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商標(biāo)定位與差異化戰(zhàn)略（1）

今天，眾多行業(yè)和企業(yè)將差異化作為自己賴以生存的根本。差異化其實(shí)本身就是一種企業(yè)對(duì)于自己產(chǎn)品功能和商標(biāo)形象的定位。差異化能夠?qū)⑵髽I(yè)帶入一個(gè)“無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)”或者“競(jìng)爭(zhēng)有限”的市場(chǎng)空間，也就是流行的藍(lán)海戰(zhàn)略精髓所在。
２００５年，一本名叫枟藍(lán)海戰(zhàn)略枠的管理書(shū)籍，在企業(yè)界流傳開(kāi)來(lái)并迅速“走紅”。人們好像一下子醍醐灌頂，明白原來(lái)自己目前所處的困境是源于不能擺脫低層次的“紅海”競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法超越自己，進(jìn)入“藍(lán)?！碧斓亍Ｗ髡咴跁?shū)中提出：企業(yè)要贏得明天，不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！保刺N(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長(zhǎng)之路。
在過(guò)度飽和和擁擠的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中，對(duì)抗性的競(jìng)爭(zhēng)只能令企業(yè)陷入血雨腥風(fēng)的“紅?！?，即在已知的、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)空間中，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪日益縮減的利潤(rùn)額。這樣的競(jìng)爭(zhēng)只能導(dǎo)致一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，而這種看似有效和最直接的競(jìng)爭(zhēng)策略，就像一把雙刃劍，最終帶來(lái)的是整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)的縮水和自身創(chuàng)新能力的減弱。只有進(jìn)行“價(jià)值創(chuàng)新”，才能擺脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手苦苦糾纏的競(jìng)爭(zhēng)，為企業(yè)和消費(fèi)者提供價(jià)值層面的飛躍，才能進(jìn)入釋放新需求的“藍(lán)?！备?jìng)爭(zhēng)階段。

例如，２０世紀(jì)７０年代，日本汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車的行業(yè)巨頭都在追求車型配置的“豪華”上來(lái)下工夫，并且相信“越大越好”，沒(méi)有人愿意選擇節(jié)油的小車型。當(dāng)時(shí)適逢能源危機(jī)，日本車奉行“小車型、高質(zhì)量、省油節(jié)能”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)理念，有效避開(kāi)了當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車行業(yè)領(lǐng)軍商標(biāo)的正面競(jìng)爭(zhēng)，迅速開(kāi)辟了日本車在美國(guó)市場(chǎng)上的“藍(lán)海”。當(dāng)通用、福特和克萊斯勒在發(fā)現(xiàn)來(lái)自日本的汽車商標(biāo)搶占了大半小型車的市場(chǎng)份額之后，也紛紛迎戰(zhàn)。但是這時(shí)候，豐田、本田和尼桑已經(jīng)確立了在該類型市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并獲得了卓越的商標(biāo)形象。
看了以上解釋和案例，相信大家一定對(duì)枟藍(lán)海戰(zhàn)略枠充滿了各種各樣的期望。希望有朝一日，自己的企業(yè)也能順利而快速地駛?cè)搿八{(lán)海”，來(lái)開(kāi)創(chuàng)一片新的價(jià)值創(chuàng)新天地，告別殘酷、激烈的“紅海”困境。
藍(lán)海戰(zhàn)略聽(tīng)起來(lái)如此引人入勝，但我們不要忘記其核心理念，那就是創(chuàng)造新價(jià)值、新需求，突破現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)層次。我們可以把企業(yè)目前擁有的市場(chǎng)空間，比作是紅海，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)很激烈，把將來(lái)?yè)碛械氖袌?chǎng)空間，比作是藍(lán)海，因?yàn)槟抢餆o(wú)人競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可以獨(dú)享市場(chǎng)。在藍(lán)海的境界，企業(yè)能夠擁有什么樣的競(jìng)爭(zhēng)能力？

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