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思科公司創(chuàng)立伊始的前10年間，主要專注于多協(xié)議路由器的生產(chǎn)和銷售活動，也只獲得這一項專利，雖然在當時由于其技術(shù)上的先進性使公司獲得了很大的成功，但是迨種競爭優(yōu)勢很難持續(xù)進行。并且，當時的公司內(nèi)部團隊管理存在較多問題，爭吵不斷,內(nèi)部消耗非常明顯。1991年,錢伯斯入主思科,開始推行大刀闊斧的技術(shù)與管理方面的改革與創(chuàng)新，最明顯的成功就是并購創(chuàng)新的戰(zhàn)略模式。

思科公司從1994年開始進行大規(guī)模的并購行為。并購新公司的戰(zhàn)略不僅使思科公司獲得了新公司的先進技術(shù)，同時使公司聚攏了大批新的研發(fā)團隊，這給思科公司的進一步發(fā)展帶來了巨大的空間。許多公司也有類似的并購策略，但是大多數(shù)公司在和新公司的并購過程中都十分容易出現(xiàn)一些問題，很難達到和超越思科公司并購戰(zhàn)略的成功率。因此，思科公司的并購戰(zhàn)略非常值得研究和學(xué)習(xí)。

思科公司的并購創(chuàng)新戰(zhàn)略之所以能夠獲得巨大成功，上要仃以下幾方面的原因:首先,公司的并購戰(zhàn)略是由公司高層直接決策和推進的，這就保證了并購策略實施和開展的進度和效果；其次，思科公司內(nèi)部的企業(yè)文化一直傳承著開發(fā)和包容的環(huán)境，被并購的公司員工很容易融入和被接納到新環(huán)境中；再次，思科公司彳j一套完整的并購流程和制度規(guī)定，從早期新技術(shù)企業(yè)的介入,到合適時機的并購談判、收購過程和后續(xù)保障都做得相當完善。為此，思科公司專門提出了“過渡期計劃”來更好地整合新企業(yè)資源以及使被并購企業(yè)員工融入思科公司。公司有專門的人力資源專家在并購結(jié)束之前就開始和被并購公司的代表人員一起設(shè)計過渡期計劃，這項計劃主要是為了平穩(wěn)過渡并購公司的員［、保障他們的利益和相關(guān)補償政策?；谌藗儾幌矚g變革的考慮，思科的人力資源專家們會花費大收的精力來制定相關(guān)政策以保障盡忖滿足被并購公司員工的需要，在并購結(jié)束之后，思科公司的人力資源部乂會花費6?7個星期現(xiàn)場執(zhí)行這項過渡計劃。他們還會和被并購的員工進行小組討論，推行他們的計劃并宣傳思科公司的企業(yè)文化，以期使被并購公司員工認同思科公司的企業(yè)愿景或.理念。而且，思科公司會給被并購公司的員工很多的激勵補償，一般是讓他們獲得和在原公司等價的思科期權(quán)，進而使員工從思；科的發(fā)展中獲得收益。

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