用戶運(yùn)營：用戶增長的5個(gè)步驟

最近在看一些增長的書籍，剛好有這部分內(nèi)容，所幸就摘錄出來和大家一起聊聊這個(gè)事情。

首先，我們來看看實(shí)現(xiàn)用戶增長的幾個(gè)步驟：

1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定增長的階段性目標(biāo)是什么；
2. 結(jié)合行業(yè)特性，深入思考，從目標(biāo)倒推實(shí)現(xiàn)路徑和相應(yīng)的增長項(xiàng)目；
3. 根據(jù)項(xiàng)目思考組織保障，成立閉環(huán)團(tuán)隊(duì)或打破部門墻的緊耦合功能團(tuán)隊(duì)（FT，F(xiàn)eature Team）;
4. 兼顧長期增長目標(biāo)，提前思考如何跨越增長曲線，避免陷入“經(jīng)理人窘境”；
5. 在假設(shè)單個(gè)增長項(xiàng)目大概率會(huì)失敗的前提下，設(shè)計(jì)、執(zhí)行具體增長項(xiàng)目；

這個(gè)其實(shí)還是比較好理解的，做任何事情之前，我們都應(yīng)該先去確定做這件事情的目標(biāo)是什么。

如果沒有目標(biāo)，一方面會(huì)讓我們對整個(gè)事情的重點(diǎn)缺乏判斷和把握，這樣往往在執(zhí)行的過程中，會(huì)忘記最初是為何出發(fā)的，很容易導(dǎo)致執(zhí)行的混亂和錯(cuò)位；另一方面，有了目標(biāo)我們才能更好的衡量我們所做事情的過程和結(jié)果，到底是好還是不好，好在哪里，不好又不好在哪。

放到用戶增長這件事上，階段性的目標(biāo)其實(shí)是類似「北極星指標(biāo)」這樣一個(gè)概念，就是在做增長之前，我們還是要先確定產(chǎn)品當(dāng)前的北極星指標(biāo)是什么，只有確立了北極星指標(biāo)，我們才能更清楚地知道應(yīng)該做什么、應(yīng)該不做什么，更好地把有限的資源投放到更有用的地方去。

當(dāng)確立了增長目標(biāo)后，這個(gè)時(shí)候要去思考的就是從目標(biāo)倒推實(shí)現(xiàn)路徑，這里其實(shí)就涉及到對核心目標(biāo)的拆解。

我以公眾號(hào)閱讀量的增長來舉例，如果要實(shí)現(xiàn)公眾號(hào)閱讀的增長，其實(shí)大方向來拆的話，可以分為站內(nèi)（公眾號(hào)內(nèi)）閱讀量和站外（公眾號(hào)外）閱讀量。

站內(nèi)閱讀本質(zhì)就是你的公眾號(hào)粉絲數(shù)乘以文章打開率，而站外閱讀則包含比較多的渠道，例如微信內(nèi)渠道（微信好友/群、朋友圈、看一看、搜索等），還包含微信外渠道（如一些第三方平臺(tái)，如今日頭條、B站、簡書及一些垂直媒體等）。

這樣就可以得到如下圖所示的公式：

當(dāng)我們得到這樣一個(gè)公式之后，其實(shí)就有了具體的增長項(xiàng)目的方向和想法了，比如說我要提高我的站內(nèi)閱讀，我可能要想辦法去提升我的公眾號(hào)粉絲數(shù)和文章打開率了。

在我之前做增長的經(jīng)驗(yàn)里，其實(shí)都沒有一個(gè)單獨(dú)的增長團(tuán)隊(duì)去做支撐，大部分要么是產(chǎn)品自發(fā)發(fā)起的，要么是運(yùn)營那邊發(fā)起的一些增長項(xiàng)目。

整個(gè)的實(shí)施過程，雖然也算不上非常地流暢、順利，但基本的增長迭代還是能保障的。

相信也有很多人是和我有一樣的想法：組織保障是最容易的，不就是組建一個(gè)用戶增長團(tuán)隊(duì)，去協(xié)調(diào)各種資源做增長項(xiàng)目，然后實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)嘛！這種想法暴露了一個(gè)很嚴(yán)重的問題——實(shí)現(xiàn)用戶增長的組織保障常常是最容易被忽略的。

最近一段時(shí)間，我對增長組織保障也越來越有感觸，原因就在于我發(fā)現(xiàn)有時(shí)候我們的增長項(xiàng)目不能實(shí)現(xiàn)快速的迭代測試，由于我們的開發(fā)資源有限，大部分開發(fā)資源已經(jīng)排期被安排做其他功能需求，放到增長這一塊的資源就相對匱乏。

增長本身是需要通過快速地迭代去試錯(cuò)和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的，如果沒辦法實(shí)現(xiàn)快速迭代測試，那么就無法形成增長勢能。

所以，有條件的話最好是能成立一個(gè)專門的用戶增長團(tuán)隊(duì)，這樣對產(chǎn)品增長的快速迭代測試也能起到更好的效果。

做用戶增長，如果只是沿著同一條增長曲線發(fā)力，那么最終一定會(huì)走到死胡同，無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。本質(zhì)上，這是一個(gè)探索第二增長曲線的話題。

也就是在第一增長曲線還沒有走到盡頭的情況下，我們需要提前去探索和尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，在主營業(yè)務(wù)下滑之前，新的業(yè)務(wù)就已經(jīng)嶄露頭角甚至能給公司帶來一定盈利，只有這樣才能更好地避免陷入“經(jīng)理人窘境”。

關(guān)于這個(gè)話題，我的經(jīng)驗(yàn)也不是很多在這里就不繼續(xù)贅述了。

這里蠻有意思的是，作者把增長項(xiàng)目分為這么幾個(gè)類型：漏斗型增長、功能型增長、策略型增長、整合型增長。

什么是漏斗型增長呢？本質(zhì)上來說，就是通過提升產(chǎn)品核心漏斗的轉(zhuǎn)化率，來做的相關(guān)的增長項(xiàng)目。

AARRR模型可能是漏斗型增長里，最基本的方法論了，從獲取用戶、激發(fā)活躍、提升留存、增加收入、病毒傳播幾個(gè)方面系統(tǒng)闡述了如何做用戶增長。比如我們平時(shí)做的提升注冊轉(zhuǎn)化率、提升下單轉(zhuǎn)化率等等，都屬于漏斗型增長的范疇。

功能型增長，則更偏向于產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)一些，是希望通過新增產(chǎn)品功能來實(shí)現(xiàn)某些指標(biāo)的增長，比如很多的工具產(chǎn)品如wifi 萬能鑰匙，會(huì)在自己的產(chǎn)品內(nèi)增加內(nèi)容模塊，這其實(shí)就是希望通過內(nèi)容來提升用戶的停留時(shí)長，以達(dá)到更好的商業(yè)變現(xiàn)。

但功能型增長，本身并不是那么好做，一般而言耗費(fèi)的開發(fā)資源也比較多，而是否能帶來增長也是一個(gè)很大的未知數(shù)，所以功能型增長最好是搭配策略型增長一起來做會(huì)效果較好。

那什么是策略型增長呢？作者也打了一個(gè)很形象的比喻，比如功能型增長就像一挺重機(jī)槍，不太容易被搬到其他地方，造出來擺在某個(gè)地點(diǎn)后，如果這個(gè)地點(diǎn)沒有出現(xiàn)敵人，那我們好不容易造出來的武器就浪費(fèi)了，有點(diǎn)像馬其諾防線；但是如果把功能型增長和策略型增長相結(jié)合，就像把重機(jī)槍裝在了越野車上，它會(huì)瞬間變成用戶增長的大殺器。

一個(gè)會(huì)移動(dòng)的“馬其諾防線”，我們可以想象一下它的強(qiáng)大！

比如產(chǎn)品的push系統(tǒng)，就是很典型的策略型增長結(jié)合功能型增長的案例，本身push推送的開發(fā)是一個(gè)后臺(tái)功能，我們的目的是希望通過push來提升產(chǎn)品的活躍和留存，但是光push推送開發(fā)出來不一定能實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。

本身產(chǎn)品內(nèi)不同用戶對內(nèi)容的偏好是不一樣的，以及在不同時(shí)間打開內(nèi)容的機(jī)率也是不一樣的，是否能通過某些策略形成一定的用戶標(biāo)簽或畫像，給內(nèi)容也打上相應(yīng)的標(biāo)簽，這樣推送是否會(huì)更有針對性一些，然后根據(jù)不斷地測試迭代，來達(dá)到最佳的推送策略。

整合型增長，作者重點(diǎn)闡述地是整合線上和線下資源，我結(jié)合自己的理解，重新對「整合型增長」的理解，我覺得就是整合一切可以整合的資源，來達(dá)到我們的增長目標(biāo)。

這里說的整合一切可以整合的資源，就包含線上、線上、部門內(nèi)、部門外、公司內(nèi)、公司外… 凡是有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源，如果我們有能力進(jìn)行觸達(dá)和整合，都應(yīng)該去做相應(yīng)的整合。

為什么要做整合型增長，就是我們提到的增長項(xiàng)目大概率其實(shí)會(huì)失敗的，為了應(yīng)對這個(gè)問題，我們要不斷尋找各種方法和資源來提升項(xiàng)目成功的概率，要想到每個(gè)環(huán)節(jié)可能都不會(huì)按照我們預(yù)想的情況發(fā)展。

作者：壹百度

來源：倒退集