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品牌的產(chǎn)品線擴(kuò)張要與品牌核心價(jià)值有一致性

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在注重品牌核心價(jià)值的情況下,產(chǎn)品線擴(kuò)張策略會(huì)面臨三種選擇:產(chǎn)品線向下擴(kuò)張、產(chǎn)品線向上擴(kuò)張和品牌雙向擴(kuò)張。而上述三種品牌擴(kuò)張策略的運(yùn)用均需考慮以下三個(gè)方面:

(1)品牌核心價(jià)值的兼容性及其與產(chǎn)品形象的一致性。

由于長(zhǎng)期的廣告促銷活動(dòng),某些品牌在消費(fèi)者心目中已成為某種特定產(chǎn)品的象征,品牌擴(kuò)張不當(dāng)則可能導(dǎo)致品牌形象動(dòng)搖和觀念混亂。品牌核心價(jià)值與初始產(chǎn)品形象是聯(lián)系在一起的,因此,要把品牌核心價(jià)值擴(kuò)張到其他產(chǎn)品上去,必須考慮初始產(chǎn)品和擴(kuò)張產(chǎn)品的形象一致性。

“活力28”曾是中國日化領(lǐng)域的一面輝煌旗幟:第一個(gè)提出超濃縮無泡洗衣粉的概念,第一個(gè)在央視投放廣告的洗衣粉品牌,第一個(gè)上市的本土日化企業(yè),第一個(gè)成為全國500強(qiáng)的日化企業(yè),等等?!盎盍Γ玻浮狈e極采用品牌擴(kuò)張策略,洗發(fā)水、香皂、衛(wèi)生巾、殺蟲劑都很快進(jìn)入了“活力28”的家族。雖然擴(kuò)張速度顯得過快,但這些策略本身并無可厚非,畢竟強(qiáng)化了“活力28”的日化用品品牌形象。但隨后,“活力28”忘記了自身的產(chǎn)品和品牌形象,竟然進(jìn)入食品飲料領(lǐng)域,生產(chǎn)“活力”牌純凈水。最終,這種缺乏理智的品牌擴(kuò)張耗盡了“活力28”的品牌活力,這個(gè)曾經(jīng)的名牌也因此一蹶不振。此外,舒潔從衛(wèi)生紙延伸到餐巾紙,“999”從胃藥延伸到啤酒都是這種忽視品牌形象與核心價(jià)值,而導(dǎo)致擴(kuò)張失敗的典型案例。

(2)同一條產(chǎn)品線中的產(chǎn)品檔次的區(qū)分。

品牌擴(kuò)張過程中,應(yīng)該考慮子品牌的使用,以免造成顧客印象的混淆。在統(tǒng)一的品牌核心價(jià)值的引導(dǎo)下,通過子品牌的使用和價(jià)格策略的配套使用,使顧客產(chǎn)生較為清晰的產(chǎn)品檔次印象。在服飾、汽車、鐘表、化妝品、房地產(chǎn)等行業(yè),應(yīng)用子品牌擴(kuò)張策略的現(xiàn)象非常普遍。

以奢侈品品牌阿瑪尼(Armani)為例。根據(jù)產(chǎn)品檔次和時(shí)尚,阿瑪尼的品牌體系由一個(gè)主品牌和5個(gè)子品牌構(gòu)成,這些品牌在不同的價(jià)格水平上滿足不同的目標(biāo)消費(fèi)者。

以“GiorgioArmani”為品牌名稱的是由阿瑪尼成衣和奧斯卡禮服等組成的衣飾系列。該系列售價(jià)極高,其主要目標(biāo)消費(fèi)群在35—50歲。

子品牌ArmaniCollezioni則是阿瑪尼進(jìn)入消費(fèi)能力稍低的市場(chǎng)的一個(gè)品牌。這個(gè)品牌的目標(biāo)顧問可以分為兩類,一類是那些熱衷穿著阿瑪尼品牌的衣服,但負(fù)擔(dān)不起喬治·阿瑪尼高價(jià)的;另一類是渴望為自己的衣櫥增加新衣裳的人。售價(jià)比喬治·阿瑪尼低20%的ArmaniCollezioni品牌為消費(fèi)者提供了一個(gè)極好的,并且消費(fèi)得起的時(shí)尚選擇。

子品牌EmporioArmani是阿瑪尼特別瞄準(zhǔn)25—35歲的專業(yè)人士群體而推出的,它提供與目標(biāo)人群相關(guān)的具有時(shí)代感的設(shè)計(jì)。

子品牌ArmaniJeans是阿瑪尼衣飾最低層次的品牌,它面向大眾市場(chǎng)。ArmaniJeans充分滿足18到30歲的年輕人的需要,它提供具有時(shí)尚和奢華傾向的衣飾。

最后一個(gè)子品牌A|XArmaniExchange則是阿瑪尼產(chǎn)品鏈上特許外包零售的品牌,它向消費(fèi)者提供一些盡顯品牌魅力的服務(wù)。ArmaniExchange通過向消費(fèi)者提供全套衣飾和附屬品,來盡顯喬治·阿瑪尼全部的奢華時(shí)尚感。

(3)品牌在產(chǎn)品線中的擴(kuò)張要注意產(chǎn)品之間的相關(guān)性。

盡管產(chǎn)品相關(guān)度大是品牌擴(kuò)張容易成功的表象,但在符合原有品牌核心價(jià)值的前提下,選擇那些相關(guān)度較高的產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張,品牌擴(kuò)張的確會(huì)更容易獲得成功。也就是說,在制定品牌擴(kuò)張策略時(shí),除了考慮品牌核心價(jià)值這個(gè)中心以外,也要盡可能地使新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在屬性等方面具有更大的相關(guān)度,尤其是企業(yè)實(shí)力較弱或市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈時(shí),更應(yīng)當(dāng)采取這樣的策略。

以海爾的品牌擴(kuò)張為例。1992年以前,海爾一直以冰箱為產(chǎn)品,塑造名牌效應(yīng),積累品牌資產(chǎn)。然后從1992年到1995年,海爾品牌逐步延伸到電冰柜、空調(diào)等與冰箱接近的制冷家電產(chǎn)品。1997年,海爾才進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域,生產(chǎn)電視機(jī)等產(chǎn)品。1999年,海爾品牌的電腦成功面市?,F(xiàn)在海爾集團(tuán)已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的58大門類九千二百多個(gè)規(guī)格品種的家電群,幾乎覆蓋了所有家電產(chǎn)品,在消費(fèi)者心目中樹立了海爾家電王國的形象。

同樣還是海爾。在1996年和2002年,海爾不顧巨大的爭(zhēng)議分別進(jìn)入生物制藥業(yè)和人壽保險(xiǎn)業(yè)。生物制藥和人壽保險(xiǎn)都是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè),與海爾的主營業(yè)務(wù)———白色家電相比,海爾在生物制藥和保險(xiǎn)業(yè)上并不具備明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就擴(kuò)張后的這幾年市場(chǎng)表現(xiàn)來看,海爾的制藥和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)并沒有產(chǎn)生較大的影響,發(fā)展差強(qiáng)人意,沒有像當(dāng)初家電擴(kuò)張那樣有效地提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力,為海爾集團(tuán)創(chuàng)造新的顯著效益。因此,這樣的品牌擴(kuò)張就不能算是明智之舉。


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