從價值鏈角度看，現(xiàn)有電子商務供應鏈系統(tǒng)有傳統(tǒng)商業(yè)模式的本質特性，就是供應鏈的核心企業(yè)（第三方平臺所有者）依靠其控制供應鏈的優(yōu)勢地位，最大化吸食上下游企業(yè)的利潤。不同的是傳統(tǒng)供應鏈的核心企業(yè)通常是政策壟斷、資本壟斷或技術壟斷的大企業(yè)，而現(xiàn)有電子商務平臺主要依靠控制已經形成規(guī)模的平臺來獲得壟斷地位。
電子商務企業(yè)都是經過長期艱苦奮斗，在寬松的政策監(jiān)管環(huán)境下電商分銷系統(tǒng)，艱難地逐步由小到大累積發(fā)展形成現(xiàn)有巨大規(guī)模。然而，現(xiàn)在政策環(huán)境不再那么寬松，依靠原始的規(guī)模累積形成巨大規(guī)模，幾乎不可能。因此，新一代的電子商務初創(chuàng)公司的發(fā)展路徑有所不同，必須向價值創(chuàng)新的方向發(fā)展，而不是規(guī)模擴大的方向發(fā)展。具體表現(xiàn)為產品、服務甚至商業(yè)模式的差異化競爭方式，而不是跟隨大企業(yè)的發(fā)展方向，特別是對于中小企業(yè)來說。
中小企業(yè)只有商業(yè)聯(lián)盟組成利益共同體才能應對與大企業(yè)強勢地位的競爭，無論是橫向聯(lián)盟還是縱向聯(lián)盟在美國的經濟發(fā)展史上和現(xiàn)實中都可以找到許多成功例子，比如，行業(yè)采購聯(lián)盟、供應鏈商業(yè)（business）聯(lián)盟。
商業(yè)聯(lián)盟有不同層次，緊密結合的程度有所不同，商業(yè)聯(lián)盟的可持續(xù)性存在較大差異，這些差異往往決定了商業(yè)合作伙伴關系的成敗。盡管導致失敗的原因復雜和多樣化，但是，歸根結底還是商業(yè)理念有沖突（不是志同道合），并體現(xiàn)在共同利益的聚焦點上。
期望同行業(yè)大企業(yè)帶動小企業(yè)協(xié)同創(chuàng)新的想法不切實際，大企業(yè)與小企業(yè)擁有的能力和貢獻都不對等，沒有合作的基礎“門不當，戶不對”，不符合商業(yè)規(guī)律。大企業(yè)戰(zhàn)略與中小企業(yè)戰(zhàn)略有所不同，只有中小企業(yè)組織起來的商業(yè)聯(lián)盟組織，才能夠與大企業(yè)平等對話，分工合作的同時實現(xiàn)價值鏈利益平衡和可持續(xù)發(fā)展。
因此，組織商業(yè)聯(lián)盟的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，必須是中小企業(yè)成員。最合適的中間組織是行業(yè)組織和跨專業(yè)組織相結合，比如，行業(yè)協(xié)會，專屬供應鏈俱樂部，科技創(chuàng)新協(xié)會包含研究、技術、風投、應用的商業(yè)化組織等。傳統(tǒng)商業(yè)模式和網上電商融合產生的新商業(yè)模式，可以通過這些組織推動商業(yè)化。
在“網絡結構供應鏈模式”中，一個農場都可以看作是產品生產商和擁有自己品牌的出品，更不用說工業(yè)產品制造商，通過低準入分銷門檻的“大眾分銷網絡化模式”，以前所未有的極低渠道開發(fā)成本，制造商可以把自己的產品直接分銷配送到全國甚至全球，并直接與終端用戶在線互動和提供售后服務。這并非是一個空想，而是一個問題導向的跨國貿易實踐探索總結。這意味著一個適用于物聯(lián)網和智能化產品銷售和售后服務的商業(yè)模式。
在上述模式中，一個電商被制造商看作產品推銷員依靠人際關系和熟識當?shù)厥袌鰜斫M織銷售和個人電商技能的分銷服務提供者（個人或公司），而不是一個交易對象電商分銷系統(tǒng)，制造商和消費者才是買賣雙方。品牌制造商的銷售利益和消費者權益保護，通過“生產者主動生產透明化機制”把兩者利益捆綁起來，從而實現(xiàn)高效率營銷和供需正確匹配。
在上述模式，把供應鏈管理系統(tǒng)和電子商務平臺結合起來，可看作是云計算軟件SAAS由電銷機器人和智能電銷機器人終端用戶操作，被制造商用于協(xié)同銷售他們自己的產品，把分散分布在全國甚至全球范圍的專屬供應鏈工作參與者組織起來，在同一個平臺上分工協(xié)作銷售專屬產品。協(xié)同工作的參與者包括生產、設計、在線分銷和實體店分銷，支持平臺的部門包括物流、銀行、云計算和網站基礎服務。
