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寶潔憑借多商標戰(zhàn)略壟斷全球日化品市場。五糧液依靠數(shù)百個商標共同作戰(zhàn)而成就白酒行業(yè)的霸主地位。不少行業(yè)領(lǐng)先者都在實施多商標戰(zhàn)略。對于大多數(shù)市場麗言。一個商標讓所有消費者認同是不可能的。在市場不斷細分背景下。采取多商標戰(zhàn)略是降低市場風險．提高綜合競爭能力的有效途徑。企業(yè)實施多商標戰(zhàn)略司空見慣。但多數(shù)企業(yè)在運營中存在誤區(qū)。限制了企業(yè)的發(fā)展。
1．商標戰(zhàn)略．市場．資源不能高度統(tǒng)一
有兩種現(xiàn)象很常見：第一種情況是在市場導人期采取多商標戰(zhàn)略。美其名日“東方不亮西方亮”。實際上。過多類似信息相互干擾。造成消費者認知模糊。難以樹立鮮明的商標形象。另外一種是一直圍繞著主導商標做。等到主導商標迅速衰退的時候。才倉促推出新商標。在這一階段。企業(yè)既要推廣新品又要維持原有商標。稍有不慎即導致商標失利。
走多商標路線。企業(yè)要在不同市場階段。實施不同的商標戰(zhàn)略。新市場應(yīng)該采取單一商標戰(zhàn)略。迅速樹立鮮明的商標形象。然后再導人系列商標。在成熟市場應(yīng)該采取滲透策略。針對細分市場延伸商標。擴大市場份額。例如。五糧液在高端政務(wù)市場第一商標地位穩(wěn)固之時。以“五糧春”參與中高檔區(qū)域市場競爭。以“金六?！睋屨即蟊姽?jié)慶市場。以“尖莊”滿足中低端消費。
2．商標定位重合。內(nèi)部沖突
多商標之間沒有區(qū)隔和互補。導致多商標自相殘殺。難以形成明確的商標區(qū)域。自然會出現(xiàn)自家兄弟搶飯吃的現(xiàn)象。一種常見作法是。企業(yè)感覺原有商標沒有競爭力了。就用一個新商標(換名稱．換包裝)取代老商標。這樣往往是新商標起不來。老商標死不掉。只有從消費者出發(fā)。將不同細分市場的特定需求和商標特點結(jié)合起來。從目標消費群體．商標訴求．產(chǎn)品特質(zhì)．商標形象等層面形成鮮明的商標區(qū)隔。才能建立強大的商標群。
3．沒有多商標戰(zhàn)略管理體系
如果商標發(fā)展顧此失彼。沒有建立多商標戰(zhàn)略的管理體系。也沒有處理好各個商標市場運作之間的關(guān)系?？隙〞?。常見的有兩種情況。一種情況是原班人馬．原有通路拓展新商標。這種方式的成功率極低。執(zhí)行團隊受原有經(jīng)驗的影響。新商標的操作思路很難有效執(zhí)行。另一種是重建新體系。將所有精力和資源都放在新商標上。顧此失彼。在多商標整體戰(zhàn)略指導下。每個獨立商標都要有中長期發(fā)展的規(guī)劃。都要有專業(yè)的商標策劃和持續(xù)的投資。因此。實施多商標戰(zhàn)略需要針對各個獨立商標配置相應(yīng)資源。保持各商標相對獨立運作。

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