可求。

  

分階段的世界級企業(yè)之路

華為可以說是中國企業(yè)中的佼佼者,它的口號是:不僅僅是世界500強!在別人都在總結(jié)華為的成功經(jīng)驗時,華為卻認(rèn)為自己只是走在成功的路上,并且,這條路不是什么創(chuàng)新之路,而是西方優(yōu)秀世界級公司走過的常識之路?! ?/FONT>

縱觀華為的成長史,可以發(fā)現(xiàn)四個比較明顯的階段。

用比喻法來說,華為成長的第一個階段是“農(nóng)村種莊稼、打糧食”的農(nóng)民。創(chuàng)業(yè)企業(yè)要活下來,首先要有市場,要有效益,把精力用在科學(xué)管理和企業(yè)文化方面可能是自尋死路。

第二個階段是“鑿石頭、修房子”的農(nóng)民工,掙來的錢不能去投房地產(chǎn),只能用來建自己的生產(chǎn)基地,投入自我品牌的產(chǎn)品,更重要的是建立認(rèn)同華為核心價值觀的隊伍,著名的《華為基本法》就是這一階段的產(chǎn)物。

第三個階段是“鋪鐵路、扳道岔”的鐵路工人,建立了高效的集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈,財務(wù)IT等管理流程和體系。

第四個階段是“深淘灘、低作堰”的設(shè)計師,也就是構(gòu)建共創(chuàng)價值、共享價值、開放合作的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈,讓利于客戶、供應(yīng)商、合作者和員工。

隨著企業(yè)的成長,企業(yè)管理理念也會發(fā)生相應(yīng)的變革,比如在第一階段,企業(yè)的核心理念是必須要賺錢;第二階段,需要重點考慮如何有效率地賺錢;到第三階段,企業(yè)核心理念要變革為知道哪些錢該賺哪些不該賺;第四階段,企業(yè)核心理念應(yīng)升華到追求企業(yè)組織價值及其對人類社會價值貢獻(xiàn)的層次?!?/FONT>

基于這些戰(zhàn)略和理念的變化,華為一步步向世界級企業(yè)邁進(jìn),到第三階段開始國際化發(fā)展,2006年開始,國外市場銷售收入超過了國內(nèi),近些年一直維持在60%70%左右,競爭力不斷趕超曾經(jīng)學(xué)習(xí)的榜樣。

 

“做”與“不做”的管理哲學(xué) 

我們經(jīng)常講“舍得”的佛家哲學(xué),或者“有所為有所不為”的道家哲學(xué),在企業(yè)中是如何具體落實這種經(jīng)營哲學(xué)的呢?我們在這里用“做”與“不做”加以解釋?! ?/SPAN>

1998年公布的《華為基本法》第一條就明確:依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。然而,如何才能走向世界級企業(yè)?這可以從華為公司每年提出的年度管理要點中發(fā)現(xiàn)一些端倪。2014年,華為提出以“聚焦戰(zhàn)略,簡化管理”為主題的六項管理重點,較好地體現(xiàn)出華為“做”的理念。

  

●做大——鼓勵有效增長。華為提出,要平衡短期經(jīng)營績效提升和長期有效增長,將更多精力和資源投向未來,在聚焦的戰(zhàn)略領(lǐng)域、核心技術(shù)和戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略市場格局上進(jìn)行大膽地投入。

  

●做強——有限資源集中投入。在產(chǎn)品與技術(shù)領(lǐng)域圍繞SoftCOM網(wǎng)架結(jié)構(gòu)進(jìn)行投資,繼續(xù)強化面向客戶界面的投入,建成戰(zhàn)略預(yù)備隊(包括交付項目經(jīng)理和項目CFO、銷售項目經(jīng)理和解決方案“重裝旅”)。

  

●做快——推進(jìn)組織變革,加大一線授權(quán)。進(jìn)一步推進(jìn)組織變革,下移管理重心,推動行政部門從管控型向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變,加大向一線的授權(quán),讓聽得見炮火的組織更有責(zé)、有權(quán);讓最清楚戰(zhàn)場形勢的主管指揮作戰(zhàn),從而提高整個組織對機會、挑戰(zhàn)的響應(yīng)速度。做快和節(jié)約時間有密切關(guān)系,這就是華為提出的“五個一”,即POPurchase Order,即客戶詢盤)前處理一天;從訂單到發(fā)貨準(zhǔn)備一周;所有產(chǎn)品從訂單確認(rèn)到客戶指定地點一個月;軟件從客戶訂單到下載準(zhǔn)備一分鐘;站點交付驗收一個月的目標(biāo),以此打通相關(guān)流程和IT系統(tǒng)。

  

●做局——提升全球化水平。面對各種貿(mào)易保護和網(wǎng)絡(luò)安全等方面的挑戰(zhàn)和風(fēng)險,華為要繼續(xù)推進(jìn)全球化建設(shè);整合全球資源,提升公司的效率和能力;促進(jìn)本地經(jīng)營團隊能夠承擔(dān)起本地經(jīng)營責(zé)任,不論什

么國籍都能獲得相應(yīng)的授權(quán);優(yōu)化海外子公司運營管理機制,保證合規(guī)運營。

  

●做人——激勵全球優(yōu)秀員工與公司共同奮斗。要提升管理的人性化、尊重員工、信任員工、鼓勵員工和華為共同成長。在外部環(huán)境暫時難以改變的情況下,更多地致力于改善工作環(huán)境,讓員工盡可能呼吸到清潔空氣、飲用高品質(zhì)的飲用水。進(jìn)一步增強整體薪酬的市場競爭力,并使長期激勵措施覆蓋到全球更多優(yōu)秀的華為員工。

    

比起“做”什么,“不做”什么可能更難決策。但這恰恰是華為管理哲學(xué)的微妙之處。

  

●不做無價值的創(chuàng)新。在舉國提倡創(chuàng)新之時,在2014年成為全球申請國際專利最多的華為卻不可思議地沒有把創(chuàng)新作為企業(yè)的核心價值觀,而是強調(diào)持續(xù)改進(jìn)。這就涉及到如何控制創(chuàng)新的節(jié)奏、時機、創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比等問題,也就是華為經(jīng)常自省的:領(lǐng)先一步是先進(jìn),領(lǐng)先兩步是先驅(qū),領(lǐng)先三步是先烈。

 

華為認(rèn)為,企業(yè)的創(chuàng)新,不是研究機構(gòu)的創(chuàng)新,企業(yè)更不能過早、過度地創(chuàng)新,只能做有價值的創(chuàng)新。因此提出:“華為沒有院士,只有院土。要想成為院士,就不要來華為”。華為需要的是技術(shù)商人,不是科學(xué)家,不能有技術(shù)情結(jié),要以客戶為中心研發(fā)新產(chǎn)品,要對產(chǎn)品的市場成功(商業(yè)成功)負(fù)責(zé)。

  

●不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。這也是《華為基本法》中提到的。這其中這個里面有兩層含義,一方面是讓企業(yè)通過市場壓力傳遞,激活的內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。另一方面是不和下游客戶搶生意,不搞縱向擴張,也就是構(gòu)建和諧的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈運作的問題,永遠(yuǎn)不和自己的客戶爭利益。

  

●不做規(guī)則的破壞者。市場總有游戲規(guī)則,對于后進(jìn)入者來說,之前的規(guī)則已經(jīng)形成了比較均衡的局面,后來者不應(yīng)亂打價格戰(zhàn)擾亂市場,不能隨意破壞游戲規(guī)則,以免產(chǎn)生“群起而攻之”的后果。如果企業(yè)組織團隊還不足以和強大對手抗衡,就需要企業(yè)韜光養(yǎng)晦,寧愿放棄一些市場、一些利益,也要與他人合作,成為伙伴。

    

比如華為剛走出國門時,不會把海外的運營商巨頭當(dāng)客戶,因為去投標(biāo),對方也只是將其作為競爭叫價的工具,不會真簽約。所以,華為把突破點放在小運營商身上,因為彼此的價值觀、市場地位是一致的,對方希望通過華為帶給他們低成本,以便和其他電信運營商競爭,這才是客戶真正的需求。滿足了這樣的需求而不是一味降價,使華為打開了海外市場的突破口,同時也避免了打價格戰(zhàn)。

  

●不做圣人。華為不會刻意地把自己標(biāo)榜為道德楷模,企業(yè)就是企業(yè),企業(yè)有自己的使命,核心責(zé)任是盡量擴大公司資產(chǎn)價值,不賺錢的企業(yè)不會是好企業(yè),如果企業(yè)連生存都是問題,又何談承擔(dān)社會責(zé)任。

  

●不結(jié)交政府官員。企業(yè)就是企業(yè),靠近政府政策,但不私交政府官員;商人就是商人,需要關(guān)心政治但不能介入政治。做企業(yè)就是要守住這樣的界線、底線,而且要為此制定嚴(yán)格的高層干部行為守則。

 

管理哲學(xué)要思考的是企業(yè)的基本問題——我們的企業(yè)是什么?我們要到哪去?我們應(yīng)該做什么?并把這種思考融匯到企業(yè)的各項政策和行為規(guī)范中去,才能有效地保證企業(yè)的正道經(jīng)營。管理哲學(xué)是個微妙問題,“做”與“不做”有個灰度問題。生與死的距離只在呼吸之間,迷和悟的距離只在一念之間。引用任正非的話說,“華為總有一天會死去……我們現(xiàn)在所做的一切努力就是延長華為的壽命,不要死得那么快,更不要死得那么慘!”

標(biāo)簽:麗水 鎮(zhèn)江 鄂州 保定 新疆 內(nèi)江 怒江 鄂爾多斯

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