大家都熟悉雙匯的味道，對萬隆卻知之甚少。
有“世界屠夫”之稱的雙匯掌舵人萬隆，執(zhí)掌雙匯33年，把資不抵債巨虧580萬的內(nèi)陸小城肉聯(lián)廠做成了全球好評的豬肉食品企業(yè)。年屠豬4300萬頭，能繞地球一圈半！他把冷鮮肉引入中國，生產(chǎn)工廠遍布歐美亞，員工十萬，年入1400億，世界500強中國食品企業(yè)之首，他花430億收購美國首屈一指的豬肉企業(yè)，幫對方還債150億，造中國企業(yè)在美并購案的新紀錄，此前紀錄保持者是王健林。
年過七旬的萬隆在其倔強的一生中，與體制博弈，與資本過招，與行業(yè)陋習較量，甚至與自己的年齡賽跑，他總是贏家。他是中國肉類工業(yè)教父，是中國肉類品牌創(chuàng)始人。多年歲月的打磨，使他在市場中游刃有余，老來意氣風發(fā)，精神爍然！
亂世紛爭，時勢造英雄
萬隆是土生土長的漯河人，1940年出生在河南。亂世之中，戰(zhàn)火紛飛，他兒時家境貧寒，自5歲起就開始撿罐頭瓶、糊火柴盒，經(jīng)常吃了上頓沒下頓，去地里挖野菜艱難度日。他時常感慨：“我是個命很苦的人?！?/FONT>
高中還沒畢業(yè)，萬隆就入伍成了一名鐵道兵。因為當時當兵不僅可以解決溫飽問題還可以領工資。28歲復員后，萬隆進了漯河肉聯(lián)廠，從辦事員開始，后來做辦公室主任、副廠長。
1984年，漯河肉聯(lián)廠全部家當只有一座3000噸的冷庫、一座日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊，固定資產(chǎn)468萬元，虧損卻有580萬元。此時，政府取消生豬統(tǒng)購統(tǒng)銷的政策，肉聯(lián)廠面臨倒閉。同年，漯河市肉聯(lián)廠的職工”票選”廠長，800多張票全部投給了萬隆。
重組雙匯，出口拉投資樣樣在行
他一上臺就把所有副廠長換掉，重新組閣。在計劃經(jīng)濟年代，肉聯(lián)廠工人也是肥差，偷肉的人特別多，一頭豬能偷出去三分之一。于是萬隆每天站在工廠門口查偷肉，一星期開除15人，包括市領導侄女。他還規(guī)定上面派下來的干部，誰來都要現(xiàn)下車間上夜班，不到一個月幾乎所有干部全部走光，從此雙匯再也沒有關系戶。
一年之后，肉聯(lián)廠就盈利10萬元。在數(shù)個重要關頭，他都逆流而上。他認定中國將進入一個由市場決定的時代，自己必須狂奔才能趕上節(jié)奏。
他找銀行貸款搞出口，嚴冬晚上拎30斤上等排骨蹲在行長家門口，拿到貸款投資分割肉車間，獲得出口資格，狂賺4.5億。
有一次，他坐火車看到人吃火腿腸，決定投產(chǎn)，并獲得亞洲女富豪龔心如領投，發(fā)布當天簽8000噸訂貨合同，他卻累到在后臺貨箱睡著了。
玩轉資本游刃有余
使用資本而不為資本控制，是萬隆的原則。1996年雙匯食品城奠基，當時全球有六個地區(qū)16個公司參與投資，外方投資占69%，看似雙匯失去了控股權?？扇f隆每一個合資項目都讓多家外資參與，每家外資都不是大股東，在組建的七家合資公司中，六家都由雙匯控股，萬隆本人擔任董事長。
1999年末，他把國外“冷鮮肉”的概念引入中國。這改變了中國幾千年來走街串巷、設攤賣肉的做法。
遭遇“黑天鵝事件”
2006年3月份，雙匯國有產(chǎn)權在北交所掛牌，各路資本蜂擁而至。從2006年到2010年，集團銷售額從200億跳到了500億。
而在他帶領雙匯沖擊千億公司時重重摔了一跤。2011年“瘦肉精事件”使得雙匯發(fā)展遭遇停牌，市值蒸發(fā)近200億，雙匯舉步維艱。萬隆立即公開道歉，并積極調(diào)整戰(zhàn)略，強化內(nèi)部管控，追求積極的多元化發(fā)展，以化解主業(yè)單一可能造成的風險。他不再執(zhí)著于低調(diào)的務實，開始讓企業(yè)更多地走近消費者，所有工廠面向消費者開放，讓消費者監(jiān)督。
從瘦肉精事件來看，萬隆的堅持和改變，是他對市場的順從；從萬隆的一生來看，萬隆的堅持和改變，都是他對建設“百年雙匯”的繼續(xù)。
萬隆認為，誠信立企，德行天下，做到對職工講誠信，對政府講誠信，對股東講誠信，對客戶講誠信，對消費者講誠信，依法經(jīng)營，公平競爭，打造企業(yè)的軟實力。 一個企業(yè)的成功，僅僅靠項目的成功是不行的，必須是用人的成功。決戰(zhàn)勝負的是人不是物。
隨著企業(yè)的發(fā)展與擴張，“人才”所帶來的問題往往成為企業(yè)難以突破的管理瓶頸，那如何才能突破瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展呢？
萬隆常說：“我其實就是個殺豬的?！彼矚g的事就是殺豬，把豬殺好。他年過七旬仍堅持不退休，誓要將一生的時間都獻給雙匯，把雙匯打造成為具有全球競爭力的肉類食品集團！
