到底是誰搶走了你的用戶？

我們在做產(chǎn)品或品牌營銷時，很重要一點就是：要找到你真正的競爭者有哪些，這樣可以提前做好對策來留住用戶。

比如一家餐飲店的客人越來越少了，很多人以為只是對面那家餐飲店搶走了自己的客人。

但是當(dāng)對面那家店沒了，也沒見自己店的客人能回到原來的數(shù)量。

既然不是對面那家店搶走了自己的客人，那這些客人到底被誰搶走了呢？

如果連自己的用戶被誰搶走了都不清楚，更不用說采取什么營銷策略了。

好的營銷策略前提之一，要先了解你產(chǎn)品的競爭者會有哪些，提前做出對策。

比如，如果你知道自己店的競爭者不只是對面那家店，還有美團/餓了么等訂餐平臺，那么你就不能只是采取價格戰(zhàn)的方法做營銷，還可能要考慮增強自己線下店的體驗感（把喜歡用美團訂餐的用戶吸引到店里消費），或者與美團/餓了么等平臺進行合作等等措施，防止客人的流失。

那有沒有什么方法，可以更好發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手會有哪些？

怪獸先森在本文就給你分享一個分析工具，讓你可以更加全面地找到自己的競爭對手——邁克爾·波特（Michael Porter）提出的波特五力模型。

也就是說，你的產(chǎn)品一般會面臨著至少五種競爭力量的影響。

分別為：

同行業(yè)的直接競爭者

潛在的新進入者的威脅

替代品的替代能力

購買者的討價能力

供應(yīng)商的議價能力

該五力模型最大的作用是可以為我們擴寬更多的思考范圍——知道自己產(chǎn)品的競爭者會有哪些，提前做好對策，增加營銷策略執(zhí)行的正確率。

比如你過去只知道自己店的競爭者是對面那家店，但通過該模型的分析，發(fā)現(xiàn)還有訂餐平臺、原料供應(yīng)方、消費者觀念等這些看不見的競爭者。

下面給你具體說說這個五力競爭模型，并分享對應(yīng)的對策給你，讓你可以更加全面地找到自己的競爭對手到底會有哪些。

這種競爭者很容易就發(fā)現(xiàn)，也是我們最常見的競爭者。

比如你是做西餐廳的，在你對面也開了一家西餐廳，這家餐廳就是你的同行業(yè)競爭者。

在趨向越來越成熟的品類市場中，同行業(yè)的直接競爭者就會越來越多。

比如手機產(chǎn)品，大家經(jīng)常聽到的就有蘋果、華為、小米、vivo、oppo等，但還有錘子、魅族和一加等等手機品牌。可以說，手機行業(yè)的直接競爭者非常多。

面對這些直接的競爭者，有什么好的辦法留住自己的用戶嗎？

方法很多，這里分享一種方法思路——找到自己差異化的核心競爭力，而不是去跟其他強競爭者比誰做得更好。

比如你同樣做電商平臺的，你不是要去做一個比淘寶的品類更多，價格更便宜的平臺，而是去發(fā)現(xiàn)還有哪些切入點是淘寶等沒有做好的。

如唯品會的全球品牌特賣模式和聚美優(yōu)品專注化妝品領(lǐng)域等，都是區(qū)別于淘寶平臺的差異化做法。

而前幾年很多失敗的電商平臺，除開運營不當(dāng)?shù)仍?，其中有一個很重要的原因就是盲目用自己的不足去跟淘寶的強勢點進行硬碰硬。因為資源有限，采用差異化的策略更為有效（有錢的品牌請略過~）。

本來你是賣水果的，突然附近又開了一家水果店，這家店就是新進入者。在未進來之前，這些都是你潛在的新進入者。

那么，應(yīng)該采取什么策略應(yīng)付這些新的進入競爭者呢？

這里分享一個方法思路：強化自己的優(yōu)勢同時，增加增值服務(wù)，提高新進入者的門檻。

比如你的水果店為了防止新開的店跟你搶客人，你可以保持或加強新鮮特點的前下，采取XX小時送上門服務(wù)。如果覺得成本會高，那在新競爭者進入之前，考慮一下采取會員制度來綁定自己用戶不被新進入者搶走（僅供參考）。

比如順豐快遞強調(diào)更快的送達速度。在強化自己的優(yōu)勢同時，提供更多附加的增值服務(wù)。

比如1小時內(nèi)上門收件（其他快速一般2小時）或免費提供快遞包裝箱等增值服務(wù)，來留住自己的用戶，提高新進入者進入“更快送達”這個市場的競爭門檻。

當(dāng)然，如果在同一片商業(yè)區(qū)，你也可以采取聯(lián)盟式營銷——即把已有的同行結(jié)成聯(lián)盟，提高新進入者進來該區(qū)域的門檻（這種做法僅限區(qū)域類的商業(yè)區(qū)）。

總之，提高進入門檻是防止新進入者的有效方法之一，僅供參考。

替代品就是：用戶有其他產(chǎn)品或服務(wù)可以替換掉你的產(chǎn)品。

比如方便面這幾年的銷量下降，很大原因就是有更加健康的快食品、外賣平臺等代替了方便面。

還有微信等網(wǎng)絡(luò)社交產(chǎn)品的出現(xiàn)，也算是對中國移動/聯(lián)通短信產(chǎn)品的一種替代品。

面對替代品的競爭者，可采取的策略有很多，這里分享一個之前文章介紹過的一種方法——產(chǎn)品的加法策略。就是產(chǎn)品增加了更多的相關(guān)性需求，比替代品更讓用戶覺得舒心，爽、周到。

比如口香糖產(chǎn)品，有些用戶覺得糖分太高不利于健康，還是買其他產(chǎn)品替代好了。后來益達推出了木糖醇口香糖，降低用戶對糖分太高的顧慮，讓用戶繼續(xù)買你的產(chǎn)品而不是替代品。

購買者的選擇和討價能力，也是一種競爭。

比如是開咖啡店的，你的購買者可能有喜歡便宜咖啡的中低消費群體、中高端的小資群體或白領(lǐng)群體等。如果他們都不選擇來你的店進行消費，這些群體對你的產(chǎn)品就有了討價的可能性，你自然降低了自己的產(chǎn)品利潤。

沒人買你的東西，很多人經(jīng)常就降價，導(dǎo)致生意越來越不好。因為你的購買者擁有了討價能力。

怎樣避免這種影響，提高自己的生意呢？

同樣可以采?。赫业阶约翰町惢偁幜?，并強化自己競爭力的思路方法。

比如你的咖啡店根據(jù)分析當(dāng)?shù)厝巳禾攸c后，以白領(lǐng)群體為主要的目標用戶，定位為小資咖啡店，并不斷強化自己這個定位方向，形成當(dāng)?shù)氐暮軓姷牟町惢偁幜Α?/p>

就算不是所有的人都來你店消費，但是你因為自己店鋪的很強差異化，從而擁有了自己的高黏度購買者——降低購買者的討價能力，再用其他方式更好地留住用戶。

你產(chǎn)品的供應(yīng)方也是影響你生意好壞和用戶選擇的隱形競爭者。

比如你做餐飲店，你的原材料供應(yīng)方如果同時服務(wù)很多像你這樣的客人，那這個供應(yīng)方就有討價還價的空間。

這個時候，你是被動接受者，自然會影響你的產(chǎn)品成本；從而導(dǎo)致你的產(chǎn)品在價格上不具有優(yōu)勢，容易流失用戶——這個時候，你最好應(yīng)該提前做好準備。

如：可多找?guī)准腋线m你的供應(yīng)方，或者簽訂對應(yīng)的長期合作協(xié)議等措施，來減少供應(yīng)方對你帶來的影響。

同樣，在電商或微商的產(chǎn)品來源上，也會面臨類似的問題。

比如你做某款衣服的電商店，在選擇衣服的供應(yīng)商時，如果來源單一又沒有合作協(xié)議等保證，很容易進入被動選擇（供方說多少成本價，你只能接受）。

所以，多利用互聯(lián)網(wǎng)渠道或線下的批發(fā)市場，找到更適合自己的供方——增加自己的選擇，提高產(chǎn)品競爭力，吸引更多消費者買你的產(chǎn)品。

當(dāng)然，現(xiàn)實商業(yè)會更加復(fù)雜，本文只是從市場競爭層面對產(chǎn)品營銷進行分析。

比如生意不好，用戶不再買你的產(chǎn)品了，除開自己企業(yè)內(nèi)部和“五力”的影響外，還有政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等宏觀環(huán)境方面（可能還有更多因素）。

需要根據(jù)不同的情況去不斷發(fā)現(xiàn)和做出判斷。

隨著商業(yè)社會的發(fā)展，后來有人又提出“六力模型”等等（提出企業(yè)互補，相互合作等）。

不管怎樣，這個“五力模型”最重要的是給我們提供多一種思考范圍，知道自己產(chǎn)品的競爭者會有哪些，提前做好對策，增加營銷策略執(zhí)行的正確率。

比如過去以為自己餐飲店的競爭者只是對面那家同樣做餐飲的店，現(xiàn)在明白了還有美團外賣等訂餐平臺、消費者的消費觀念改變等方面，都可能是你搶走你生意的“競爭者”，這時可早點發(fā)現(xiàn)，及時做出對策——如，采用也和美團/餓了么等平臺合作，或把線下店的體驗做得更好來吸引/留住消費者等做法。