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“力分則弱”，品牌合并策略之所以行之有效在于它能使復(fù)雜的情況簡(jiǎn)約化，市場(chǎng)資源使用集中化。

（一）品牌合并具有整合功能

隨著企業(yè)并購(gòu)重組步伐加快，以及品牌資產(chǎn)化認(rèn)識(shí)的深入，品牌運(yùn)營(yíng)（包括品牌租賃OAM、品牌并購(gòu)、品牌轉(zhuǎn)讓、貼牌OEM等）日趨頻繁，而品牌收購(gòu)則成為品牌運(yùn)營(yíng)的主旋律。在不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略下，被收購(gòu)的品牌可能會(huì)有多種出路。其中有一種可能是進(jìn)行品牌合并，即將自有品牌與收購(gòu)來(lái)的品牌加以整合，待時(shí)機(jī)成熟后統(tǒng)一品牌。

1999年，聯(lián)合利華公司利用旗下冰激凌品牌“和路雪”收購(gòu)了另一個(gè)在華東和華南地區(qū)很有名氣的冰激凌品牌“曼登琳”。當(dāng)時(shí)“曼登琳”在華東和華南地區(qū)的市場(chǎng)鋪貨渠道已相當(dāng)成功，聯(lián)合利華為了節(jié)約資金、加速銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，選擇了收購(gòu)這種最快捷的方式。收購(gòu)后僅一年，就針對(duì)中國(guó)冰激凌消費(fèi)者的價(jià)格偏好，推出一系列2元左右中低價(jià)位的冰激凌，徹底取代了曼登琳的市場(chǎng)地位和作用。曼登琳在完成了渠道網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)接任務(wù)后，逐漸在市場(chǎng)上銷(xiāo)聲匿跡了。

(二)品牌合并具有“糖糊”作用

不少公司主品牌旗下都有若干亞品牌或產(chǎn)品品牌，有必要對(duì)所有品牌進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管理，使它們形成一個(gè)有機(jī)體，避免互相牽制。有時(shí)品牌的一致性和個(gè)性差異常常引起沖突，這就需要使用“剪刀”和“粗糊”。由于每個(gè)品牌都要瓜分品牌創(chuàng)建所需的資源，品牌過(guò)多可能沒(méi)有足夠的資源支持，而且過(guò)多的品牌會(huì)讓消費(fèi)者、員工和合作者眼花繚亂，勢(shì)必漆低品牌和企業(yè)運(yùn)作的效率，這時(shí)需要使用“剪刀”修剪多余的枝杈，用“糧糊”將與之接近的品牌“對(duì)接”與“粘合”，使品牌組合成為一支團(tuán)隊(duì)而不是一群烏合之眾。

標(biāo)簽：南平大興安嶺浙江烏蘭察布開(kāi)封綏化撫州南通

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