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商標(biāo)組合戰(zhàn)略管理的意義

為保持市場份額和持續(xù)的現(xiàn)金流,成熟行業(yè)的企業(yè)在使用新商標(biāo)和新產(chǎn)品追求持續(xù)增長的同時,并不愿意減少現(xiàn)有的商標(biāo)和產(chǎn)品,造成商標(biāo)數(shù)量以驚人的速度增長。20世紀(jì)80年代和90年代盛行的商標(biāo)并購,讓這個問題更為復(fù)雜。例如,百事可樂收購桂格麥片( QuakerOak)公司佳得樂( Gatorade)飲料商標(biāo)的同時,也購買了其他商標(biāo)—從谷類早餐CapnCrunch到受歡迎的晚飯產(chǎn)品Rice-A-Roni,這使得商標(biāo)的管理工作變得愈加困難。
2004年,大衛(wèi)?阿克教授出版他的第四部商標(biāo)專著《商標(biāo)組合戰(zhàn)略》( Brand portfolioStrategy)。在與英國《金融時報》的知名財經(jīng)專欄作家西蒙?倫敦( Simon london)的對話中阿克談到:“幾乎每一家我拜訪的公司都似乎感到這個問題(指商標(biāo)組合戰(zhàn)略)棘手”。他認(rèn)為理解和管理商標(biāo)組合對于制定一個制勝的企業(yè)戰(zhàn)略,以及成功實施該戰(zhàn)略都十分關(guān)鍵。這其中至少有五個方面的原因:
(一)協(xié)同效應(yīng)
如果一個組合中每個商標(biāo)都履行一個明確的職能,就能產(chǎn)生決定性的競爭合力。在這里職能”既指每一個商標(biāo)自己定義的范疇,也指對于其他商標(biāo)的協(xié)助作用。如今的市場單靠商標(biāo)來打天下是越來越困難了,成功的企業(yè)多數(shù)都是商標(biāo)兵團作戰(zhàn)。一個管理良好的商標(biāo)組合應(yīng)當(dāng)能夠產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng),如北京現(xiàn)代汽車公司憑借雅紳特、伊蘭特、索納塔御翔、途勝等5個商標(biāo)在協(xié)同作戰(zhàn),各商標(biāo)占據(jù)一個市場要隘,同時又相輔相成。歐萊雅龐大的商標(biāo)軍團也產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)(見表9-2)。

(二)資源配置
從組合的視角看待商標(biāo),可以確保未來的商標(biāo)獲得它們成功所必需的資源。不是所有的商標(biāo)對企業(yè)業(yè)績的貢獻都是一致的,一些商標(biāo)不但沒有對企業(yè)產(chǎn)生貢獻,甚至可能蠶食了其他商標(biāo)的利潤。因此,在當(dāng)前企業(yè)資源普遍緊張的情況下,不應(yīng)該對所有商標(biāo)一視同仁。這是一個很簡單的道理,但在實際操作中卻很復(fù)雜,因為一些現(xiàn)在處于弱勢的商標(biāo)將來可能很有發(fā)展?jié)摿ΑＭㄟ^商標(biāo)組合分析,可以明確各商標(biāo)的戰(zhàn)略角色,一些確實無利可圖的商標(biāo)因此而被處理掉。例如,1999年,聯(lián)合利華搞了個精兵簡政的商標(biāo)“瘦身運動”。當(dāng)時聯(lián)合利華的聯(lián)合主席尼奧?斐杰德( Niall fitzgerald)解釋說:“我們把我們的精力和資源分散在太多商標(biāo)上了現(xiàn)在我們大約一共有1600個商標(biāo),大大分散了我們的銷售渠道和投資資源?！币虼?聯(lián)合利華決定砍掉多余的商標(biāo),集中60億美元的廣告和市場推廣費全力打造400個優(yōu)勢商標(biāo)。
(三)應(yīng)對競爭
理解商標(biāo)組合的觀點、工具和方法能夠幫助組織通過調(diào)整戰(zhàn)略來應(yīng)對競爭挑戰(zhàn)。當(dāng)競爭商標(biāo)產(chǎn)品價格、特色的“長矛”直指企業(yè)的主力商標(biāo)時,我們該如何反應(yīng)?改變主力商標(biāo)將可能陷入不利的境地,而商標(biāo)組合為我們提供了保駕護航的工具。對于競爭商標(biāo)的低價攻勢,企業(yè)可以導(dǎo)人一個獨立的低價商標(biāo)進行反擊,這個商標(biāo)即使出現(xiàn)什么閃失也對主商標(biāo)影響不大,如福滿多的低價并沒對康師傅產(chǎn)生很大的負(fù)面影響;如果競爭商標(biāo)以產(chǎn)品特色來挑釁,企業(yè)就可以引入新的商標(biāo)、主副商標(biāo)或者描述性詞語的方式來應(yīng)對,如別克凱越、福克斯、賽拉圖等紛紛推出兩廂車來應(yīng)對競爭。
(四)戰(zhàn)略發(fā)展
通過利用組合工具可以解決戰(zhàn)略發(fā)展問題。要向高端或低端市場擴張,直接延用原有商標(biāo)并非明智之舉。一個好的做法是推出全新的商標(biāo),往低端市場擴張的時候可以把原有商標(biāo)當(dāng)作擔(dān)保者,而往高端市場擴張的時候最好暫不提及原有商標(biāo),因為這時原有商標(biāo)可能會帶來負(fù)面影響。豐田凌志(1exus,現(xiàn)為“雷克薩斯")推向美國市場的時候,刻意抹去豐田的印記只突出凌志。
(五)減輕負(fù)擔(dān)
一個商標(biāo)可能擁有過于復(fù)雜的、混亂不清的消費者群體,其結(jié)果可能有害于客戶關(guān)系。每一個商標(biāo)都有一個承載產(chǎn)品信息的邊界,過多的信息載入將使得商標(biāo)“疲憊不堪”,具體表現(xiàn)為消費者對商標(biāo)的認(rèn)知混亂。引起商標(biāo)信息混亂的原因有很多,如產(chǎn)品價格跨度太大、目標(biāo)市場范圍太大、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性不高等。有了清晰的商標(biāo)組合戰(zhàn)略,各商標(biāo)的定義范圍以及相互關(guān)系就能明朗化,如美國GAP服裝公司就使用了 Old Navy、Gap、 Banana Republie、 Aphids等幾個商標(biāo)來滿足不同細分市場的需求。

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