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品牌經(jīng)營(yíng)模式過河拆橋型模式

(一)什么是過河拆橋型模式

這是一種公司與其他企業(yè)合作,利用其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)品牌進(jìn)行自有品牌的市場(chǎng)開拓,為借機(jī)生名造勢(shì)的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略。這種合作關(guān)系通常通過公司全資購(gòu)買或控股其他企業(yè)的形式來實(shí)現(xiàn)掌握其他企業(yè)有一定知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度的品牌,在對(duì)所購(gòu)品牌進(jìn)行一段時(shí)間的重新定位、包裝、推廣和運(yùn)作之后,以現(xiàn)有品牌為跳板,逐步將公司自有品牌打入市場(chǎng),在時(shí)機(jī)成熟時(shí),冷凍所購(gòu)品牌,并以自己的品牌取代所購(gòu)品牌。比如由美方控股的南京艾歐史密斯熱水器公司,在合資的頭兩年里,美方品牌艾歐史密斯的廣告支出多達(dá)數(shù)百萬元,而中方品牌玉環(huán)的廣告費(fèi)則接近于零。美方后來甚至要求在以后生產(chǎn)的產(chǎn)品上不再使用玉環(huán)品牌。該合資企業(yè)最終解體。1994年,聯(lián)合利華控股的合資公司,租賃美加凈后,為了達(dá)到消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的,逐漸將此品牌雪藏。租賃3年以后,聯(lián)合利華開始對(duì)美加凈不聞不問,甚至降低價(jià)格使其淪為低檔品牌,導(dǎo)致大量的美加凈消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合利華自有品牌潔諾( Signal)的用戶。2000年,上海牙膏廠有限公司依據(jù)有關(guān)合同,果斷收回了美加凈牙膏的商標(biāo)使用權(quán)。這個(gè)創(chuàng)建于1962年、出口量曾占據(jù)全國(guó)牙膏出口總量70%的老牌子,被合資企業(yè)獨(dú)家有償使用了6年,在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的地位每況愈下,銷售情況嚴(yán)重滑坡。1994年,雙方合資之初,美加凈年銷量6000萬支,但收回時(shí)年銷量只有2000萬支。

青島啤酒在擴(kuò)張中也采取了這種品牌擴(kuò)張的模式。從197年開始,青島啤酒公司以高起點(diǎn)發(fā)展,低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略加快了低成本擴(kuò)張的步伐,通過破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合等方式,先后收購(gòu)兼并了全國(guó)近50家啤酒生產(chǎn)企業(yè),使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大,躋身世界啤酒十強(qiáng),但并購(gòu)帶來的后遺癥是:利潤(rùn)率下降,品牌形象受損。原來每家企業(yè)都有一至多個(gè)品牌,品牌總數(shù)加起來超過100個(gè),非常不利于品牌推廣。而縱觀國(guó)際啤酒制造商,品牌最多的不過四五個(gè),甚至是單一品牌,集中資源是品牌價(jià)值快速積累和放大的保證。為此,青島啤酒集團(tuán)進(jìn)行了品牌整合,計(jì)劃將100多個(gè)品牌砍至10個(gè)以下。現(xiàn)在,品牌整合巳初見成效,主品牌青島啤酒銷售量占到總銷量的31%,前6大品牌占到64%,品牌總數(shù)減少了2/3。

(二)過河拆橋型模式的優(yōu)劣勢(shì)

過河拆橋型模式最大的好處就在于:①公司可以借助其他企業(yè)的品牌和資源搞活自己的品牌;②公司收購(gòu)其他企業(yè)或與其他企業(yè)進(jìn)行合資、合作,可以在一定程度上降低公司異地經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn);③通過與其他品牌進(jìn)行合作可以滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品差異化的需求。

當(dāng)然,這種過河拆橋型品牌擴(kuò)張模式也存在一定的劣勢(shì);①對(duì)原有品牌的放棄,本身就是一種資源浪費(fèi),再加上品牌整合的困難,致使公司有時(shí)會(huì)處于兩難選擇之中;②采取此戰(zhàn)略的公司無法與其他企業(yè)建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系,其他企業(yè)極可能因?yàn)樵谂c公司合作的過程中蒙受損失,而對(duì)公司的誠(chéng)意產(chǎn)生懷疑,失去再次合作的信心。

標(biāo)簽：咸寧阜陽(yáng) 河池東莞瀘州晉城江蘇阿壩

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