Dave Salisbury在聯(lián)絡(luò)中心里定義了“多走一英里”這一術(shù)語(yǔ)，并且說(shuō)明了呼叫中心座席們需要做些什么才能開始這樣做。
最近，我遇到了一個(gè)獨(dú)特的呼叫中心座席，當(dāng)被管理層要求“為顧客多走一英里”時(shí)，他說(shuō)：“我接電話就可以為顧客多走一英里呀。”
最近，“多走一英里”已經(jīng)重新成為客戶服務(wù)的話題，我認(rèn)為我們需要一些參數(shù)來(lái)理解這個(gè)術(shù)語(yǔ)，真正理解“多走一英里”的含義。
一個(gè)簡(jiǎn)單的定義
“多走一英里”的說(shuō)法最初來(lái)源于《圣經(jīng)》：“如果有人強(qiáng)迫你走一英里路，跟他走兩英里。”在這個(gè)故事中，有人被要求與另一個(gè)人走一英里，但卻選擇走兩英里。
這個(gè)故事說(shuō)明了額外的一英里是如何超越預(yù)期的，并以一種體貼的方式幫助他人，這將比“幫助者”遵循“程序”提供幫助更有利于感動(dòng)被幫助者。
因此，在聯(lián)絡(luò)中心，如果座席超出了公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)為客戶提供額外的幫助，他們就會(huì)“多走一英里”，以滿足客戶的最大利益。
然而，有時(shí)聯(lián)絡(luò)中心的規(guī)定會(huì)阻止座席這樣做，如下所示。
是什么阻止了座席們走得更多遠(yuǎn)？
基于效率的指標(biāo)
關(guān)于這一點(diǎn)請(qǐng)想一下。在一個(gè)以度量標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)的呼叫中心里，座席是否有時(shí)間與客戶進(jìn)行空閑的聊天，并同時(shí)還能保持每一個(gè)指標(biāo)的高效生產(chǎn)率？
另外，座席是否被期望在回答客戶的問(wèn)題時(shí)，對(duì)客戶進(jìn)行分析，并擴(kuò)展談話的范圍，以確保每個(gè)客戶充分利用和享受現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)？
同時(shí)處理所有這些任務(wù)會(huì)使座席很難對(duì)客戶進(jìn)行額外的服務(wù)，特別是如果座席面對(duì)的是平均處理時(shí)間（AHT）這樣苛刻的指標(biāo)時(shí)。
因此，為了讓座席們有更多的空間，最好不要用基于時(shí)間的指標(biāo)來(lái)衡量或激勵(lì)他們的表現(xiàn)。相反，這些應(yīng)該只被資源計(jì)劃團(tuán)隊(duì)所使用。
這包括服務(wù)水平，正如文章中所討論的研究“在排隊(duì)時(shí)間和顧客滿意程度之間是否存在相關(guān)性？”，建議客戶的滿意度不會(huì)受到等待時(shí)間的顯著影響，只要他們的問(wèn)題得到解決。這是下面的高亮顯示。
此外，2017年的一份報(bào)告還發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為服務(wù)水平是“非常重要”的行業(yè)專業(yè)人士的比例，從2016年的70.0%下降到了62.7%。這可能表明，聯(lián)絡(luò)中心正開始放寬其服務(wù)水平指標(biāo)，以鼓勵(lì)他們的座席更加關(guān)注客戶。
因此，要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)聯(lián)絡(luò)中心文化，鼓勵(lì)多走一英里，確保沒有任何基于效率的目標(biāo)與這種風(fēng)氣相矛盾。
內(nèi)部政策
此外，為了讓座席們多走一英里，想一想哪些公司政策是禁止、干預(yù)，或者是對(duì)座席額外工作造成障礙的。
我們中的許多人都曾經(jīng)與聯(lián)絡(luò)中心討論過(guò)額外工作這個(gè)問(wèn)題，很多公司在指示座席們?yōu)榭蛻籼峁╊~外服務(wù)的同時(shí)，又制定政策、流程和后勤保障規(guī)則來(lái)阻礙他們。
毫無(wú)疑問(wèn)，在一些聯(lián)絡(luò)中心，辦公室人員的唯一目的就是永遠(yuǎn)拒絕。
當(dāng)這些問(wèn)題引起業(yè)務(wù)主管注意時(shí)，解決方案往往是增加更多的官僚機(jī)構(gòu)和安插另一個(gè)人到后臺(tái)辦公室，這使得交付客戶服務(wù)承諾變得更加復(fù)雜。
一個(gè)很好的例子說(shuō)明了內(nèi)部政策如何阻止座席們多走一英里，其中包括一位座席，他試圖通過(guò)在下班回家的路上把他們的快遞送到附近的客戶那里去。
從表面上看，這似乎是一個(gè)很好的例子，一個(gè)座席超越了他們的職責(zé)，為客戶提供一個(gè)高度個(gè)性化的服務(wù)，這可能會(huì)傳播公司的正面口碑。
然而，如果該公司有一項(xiàng)政策規(guī)定，交付一定是在該公司的一個(gè)司機(jī)的監(jiān)督下才能完成簽署的。該政策將阻止座席的交付，而客戶將不會(huì)擁有這一偉大的體驗(yàn)。
讓座席們多走一英里需要做些什么？
這里有四件事，一個(gè)公司可以做的，用來(lái)建立一種文化，在這種文化里，座席確實(shí)是為客戶服務(wù)的。
座席需要支持
業(yè)務(wù)主管們，“多走一英里”將取決于你對(duì)“多走一英里”的態(tài)度。這聽起來(lái)可能有些老套，但這是事實(shí)。
如果一線座席被要求多走一英里，整個(gè)公司就需要向聯(lián)絡(luò)中心團(tuán)隊(duì)提供更高水平的支持。
然后，進(jìn)入“如何”工作階段，包括流程和程序的邏輯，以及業(yè)務(wù)以你的公司的方式和風(fēng)格進(jìn)行，并且平滑了前臺(tái)和后臺(tái)辦公室之間的銜接和轉(zhuǎn)換。
最好的方法是將每個(gè)業(yè)務(wù)流程從客戶服務(wù)的起點(diǎn)開始，并在業(yè)務(wù)的每個(gè)階段完成，然后在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)詢問(wèn)“為什么？”幾乎可以肯定的是，該公司每一次都將會(huì)找到方法和手段，改進(jìn)這個(gè)過(guò)程。
通過(guò)消除這些阻礙座席多走一英里的障礙，聯(lián)絡(luò)中心可以遠(yuǎn)離依附文化，在那種文化中，座席在做決定時(shí)幾乎完全依賴公司的政策。
相反，聯(lián)絡(luò)中心可以轉(zhuǎn)向另一種文化，鼓勵(lì)座席們使用他們自己的判斷，授權(quán)團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)他們多走那一段路。
激勵(lì)措施，激勵(lì)座席
當(dāng)有人被要求多走一英里時(shí)，那個(gè)人會(huì)問(wèn)或想：“這對(duì)我有什么好處？”
如果在多走一英里的過(guò)程中座席沒有獲得明顯的利益，那么被要求做出更多努力的人可能會(huì)變得充滿敵意、沮喪，或者干脆把質(zhì)量降低到行動(dòng)中去，浪費(fèi)掉潛在的力量，并挫敗多走一英里的目的。
在這個(gè)討論中總會(huì)有一個(gè)心理價(jià)值的方面。一個(gè)想要提供更高質(zhì)量服務(wù)的業(yè)務(wù)主管必須做好準(zhǔn)備，獎(jiǎng)勵(lì)那些做額外工作的座席。
在HomeServe的聯(lián)絡(luò)中心，他們有一個(gè)專門的“客戶第一（CustomerFirst）”團(tuán)隊(duì)，專門為客戶提供額外的服務(wù)。
所以，當(dāng)一個(gè)座席有機(jī)會(huì)為客戶多走一英里的時(shí)候，他們可以和“客戶第一”團(tuán)隊(duì)聯(lián)系，這樣他們就能把機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，給客戶最好的體驗(yàn)。
然后，座席會(huì)因?yàn)樗麄兊南敕ǘ徽J(rèn)可，聯(lián)絡(luò)中心將給座席一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)在聯(lián)絡(luò)中心的墻上分享“客戶的故事”，如下圖所示。
通過(guò)這樣做，HomeServe的人可以和團(tuán)隊(duì)的其他成員一起推動(dòng)更多的工作，分享他們的想法，他們也可以在類似的崗位上為客戶提供同樣豐富的體驗(yàn)。
清晰的溝通
具體、詳細(xì)、準(zhǔn)確地傳達(dá)“多走一英里”的含義。如果座席們認(rèn)為接聽電話就是多走一英里的話，作為業(yè)務(wù)主管，你會(huì)如何處理和需要采取不同的行動(dòng)？
有些人可能會(huì)認(rèn)為，這位座席在回答問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)得很輕率，但此時(shí)的呼叫者比平時(shí)更有敵意。技術(shù)在不斷變化，座席們遇到的問(wèn)題比以往正常情況下的要多，而且由于員工的流失，所有的座席都被要求延長(zhǎng)工作時(shí)間。
在這些困難的情況下，僅僅接電話就需要真正的勇氣，更不用說(shuō)解決客戶的問(wèn)題了；忘記多走一英里吧！
作為一名業(yè)務(wù)主管，你是否充分意識(shí)到一線的問(wèn)題？當(dāng)要求座席多走一英里的時(shí)候，你是否明確定義了這意味著什么，詳細(xì)描述符合的行動(dòng)，你知道其他人有可能做到這一點(diǎn)嗎？
說(shuō)到完成一項(xiàng)行動(dòng)，在我被聘為呼叫中心座席的那天，呼叫中心在后臺(tái)有近六個(gè)月的積壓工作。這意味著在我的聘用日期之前的6個(gè)月，一位客戶已經(jīng)要求了一筆賬單或者其他的變更，并且這個(gè)問(wèn)題在我的雇傭日期時(shí)仍然是公開的。
經(jīng)過(guò)每周60多個(gè)小時(shí)的工作的三個(gè)月之后，積壓的工作已經(jīng)減少到45天，這被業(yè)務(wù)主管們認(rèn)為是可以接受的。
因此，一線座席們必須準(zhǔn)備好解釋，為什么要讓客戶看到變化至少需要一個(gè)半月的周期。預(yù)計(jì)他們還將鼓勵(lì)客戶繼續(xù)支付賬單，以避免遭受任何不良后果。
確保采取行動(dòng)是可能的，這需要業(yè)務(wù)主管了解前臺(tái)和后臺(tái)的情況，并從客戶的角度理解業(yè)務(wù)流程背后的“為什么”。
持續(xù)的培訓(xùn)
培訓(xùn)作為一種持續(xù)、定期和增值的行動(dòng)是必要的。通常情況下，培訓(xùn)被認(rèn)為是“一件必須做的事情”，然后每年的合規(guī)培訓(xùn)都是每個(gè)人都要經(jīng)歷的。
如果這就是你的呼叫中心對(duì)于培訓(xùn)的態(tài)度，那么培訓(xùn)就不會(huì)是增值的，培訓(xùn)失敗，領(lǐng)導(dǎo)失敗，客戶卻看不到失敗。
將增值培訓(xùn)作為一種持續(xù)的行為，這將對(duì)客戶是可見的，并且座席應(yīng)該準(zhǔn)備好抓住機(jī)會(huì)“多走一英里”。
我曾在一個(gè)偉大的呼叫中心擔(dān)任座席，該中心相信在團(tuán)隊(duì)層面進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)，在那里前線管理人員每天都進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)人員每月進(jìn)行更新和有針對(duì)性的績(jī)效培訓(xùn)。問(wèn)題是，沒有人在衡量培訓(xùn)的價(jià)值，座席們開始把培訓(xùn)的時(shí)間看成是一種徒勞的鍛煉。
增值是持續(xù)培訓(xùn)的一個(gè)重要組成部分，培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，座席克服了這種特殊的斗爭(zhēng)，并成長(zhǎng)為一名戰(zhàn)士，并且清楚地知道培訓(xùn)是為了幫助他們找到新戰(zhàn)役的解決方案。
結(jié)論
明顯的區(qū)別是什么？在指導(dǎo)“多做一英里”的時(shí)候，要明確和簡(jiǎn)潔，座席們將根據(jù)他們目前的知識(shí)水平，開始基于企業(yè)支持的嘗試。
當(dāng)他們經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，并且在培訓(xùn)中有信心幫助他們滿足客戶的要求和愿望時(shí)，座席們會(huì)希望有機(jī)會(huì)“多走一英里”。
同時(shí)，當(dāng)座席確信企業(yè)在他們的背后支持他們的時(shí)候，他們就會(huì)為客戶提供“多走一英里”的機(jī)會(huì)。
當(dāng)他們的領(lǐng)導(dǎo)在為內(nèi)部客戶提供“多走一英里”的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就會(huì)有機(jī)會(huì)“多走一英里”。
戴夫·索爾茲伯里（Dave Salisbury）
此外，當(dāng)他們的額外努力有價(jià)值時(shí)，當(dāng)“多走一英里”不會(huì)傷害他們?cè)谝粋€(gè)基于指標(biāo)的呼叫中心里的分?jǐn)?shù)時(shí)，座席們就會(huì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)“多走一英里”。
最后，當(dāng)座席明確知道“多走一英里”意味著什么時(shí)，他們就會(huì)創(chuàng)造出“多走一英里”的機(jī)會(huì)。
感謝戴夫·索爾茲伯里（Dave Salisbury），一個(gè)運(yùn)營(yíng)和客戶關(guān)系專家，感謝他幫助整理了這篇文章。
你鼓勵(lì)座席在你的聯(lián)絡(luò)中心多走一英里嗎？如果是，你會(huì)給他們什么建議？
標(biāo)簽：銅陵
上饒
興安盟
上饒
臺(tái)州
