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國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的實踐表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競爭力的差異甚至比處于不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)間競爭力的差異還要大，督梅爾特(Rumeh,1974,1984)的研究表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤率的分散程度要大3?5倍。從這個意義上講，企業(yè)利潤率的源泉主要在于其內(nèi)在的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關系。一個企業(yè)要取得戰(zhàn)略上的成功，必須重視其內(nèi)功的建設，而且要做到與眾不同。企業(yè)的內(nèi)功要做到與眾不同，必須培育出企業(yè)內(nèi)部獨特的資源和能力，才能進一步建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的基石(如圖47所示)。

企業(yè)內(nèi)部分析的目的首先是掌握企業(yè)的歷史和目前的狀況,進一步明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢，從它們的特性和對企業(yè)的作用上構建并獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進行分析有助于企業(yè)制定有針對性的戰(zhàn)略,有效地利用自身資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，同時避免企業(yè)的劣勢。例如，惠普能夠基業(yè)長青，主要在于其著名的“惠普之道”(HPway)o1957年,惠普公司上市，其創(chuàng)始人休利特和帕卡德(HewletiPackard)就確立了公司的宗旨與核心價值觀。宗旨的基本核心是“客戶第一，重視個人,爭取利潤”，并依據(jù)它制定出一系列的具體規(guī)劃和實施辦法，最終形成了被業(yè)界譽為“惠普之道”的惠普文化，成為惠普能夠持續(xù)發(fā)展的源泉。再如，本田、索尼、日產(chǎn)等公司的企業(yè)家資源也是推動企業(yè)持續(xù)成長的關鍵因素，許多成功企業(yè)的案例說明.企業(yè)若想取得良好的戰(zhàn)略績效,簡單的產(chǎn)業(yè)選擇和產(chǎn)業(yè)定位是不夠的，盡管產(chǎn)業(yè)結構分析及其特征演變是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一，但根據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)涵要求，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“可以做的”（即外部的機會和威脅）和“能夠做的”（即內(nèi)部的優(yōu)勢和弱勢）之間的有效匹配。波特在S-C-P模型基礎上的經(jīng)典論述已經(jīng)對“可以做的”產(chǎn)業(yè)選擇進行了詳盡分析，但對于企業(yè)“能夠做的”卻較少涉及°20世紀80年代后期及90年代以來,不少戰(zhàn)略管理學者越來越注重對企業(yè)內(nèi)部資源與能力的分析,逐漸形成了基于企業(yè)的資源基礎觀（Resource-BasedView,RBV）。

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