從0到1構建核心的用戶增長體系！

最近一周我從用戶運營體系搭建、產(chǎn)品運營體系搭建、數(shù)據(jù)指標體系搭建做了很多的思考和補充，其實，這些體系在一個產(chǎn)品成長實現(xiàn)商業(yè)化進程中起著重大作用，每一位從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的小伙伴都應該重點學習。

今天我要給大家分享的是如何實現(xiàn)用戶的快速增長，那么主要分享的主題就是用戶增長體系的構建。

搭建一個適合自己產(chǎn)品的模式體系，說白了就是構建一個系統(tǒng)。

那么，搭建一個以用戶增長為核心的體系，就是設計一個以用戶增長為核心的系統(tǒng)。

什么是系統(tǒng)？

德內(nèi)拉·梅多斯在《系統(tǒng)之美》一書中，是這樣說的：系統(tǒng)是一個由一組相互連接的要素構成的、能夠實現(xiàn)某個目標的整體。任何一個系統(tǒng)都包括三種構成要件：目標、要素和連接。

從系統(tǒng)外部看，三者缺一不可，共同形成一個整體。如果將系統(tǒng)拆開，從內(nèi)部看，用層級視角看三者的關系，最內(nèi)層是目標，最外層是要素，中間層則是連接。

為什么要用層級視角看系統(tǒng)？我認為至少有兩方面的好處。

• 其一，層級思維是我們與生俱來的思考方式，用層級視角看系統(tǒng)，學習模式構建，可以迅速的掌握框架，在頭腦中形成清晰的認知。
• 其二，層級思維下的系統(tǒng)，也是一個系統(tǒng)的構建框架，而圖形化的表達，可以讓我們更直觀地理解系統(tǒng)，和每個構成要件的作用和重要性。

構建一套以用戶增長為核心的產(chǎn)品體系。

梁寧說：我們要做以用戶為中心的體驗設計，還要做以增長為中心的模式設計。基于新的基礎設施，做出新的增長模式與護城河。所有的品類都值得重新做一遍。

以用戶為中心的增長模式，用層級思維來看待這個增長系統(tǒng)，關鍵任務就是三個：

目標層面：用什么樣的交付價值來做用戶增長？在什么樣的時機增長？這屬于產(chǎn)品的范疇，用來定增長戰(zhàn)略。

要素層面：在增長系統(tǒng)中，構建關鍵因果鏈的核心要素是什么？

連接層面：是否設計了增強回路？設計了什么樣的增強回路？如何應對時間的滯后效應？

我們先了解用戶增長的基礎內(nèi)容

增長是企業(yè)通過自身的長期經(jīng)營，不斷擴大積累而形成的持續(xù)性發(fā)展。

用戶增長就是不斷的提出增長假設，做實驗，數(shù)據(jù)分析驗證假設的正確性，以此循環(huán)往復，反復迭代。用戶增長是以增長為目標，以結果為導向，讓策略能落地。

（1）供給

原有市場空白，通過創(chuàng)造有效供給產(chǎn)品填補市場空白，從而實現(xiàn)增長。供給產(chǎn)品線的寬度和深度決定了用戶的增長，供給越充分，覆蓋用戶范圍越廣，越能拉動用戶增長。供給驅動增長的核心：供需關系的匹配及匹配效率。

（2）用戶

單純用戶數(shù)量的增長并不一定能帶來收入和利潤的增長，只有質(zhì)量高的用戶增長了才能帶來收入和利潤上的增長。用戶驅動增長的核心：開源節(jié)流促成長。

（3）活動

活動驅動增長的核心：短期內(nèi)大力度打折促銷，產(chǎn)生極大的品牌曝光，配合大力度的渠道推廣，實現(xiàn)規(guī)模化的用戶增長。

（4）產(chǎn)品

互聯(lián)網(wǎng)把供給方和需求方連接起來。產(chǎn)品是連接的工具，工具決定用戶獲取和轉化的效率。產(chǎn)品驅動增長的核心：產(chǎn)品創(chuàng)新不斷降低用戶使用門檻，擴大目標用戶群體，提升用戶轉化率。

（5）數(shù)據(jù)

完善數(shù)據(jù)驅動增長指標和體系：

• 建立公司/產(chǎn)品核心戰(zhàn)略指標
• 建立從流量到用戶增長的數(shù)據(jù)體系
• 建立供給端運營效率數(shù)據(jù)體系
• 建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)體系

數(shù)據(jù)驅動增長的核心：將事情量化，讓業(yè)務可分析、可追溯、可總結。通過數(shù)據(jù)分析有效診斷增長的瓶頸，有針對性的解決問題。

（6）渠道

渠道的屬性決定了用戶的質(zhì)量和人群的匹配度，渠道的大小決定了流程的多少。渠道驅動增長的核心：尋找流程洼地，找到精準用戶，采取轉化率高、成本低的手段進行獲客。

（7）品牌

我們要記住一句話：品牌即轉化率。品牌驅動增長的核心：品牌因素占領了用戶心智，就可以弱化其他因素對用戶購買決策的影響，提高購買轉化率。

選擇市場時首先要考慮的是市場的規(guī)模，即這個市場未來的增長潛力是否足夠大。如果市場空間不夠大，就需要考慮橫向的可擴展性，即考慮在產(chǎn)品方案不大改的情況下是否具有橫向的擴展能力。

若想保持持續(xù)增長，則要么是同一個市場的空間足夠大，要么就是具備橫向的擴展能力，從一個小點切入，再橫向復制和擴展。

看不見的漏斗，是指無法通過現(xiàn)有運營數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，但會極大地影響用戶增長轉化率的因素。

用戶轉化是用戶增長的關鍵環(huán)節(jié)，其本質(zhì)是解決影響用戶轉化的一些關鍵瓶頸，需要通過對目標用戶進行深度研究、提煉用戶的核心需求、查看用戶需求是否被滿足，以及哪些因素影響了用戶的購買決策，然后通過產(chǎn)品創(chuàng)新降低用戶使用門檻、對用戶進行分類，增加更多目標用戶的有效供給，排除增長干擾因素，實現(xiàn)增長。

市場滲透率是指一種產(chǎn)品或服務在市場上的覆蓋程度，是對市場上當前需求和潛在市場需求的一種比較。

當行業(yè)處于巨大增量市場階段，在保證產(chǎn)品體驗的基礎上，應該以增加市場有效供給為先，盡快占領市場份額，此時拼的就是搶占市場的速度和用戶留存；當進入存量市場階段，拼的是在相同產(chǎn)品和服務基礎上的差異化，在提升現(xiàn)有用戶使用黏性、減少用戶流失的基礎上，要以轉化競爭對手的用戶為主要增長目標。

從競爭態(tài)勢上看，如果是處于落后地位，就需要找到差異化的競爭優(yōu)勢尋求突破；如果是領先地位，就需要進一步鞏固原有的用戶優(yōu)勢，形成壁壘，以防后來省輕易撬動用戶；如果是平分秋色，可以主動發(fā)起進攻，快速鎖定用戶和市場份額，誰先發(fā)起進攻，誰就掌握了先發(fā)優(yōu)勢。

用戶增長的基本邏輯：供需關系相互拉動，兩段循環(huán)增長互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接，具有很強的網(wǎng)絡效應，供給和需求相互促進，循環(huán)拉動增長。

以雙邊交易為核心的產(chǎn)品增長模型：優(yōu)質(zhì)的供給更容易獲取用戶增長，隨著用戶數(shù)量的增長，平臺的話語權逐漸增強，有利于進一步獲取更加優(yōu)質(zhì)的供給。二者相互拉動實現(xiàn)增長。

以產(chǎn)品功能、內(nèi)容、服務為核心的產(chǎn)品增長模型：好的產(chǎn)品功能或服務吸引用戶增長，用戶數(shù)量的增長伴隨用戶群體的分化及用戶需求的延伸，倒逼平臺提供更多的產(chǎn)品功能或服務。

北極星指標（North Star Metric）已經(jīng)廣泛成為許多公司指導產(chǎn)品發(fā)展和用戶增長的重要指標。

北極星指標是產(chǎn)品成功的關鍵指標。

產(chǎn)品通過解決特定用戶在特定場景下的特定需求而創(chuàng)造營收，北極星指標正是描述了解決需求與企業(yè)營收之間的重要聯(lián)系。

在任何一家商業(yè)公司，北極星指標都有以下三點重要作用：

1. 它能夠清楚表明產(chǎn)品在未來階段需要優(yōu)化的內(nèi)容以及可被傳達的功能點。
2. 它能夠讓公司內(nèi)其他產(chǎn)品組的同事知道該產(chǎn)品組的實時進展，以便在需要時得到跨部門的資源協(xié)助。
3. 最重要的是，它使產(chǎn)品對結果負責。

在大多數(shù)公司里，衡量產(chǎn)品團隊工作質(zhì)量的指標是業(yè)務數(shù)量，而不是業(yè)務的最終效果。企業(yè)如果沒有以業(yè)務效果為核心驅動力的文化，那么產(chǎn)品團隊很難對業(yè)務效果有很大的影響。沒有北極星，就不可能有產(chǎn)品驅動業(yè)務發(fā)展的企業(yè)。

北極星指標需要包含兩個部分：

1. 該指標包含了對產(chǎn)品愿景的闡述
2. 該指標能夠直接衡量現(xiàn)有的產(chǎn)品策略

優(yōu)秀的北極星指標具有三條屬性:

1. 它能夠衡量客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品價值的時刻（Measure Customer Value）
2. 它能夠表現(xiàn)目前產(chǎn)品的核心戰(zhàn)略（Represent Product Strategy）
3. 它是一個和未來營收有關的先導指標，而不是滯后指標（Leading Indicator of Revenue）

“Aha Moment”是有德國心理學家、現(xiàn)象學家卡爾·布勒(Karl Buhler)在100年前創(chuàng)造的詞匯，大概意思是：“a peculiar, pleasure-oriented experience within the course of thought that pops up with the sudden insight into a previously un-transparent context.在思考過程中，以獨特的、快樂為導向的體驗會突然出現(xiàn)，讓你對之前不透明的環(huán)境有了深刻的了解?！鞭D變成互聯(lián)網(wǎng)的話術就是：產(chǎn)品使用戶眼前一亮的時刻，是用戶真正發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品核心價值能夠為他們解決需求。用《增長黑客》里面來說，Aha Moment實際上就是用戶接觸產(chǎn)品后的一些特定行為，這些特定行為對于產(chǎn)品留存率有著決定性的影響，可以說是產(chǎn)品爆發(fā)的拐點。

AHA Moment的重要性？

在這個“生于拉新 死于留存”的時代，大多數(shù)初創(chuàng)產(chǎn)品，一味關注用戶的增長，忽視留存的重要性。往往會導致新用戶的流失率非常的高，甚至有些社交產(chǎn)品次日留存率僅為20%。長期以往，產(chǎn)品支撐不起高拉新低留存的惡性循環(huán)，從而放棄產(chǎn)品。而運用“AHA Moment”方式對癥下藥，便能夠很好的解決以上問題。

定位AHA Moment價值的關鍵點

有很多公司和增長的小伙伴問AHA Moment怎么去尋找，目前AHA Moment并沒有很明確的公式設定，尋找AHA Moment需要從產(chǎn)品業(yè)務、數(shù)據(jù)、用戶活躍等維度下手來定位AHA Moment。

做產(chǎn)品最大的忌諱是上來就做一堆功能，然后就讓運營去推廣，用戶增長不力就是推廣做的不好。這種案例屢見不鮮。如何在產(chǎn)品初期找到真正能拉動用戶自增長的產(chǎn)品功能，是一個非常重要的課題。

Facebook發(fā)展早期通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，要讓一個用戶留存下來，并持續(xù)使用Facebook的訣竅就是讓這個用戶在10天內(nèi)完成7個好友添加的動作；

LinkedIn早期發(fā)展過程中也不知道如何提升留存，于是分析了兩三百個各種不同的指標，最后發(fā)現(xiàn)，一星期內(nèi)加到5個聯(lián)系人的用戶，他們的留存率/使用頻度/停留時間是那些沒有加到5個聯(lián)系人的用戶的3-5倍，這個是他們找到的驅動增長的魔法數(shù)字。找到了這樣的數(shù)字魔法后，LinkedIn開始在產(chǎn)品各個入口增加社交關系，去強化這個產(chǎn)品功能，讓更多的用戶在第一周里加到5個聯(lián)系人，此后的增長速度就步入了快車道；

網(wǎng)絡效應密度——用戶幾天內(nèi)達到多少連接度；內(nèi)容增加度——多少的內(nèi)容被用戶添加到產(chǎn)品內(nèi)；訪問頻度——單個用戶至少幾天內(nèi)訪問一次產(chǎn)品；如果是交易類產(chǎn)品，那就參考我之前寫的《如何重新定義新用戶，破解新用戶增長難題》如何引導用戶快速完成首次交易。

1）新手引導

新用戶對平臺有一個認知的過程，讓用戶快速的了解我們是誰，提供什么樣的產(chǎn)品和服務？有什么樣的保障？

2）新手特權

我在負責百度糯米的運營的時候，我們分析過一組數(shù)字。我們分析發(fā)現(xiàn)每天移動端活躍的DAU里面有幾十萬是非當日下載，但從未下單的用戶。這個數(shù)據(jù)說明了什么問題？說明的就是用戶對你比較感興趣，但是缺乏下單的動力，而且這個用戶的量級還不是一個小數(shù)目。那就迫切需要做好APP首頁的新手引導和新手特權，刺激用戶完成首次下單的動作。因此，我去推動上線了新手專區(qū)，在APP首頁強化。上線之后新客量和新客轉化率大幅度提升。

3）建立高效率的用戶鏈接通道

互聯(lián)網(wǎng)是眼球經(jīng)濟，每個用戶在手機上的總時間是有限的，能分配到每個APP上的時間就更是少之又少，我們要想提升用戶在訪問APP期間的交易轉化，就需要想辦法提升跟用戶接觸的種渠道和方式，盡可能增加用戶訪問APP的機會，將用戶從離線狀態(tài)拉回到在線狀態(tài)。只有在線的次數(shù)越多時間越長才越有可能往交易方向轉化。

任務式引導用戶成長之前在《重新定義新用戶》系列文章里面講到了，如何根據(jù)用戶節(jié)點去制定相應的運營策略。用戶的成長分兩種：一種是推，一種是拉。拉是通過核心供給驅動用戶自然成長，這屬于最優(yōu)質(zhì)的那部分用戶；另外大多數(shù)的用戶需要靠運營手段和激勵機制推動往前走。比如用戶注冊完成贈送什么東西，首次投資贈送什么東西，復投再贈送什么東西。通過這些手段擴大每個階段的用戶群，然后再從這些用戶群體中篩選真正優(yōu)質(zhì)的用戶。

在產(chǎn)品早期一定要找到一條健康的用戶增長通道，打通產(chǎn)品轉化率的各個環(huán)節(jié)，建立起數(shù)據(jù)驅動運營和支撐產(chǎn)品迭代的運營模型。為規(guī)模推廣之前做好充分的準備。

在業(yè)務早期不一定要非常多的數(shù)據(jù)指標，只需要關注最終的目標數(shù)據(jù)即可。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務是一個非常長的漏斗，但我們早期業(yè)務做數(shù)據(jù)分析的時候盡量簡化這個漏斗，看核心問題出在什么地方，然后再就單個指標去做深入分析。

打造優(yōu)質(zhì)供給。所有的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是圍繞供需展開，只是供給的形式有所區(qū)別，電商是實物商品、O2O是服務、金融是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、社區(qū)是優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容。用戶增長首先還是要圍繞用戶的核心需求去展開，不斷打磨核心供給能力，圍繞用戶的核心需求之外的需求做延伸，增加用戶的使用頻度和使用粘性。

是用戶運營為主，還是內(nèi)容運營為主、線下會議營銷為主？

運營跟著產(chǎn)品走。產(chǎn)品不斷推出新的功能，運營就需要快速跟進給新產(chǎn)品導入用戶，加強用戶對于新產(chǎn)品的認知，提升新產(chǎn)品的轉化率，并且找出用戶在產(chǎn)品使用過程中遇到的問題，反向推動產(chǎn)品做改進。運營在初期就深度介入到產(chǎn)品里面去，持續(xù)運營和迭代。運營需要打磨出一條從產(chǎn)品發(fā)布，導入用戶，收集問題反饋，查看數(shù)據(jù)，分析轉化率、留存等數(shù)據(jù)，提出產(chǎn)品迭代需求，產(chǎn)品迭代完整的閉環(huán)。

總結用戶增長是圍繞供給、需求、平臺三方展開的。我們?nèi)绾瓮ㄟ^打造健全的運營體系去高效的支撐用戶增長，盡可能的提升運營效率，節(jié)省運營成本是一個企業(yè)發(fā)展永恒的命題。

我們需要在業(yè)務的發(fā)展過程中建立起多模塊的運營模式，支撐整個業(yè)務的飛速發(fā)展。主要包括從幾條線建立運營體系：

• 以用戶生命周期為線索，建立一條用戶漏斗模型，以用戶生命周期價值為主線去建立運營模型；
• 以供給端為線索，建立一條高效率的上單模型，以品類和利潤率為主線去建立運營模型；
• 以平臺轉化率為線索，建立一條高效率的流量分發(fā)和交易轉化模型，以產(chǎn)品轉化率為主線去建立運營模型。

作者：阿甘先生的

來源：阿甘先生的