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品牌稀釋

延伸的新產(chǎn)品將在最初的環(huán)境和新環(huán)境中不可避免地、顯著地影響品牌名稱，這種影響可能是正面的，即加強(qiáng)原有的品牌識(shí)別力；也可能是負(fù)面的，即稀釋原有的品牌，削弱品牌識(shí)別力。因此，品牌延伸不是任意的，錯(cuò)誤的品牌延伸決策可能帶來(lái)戰(zhàn)略性的損害。
當(dāng)提到三九集團(tuán)的999品牌，人們腦海里首先浮現(xiàn)的是999胃泰。三九集團(tuán)曾經(jīng)進(jìn)入啤酒行業(yè)，生產(chǎn)999冰啤，結(jié)果消費(fèi)者在喝999啤酒的時(shí)候“總是感覺(jué)到有藥味”。999是做醫(yī)藥行業(yè)的，將原有品牌的主產(chǎn)業(yè)延伸到食品行業(yè)里來(lái)，不同產(chǎn)品門類之間的聯(lián)系性就被忽略了，結(jié)果當(dāng)然達(dá)不到最初的預(yù)期。正如有的消費(fèi)者所說(shuō)的那樣，“喝999啤酒時(shí)總會(huì)感覺(jué)有999胃藥的味道在里面”。甚至如果惡意點(diǎn)想象的話，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)認(rèn)為：“你是不是想讓我喝你的啤酒，把胃喝壞了，再吃你的胃藥?”在這個(gè)失敗的例子里，品牌延伸不但起不到借助原強(qiáng)勢(shì)品牌的作用，反而傷害到原有的產(chǎn)品門類，改變了消費(fèi)者對(duì)品牌的原有好感，大大稀釋了原有品牌，使得其品牌定位變得模糊，最終傷害到999的整體品牌形象。所幸999冰啤僅在部分地區(qū)銷售過(guò)，其全國(guó)性的負(fù)面影響還比較低。而三九品牌延伸到如皮炎平、感冒靈等其他藥品則比較成功，對(duì)其樹立專業(yè)性的藥品品牌形象大有幫助。同類的還有娃哈哈推出后又很快被撤下的“娃哈哈關(guān)帝酒”，讓人覺(jué)得酒中滲了水；榮昌肛泰延伸出的甜夢(mèng)口服液讓人不敢入口等。
品牌延伸并不總是一帆風(fēng)順，可能不利于品牌，甚至可能產(chǎn)生損害。更糟的是，這種品牌延伸可能暫時(shí)獲得成功，或者至少能生存下來(lái)，造成品牌延伸成功和企業(yè)繁榮的假象。實(shí)際上這種品牌延伸卻因?yàn)橄♂屃嗽衅放苹蛘咭驗(yàn)樵黾恿诵碌牟皇軞g迎的方式，而損害最初的品牌資產(chǎn)。．
下面以海爾的品牌延伸為例，看兩則完全不同的報(bào)道(有刪節(jié))。
海爾的多元化經(jīng)營(yíng)堪稱中國(guó)企業(yè)的成功典范。從1995年到1997年，海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)。1997年9月進(jìn)入黑色家電行業(yè)，生產(chǎn)彩電、VCD、傳真機(jī)、電話等產(chǎn)品，還向市場(chǎng)推出整體廚房、衛(wèi)生間產(chǎn)品，進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)，甚至還進(jìn)入生物醫(yī)藥行業(yè)。1998年上半年，海爾大舉進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)業(yè)，主要從事海爾集團(tuán)所需要的新技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)，這是一種縱向一體化發(fā)展，將有力地提升海爾集團(tuán)的總體技術(shù)能力。1999年勇于創(chuàng)新的海爾叉分別推出電腦、手機(jī)等高科技產(chǎn)品，走向全方位發(fā)展的道路。
與某些企業(yè)的冒進(jìn)主義不同，海爾進(jìn)入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的，基本上是量力而行、步步為營(yíng)地發(fā)展，其核心基礎(chǔ)是海爾不斷提高的企業(yè)管理、品牌及銷售服務(wù)能力。張瑞敏認(rèn)為，全球化時(shí)代浪潮中，單一產(chǎn)業(yè)無(wú)法存活，必須堅(jiān)持多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。因此，海爾開始其品牌延伸戰(zhàn)略，其產(chǎn)品覆蓋白色家電，又很快涉及黑色家電，從冰箱延伸到空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等許多產(chǎn)品，隨后又進(jìn)入醫(yī)藥、保健品、餐飲、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等lo多個(gè)領(lǐng)域。然而，分析海爾的品牌戰(zhàn)略會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾品牌過(guò)度延伸，脫離品牌核心價(jià)值的品牌延伸策略給海爾的發(fā)展以巨大的阻力。海爾曾經(jīng)雄心勃勃，力圖在群雄亂戰(zhàn)卻無(wú)強(qiáng)勢(shì)品牌的電風(fēng)扇市場(chǎng)中占據(jù)相當(dāng)大份額，結(jié)果卻遭遇到滑鐵盧之役，所有投入不見(jiàn)成效，市面上幾乎已經(jīng)看不到海爾的電風(fēng)扇產(chǎn)品了；其手機(jī)、電腦業(yè)務(wù)的發(fā)展不容樂(lè)觀，特別是手機(jī)業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，2005’年上半年虧損達(dá)6 570萬(wàn)港元，導(dǎo)致海爾電器2005年凈虧損達(dá)4．33億港元，而在2004年同期，海爾電器凈利潤(rùn)為1．1948億港元，2005年，海爾集團(tuán)營(yíng)收增長(zhǎng)僅為O．3％；而海爾集團(tuán)在電腦業(yè)務(wù)上自上市以來(lái)就一直持續(xù)虧損，直接虧損5 000多萬(wàn)元人民幣，總計(jì)虧損超過(guò)9 000萬(wàn)元，漸漸淡出市場(chǎng)；海爾藥業(yè)至今依然虧損，已成為失敗的結(jié)局；海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門……
就海爾而言，其初期的品牌延伸還是成功的，海爾從一個(gè)虧損的企業(yè)發(fā)展到中國(guó)唯一進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)，打造了海爾王國(guó)，可以說(shuō)品牌延伸功不可沒(méi)。應(yīng)該肯定的是，海爾向同類別的白色家電延伸、再以白色家電為核心向黑色家電延伸，這前期的品牌延伸基本上是遵守了品牌延伸原則的，品牌延伸結(jié)果確實(shí)很成功。
但是當(dāng)海爾無(wú)止境地延伸到和主營(yíng)產(chǎn)業(yè)(家電)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)時(shí)，其家電的優(yōu)勢(shì)就再也無(wú)法復(fù)制到延伸的產(chǎn)業(yè)上。在已經(jīng)沒(méi)落的電風(fēng)扇市場(chǎng)去生產(chǎn)并推廣海爾品牌就缺乏仔細(xì)的品牌延伸考慮；海爾電視最初的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但隨后增長(zhǎng)便停滯下來(lái)，與國(guó)內(nèi)4大彩電巨頭——長(zhǎng)虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距離，始終處于第二集團(tuán)陣營(yíng)；當(dāng)其進(jìn)入移動(dòng)通信領(lǐng)域時(shí)，因?yàn)榧夹g(shù)、設(shè)計(jì)、渠道、產(chǎn)品更新速度等方面的原因就決定了它要付出沉重的代價(jià)；與TCL、創(chuàng)維、海信等諸多家電大佬一起紛紛進(jìn)軍本來(lái)就競(jìng)爭(zhēng)激烈變幻莫測(cè)的PC產(chǎn)業(yè)，就幾乎是跟風(fēng)逐流的行為了，已經(jīng)缺乏足夠的理智；到進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，則注定要失敗，因?yàn)獒t(yī)藥領(lǐng)域與海爾的原產(chǎn)品屬性是不能兼容的，產(chǎn)品屬性是互相沖突的，特別是醫(yī)藥領(lǐng)域里競(jìng)爭(zhēng)更是異常激烈的，即使專業(yè)的醫(yī)藥品牌都感到力不從心，海爾以本身屬性并不相關(guān)的延伸產(chǎn)品進(jìn)入，無(wú)法說(shuō)服消費(fèi)者；至于原本為解決職工分流和多元化品牌延伸而進(jìn)入餐飲業(yè)而建立的“海爾大嫂子面館”，完全就像笑話一般，不但稀釋了海爾品牌，而且大大損害了“海爾”這一國(guó)人心目中優(yōu)秀的“高端”品牌形象。在海爾進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域后，由于產(chǎn)品線太長(zhǎng)，機(jī)構(gòu)龐大，費(fèi)用開銷高，進(jìn)入行業(yè)后的產(chǎn)品虧損，降低了集團(tuán)的整體收入，同時(shí)隨著主營(yíng)產(chǎn)品市場(chǎng)的變化和原材料的漲價(jià)，主營(yíng)產(chǎn)品銷售額上升，但利潤(rùn)反而下降了。品牌無(wú)限制地延伸，使得海爾這個(gè)中國(guó)曾經(jīng)的第～品牌產(chǎn)生了虧損，也向國(guó)內(nèi)其他品牌敲響了警鐘。我們期待海爾能盡快確定正確的品牌延伸戰(zhàn)略，重新樹立起中國(guó)品牌的威風(fēng)。
像海爾一樣，不少品牌在某一領(lǐng)域取得一定的成績(jī)之后，就迫不及待地開展多元化建設(shè)，把品牌延伸到多個(gè)領(lǐng)域，以期在更多的領(lǐng)域賺取利潤(rùn)，提升公司業(yè)績(jī)。有的企業(yè)靠這種品牌延伸方式成功了，但是，由此導(dǎo)致品牌被稀釋、企業(yè)虧損的品牌延伸失敗的案例更多。下面看幾個(gè)比較典型的例子。
艾?里斯說(shuō)過(guò)“蹺蹺板效應(yīng)”：一個(gè)名稱不能同時(shí)代表兩個(gè)完全不同的產(chǎn)品，當(dāng)一種上來(lái)時(shí)，另一種就要下去。美國(guó)的“Heinz”曾是腌菜市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，當(dāng)公司把“Heinz”延伸到蕃茄醬市場(chǎng)并取得該市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位以后，Heinz成為番茄醬的代名詞，而Vlasic公司卻趁機(jī)而入，搶走了Heinz在腌菜市場(chǎng)的“寶座”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手費(fèi)盡心機(jī)也沒(méi)能夠把Heinz從腌菜第一品牌的位置上擠掉，而Heinz卻自己搞掉了自己，堡壘從內(nèi)部被攻破了。
奧克斯是一家以電表起家，以生產(chǎn)空調(diào)為主業(yè)的家電生產(chǎn)企業(yè)，是近幾年來(lái)成功運(yùn)用事件營(yíng)銷的典范，短短幾年就在原本已競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)上名列前茅，在品牌延伸上來(lái)說(shuō)應(yīng)該是做得很好的。2003年前后當(dāng)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)行情井噴時(shí)，奧克斯將品牌延伸到完全陌生的汽車領(lǐng)域，與沈陽(yáng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，出資4 000萬(wàn)元收購(gòu)雙馬汽車95％的股權(quán)，從而獲得了SUV和皮卡等車種的生產(chǎn)許可證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將大舉進(jìn)入汽車業(yè)：計(jì)劃在4年之內(nèi)投入80億資金，最終實(shí)現(xiàn)45萬(wàn)輛的年產(chǎn)能。
雖然豪情萬(wàn)丈，但面對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌如云、競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)，奧克斯一開局就顯得力不從心：2004年2月，奧克斯SUV在銷售了幾千輛之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4 000萬(wàn)元打了水漂，而且還因?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)等問(wèn)題處置失當(dāng)引發(fā)了社會(huì)各界和新聞媒體的廣泛關(guān)注，嚴(yán)重地?fù)p害了奧克斯原來(lái)在空調(diào)行業(yè)建立起來(lái)的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。 1
再看一個(gè)更早的例子。20世紀(jì)90年代初期，一段“活力28，沙市日化”的廣告，讓全中國(guó)人人耳熟能詳。當(dāng)時(shí)，活力28在洗衣粉領(lǐng)域的異軍突起，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)品牌的一個(gè)奇跡，高達(dá)76％的市場(chǎng)占有率讓覬覦中國(guó)洗滌劑市場(chǎng)的美國(guó)寶潔等公司羨慕不已。繁榮景象使得決策層希望打造一個(gè)活力28王國(guó)，讓所有的產(chǎn)品都可以借助活力28的品牌取得成功，于是開始了一段非理性的品牌擴(kuò)張。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，單一的產(chǎn)品在日漸激烈的競(jìng)爭(zhēng)中難以避免風(fēng)險(xiǎn)，延伸產(chǎn)品鏈可以加大活力28抗風(fēng)險(xiǎn)的籌碼。所以以洗衣粉為基點(diǎn)，進(jìn)行日化相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)，對(duì)活力28來(lái)講是一件理所當(dāng)然的事情。比如開發(fā)肥皂、洗潔精、洗衣膏之類的產(chǎn)品，能夠有效形成核心產(chǎn)品的相關(guān)化和保護(hù)性，構(gòu)建活力28美好的產(chǎn)品藍(lán)圖。如果能遵從品牌延伸的規(guī)律，+這無(wú)疑是值得肯定的行為。但是，當(dāng)時(shí)的活力28顯然不想僅僅局限在曰化洗滌領(lǐng)域，洗發(fā)水、香皂、衛(wèi)生巾、殺蟲劑都很快進(jìn)入了活力28家族。客觀上講，這些產(chǎn)品的開發(fā)是很有遠(yuǎn)見(jiàn)的，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)上還沒(méi)有有競(jìng)爭(zhēng)力的同類產(chǎn)品。但問(wèn)題在于，單一的活力28這個(gè)品牌能否承受?一下子開發(fā)這么多產(chǎn)品，資源是否匹配?沙市日化從國(guó)外一口氣引進(jìn)了一連串設(shè)備大規(guī)模開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，結(jié)果多產(chǎn)品開發(fā)、品牌延伸不當(dāng)?shù)膼汗芸炀妥尰盍?8人感受了失敗。香皂定價(jià)太高，無(wú)法借用洗衣粉延伸，最后只能做福利，發(fā)給自己的員工；洗發(fā)水，因品質(zhì)不過(guò)關(guān)“出師未捷身先死”，如此等等。最夸張而又最失敗的就是，活力28耗巨資購(gòu)買了國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)純凈水的設(shè)備，將品牌延伸進(jìn)了純凈水的開發(fā)。做洗衣粉的來(lái)做水，表面上沒(méi)有用活力28這個(gè)品牌，但是卻仍然在廣告后面不忘加上“活力28，沙市日化”這旬經(jīng)典的廣告詞，讓消費(fèi)者“感覺(jué)喝進(jìn)去的是滿嘴的洗衣粉”。
如果說(shuō)以上品牌延伸是活力28決策層的失誤，那么行政上“強(qiáng)迫”進(jìn)行的品牌延伸則讓活力28的“浮腫”病更上層樓：當(dāng)活力28輝煌之時(shí)，當(dāng)?shù)卣P(guān)懷備至，一批資不抵債、人員眾多、產(chǎn)品混亂的企業(yè)被強(qiáng)制性地引入活力28。最后活力28品牌延伸到洗滌、房產(chǎn)、飲料、包裝、酒店等多個(gè)行業(yè)，成為一個(gè)負(fù)擔(dān)著沉重成本的最終拖垮自身的“大型集團(tuán)”。雖然活力28的沒(méi)落還受到市場(chǎng)營(yíng)銷不當(dāng)、產(chǎn)品創(chuàng)新后繼無(wú)力、合資損失品牌、行政區(qū)劃頻頻改變等因素的影響，但是其最直接、最重要的原因還是品牌延伸不當(dāng)。
而在原有領(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸的案例中，當(dāng)一個(gè)品牌在推廣相近的延伸產(chǎn)品時(shí)、在垂直延伸進(jìn)入本領(lǐng)域高一等或低一等的市場(chǎng)中時(shí)，其風(fēng)險(xiǎn)比這種品牌最初出現(xiàn)的時(shí)候看起來(lái)還要大。成功的如精工鐘表向高端、低端的雙向延伸，新飄柔用降價(jià)延伸品牌，可口可樂(lè)生產(chǎn)1元的玻璃瓶裝產(chǎn)品等，而延伸失敗的例子在市場(chǎng)上更加比比皆是。
美國(guó)的美能公司曾經(jīng)推出了一種洗發(fā)精和潤(rùn)發(fā)乳二合一的產(chǎn)品，取名為“蛋白21”。它很快在市場(chǎng)上打開銷路，并取得了13％的占有率，從而成為知名品牌。公司受到品牌延伸的誘惑，又接連用這一品牌推出蛋白21發(fā)膠、潤(rùn)發(fā)乳、濃縮洗發(fā)精等產(chǎn)品。結(jié)果由于品牌延伸模糊了蛋白21作為二合一洗發(fā)護(hù)發(fā)用品的特征，從而也就淡化了消費(fèi)者對(duì)它的獨(dú)特偏好，使原有品牌個(gè)性淡化，造成品牌資源稀釋、概念模糊，得不償失。結(jié)果蛋白21從13％的市場(chǎng)占有率降為2％。
美國(guó)“雪佛蘭”汽車原是家庭轎車的代名詞，但當(dāng)“雪佛蘭”生產(chǎn)線擴(kuò)大到卡車、賽車后，“雪佛蘭”品牌被稀釋，在消費(fèi)者心目中的品牌形象便模糊了，原先占領(lǐng)的消費(fèi)者心智資源漸漸失守，最終導(dǎo)致“雪佛蘭”轎車的市場(chǎng)占有率急劇下降。
美國(guó)“派克”鋼筆一向以質(zhì)優(yōu)、價(jià)貴著稱，是身份和地位的象征，許多上層人士都以帶上一支派克筆為榮。然而1982年新任總經(jīng)理比特森盲目延伸品牌，將“派克”品牌延伸至每支售價(jià)3美元的低檔筆。結(jié)果，原“派克”品牌在消費(fèi)者心目中的高貴形象一落千丈，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克羅斯公司則趁機(jī)侵入高檔筆市場(chǎng)，致使派克公司非但沒(méi)有打入低檔筆市場(chǎng)，反而在高檔筆市場(chǎng)大為失利。
我國(guó)著名高檔白酒“五糧液”從1994年開始品牌延伸，在短短8年間就延伸出百余個(gè)品牌，由于采取向下延伸策略，導(dǎo)致五糧液品牌資產(chǎn)貶值，聲譽(yù)受損，最終在2002年12月五糧液公司不得不取消了38個(gè)延伸品牌。
企業(yè)利用原有品牌進(jìn)行延伸不當(dāng)而使得原有品牌被稀釋的案例很多。一些企業(yè)于是轉(zhuǎn)移視線，將目光投向在我國(guó)非常成功的寶潔、歐萊雅等公司的品牌戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)其多品牌延伸的思想和做法。多品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)在同類產(chǎn)品中，使用兩種或兩種以上品牌的戰(zhàn)略。然而最終這樣失敗的例子卻更多。下面看看以推廣“小護(hù)士”而聞名的與寶潔同為目化品牌的深圳麗斯達(dá)公司的多品牌延伸戰(zhàn)略的情況。
從消費(fèi)者需求去創(chuàng)建新品牌，并用正確的組織架構(gòu)去運(yùn)作，才完成了工作的一半，更重要的是作為企業(yè)的最高層領(lǐng)導(dǎo)人如何去看待多品牌間的競(jìng)爭(zhēng)。很多企業(yè)家喜歡把“品牌”比作自己的“孩子”。這個(gè)比方并不恰當(dāng)，因?yàn)椤昂⒆印痹俨粻?zhēng)氣也無(wú)法拋棄。而品牌管理完全是另一回事情，不成功的品牌必須堅(jiān)決放棄。聯(lián)合利華2003年將全球的1 600個(gè)品牌減少到400個(gè)，但是利潤(rùn)卻上升了22％。在多品牌之間如何掌握“競(jìng)爭(zhēng)”和“協(xié)調(diào)”之間的關(guān)系取決于消費(fèi)者和市場(chǎng)環(huán)境。中國(guó)乒乓球隊(duì)的排兵布陣經(jīng)常讓人津津樂(lè)道，但前提是它有足夠優(yōu)秀的隊(duì)員。其他國(guó)家的做法就是重點(diǎn)培養(yǎng)一兩名選手?？梢哉f(shuō)，多品牌管理是“富人俱樂(lè)部”的游戲。對(duì)于大部分企業(yè)而言，集中力量攻其一處才是出路。

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