企業(yè)管理層不僅對績效考核、績效評估、績效評價、績效管理等概念已經(jīng)不再陌生，而且對KPI、BSC、EVA等概念也了解了很多。這些西方的管理理念和管理方法在中國也得到了逐步深入的應(yīng)用與發(fā)展。
回顧與分析績效管理相關(guān)的管理理念和方法在中國應(yīng)用的過程，博思創(chuàng)業(yè)根據(jù)長期的研究與實踐，將績效管理應(yīng)用者的心理曲線變化過程劃分為三個大的階段：“接觸時的崇拜”、“應(yīng)用時的迷茫”和“反思時的成熟”。
接觸時的崇拜
[案例] 曾經(jīng)與浙江一家做自動化設(shè)備的民營企業(yè)A的劉總經(jīng)理溝通與交流，A企業(yè)是由浙江某高校的兩位教授創(chuàng)建，因此對新事物的接受程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同類民營企業(yè)。一次偶然的機會，A企業(yè)的人力資源經(jīng)理在參加了一次平衡記分卡（BSC）的培訓(xùn)；培訓(xùn)之后，人力資源部經(jīng)理欣喜若狂；于是，像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，將BSC的好處向劉總匯報，匯報的核心觀點是：BSC正好可以解決他們企業(yè)目前的問題。劉總在聽完匯報后，也感到興奮，于是召集中高層管理者進行研究，計劃在公司推行BSC。接著，人力資源部進入到緊鑼密鼓的BSC推行中。在具體實施過程中，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題并非想象的那么簡單。出現(xiàn)很多難以解決的問題，例如：財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運作指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)很難從公司層面分解到部門層面，再從部門層面分解到員工層面。人力資源部、劉總陷入到深深的反思中……。
曾經(jīng)一段時間內(nèi)，績效管理相關(guān)的十大“名牌”成為企業(yè)管理層、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理競相追逐的對象。這十大績效相關(guān)理論包括：績效（Performance）、目標(biāo)管理（Management by Objective-MBO）、績效考核（Performance Appraisal/Assessment－績效評估；Performance Measurement－績效評價）、績效管理（Performance Management）、平衡記分卡（Balanced Scorecard-BSC）、經(jīng)濟增加值（Economic Value Added-EVA）、關(guān)鍵成功要素（Critical Success Factor -CSF）、關(guān)鍵成果領(lǐng)域（Key Result Area-KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator；Key Process Indication-KPI）、價值樹（Value Tree）。這些“名牌”有些是“流行的時裝”，也有些是“成熟的西服”，但中國的企業(yè)深入地接觸這些新事物后，多了一些思考，多了一些顧慮，核心之一是：有沒有適合中國企業(yè)的“中山裝”。
應(yīng)用時的迷茫
[案例] 從揚州一家電子產(chǎn)品制造企業(yè)B說起，該企業(yè)自行經(jīng)過兩年績效考核體系的探索與摸索，從一開始的“激情”和“熱情”，到實施一年后的“冷靜”和“反思”，再到兩年后的“可有可無”和“漠不關(guān)心”，一場績效考核的變革變成了形式與空殼。于是，公司王總找人力資源部經(jīng)理談話，以尋求新的突破點。其實，人力資源部經(jīng)理早已沒有辦法了。在王總的授權(quán)下，人力資源部經(jīng)理組織召集了中高層內(nèi)部研討會。研討會的召開使得績效考核體系獲得了一定的改良建議。又經(jīng)過半年的運作，人力資源部經(jīng)理將新的績效考核體系總結(jié)為：“我公司的績效考核體系從一種形式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N形式”。再次進入到苦苦的思索中……。
在冷靜面對“接觸時的崇拜”之后，企業(yè)管理層多了幾分“迷?！迸c“不服輸”。分析應(yīng)用過程中所出現(xiàn)的問題，博思創(chuàng)業(yè)總結(jié)出三種應(yīng)用狀況：不是穿得太多就是穿太少、沒有看到成功企業(yè)的光環(huán)背后、適合自己的才是最舒心的。企業(yè)應(yīng)用績效管理體系時，是否能夠根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、規(guī)模、主要工作特點、員工構(gòu)成、管理人員管理水平、管理風(fēng)格及文化特點和其它管理體系基礎(chǔ)等，來定制適合企業(yè)自身發(fā)展、真正起到激勵作用的績效管理體系，則顯得尤為重要。
反思時的成熟
[案例] 天津一家房地產(chǎn)企業(yè)C，從1995年成立以來，每年以大兩位數(shù)的增長率在高速路上行駛；很多時候，管理層還沒有來得及看看周圍的疾駛而過的景色和腳下留下的腳印，就繼續(xù)快速前行。直到有一天，員工問卷調(diào)查統(tǒng)計的結(jié)果赫然擺放在劉總辦公室上時，劉總對員工滿意度極低的調(diào)查結(jié)果感到渾然不知所措。為什么？公司建立了先進的績效管理、薪酬管理和培訓(xùn)管理等人力資源管理制度，員工怎么還不滿意？后來，經(jīng)過管理層的討論與分析得出了結(jié)論：公司從沒有績效管理體系，一步登天地實施了先進的整套績效管理模式；從而引發(fā)了員工無所適從的感受，并且員工認(rèn)為很多KPI的設(shè)置并不符合公司現(xiàn)狀。如何建立一套既完善、系統(tǒng)，又能夠滿足員工需求的漸進式績效管理體系，成為C企業(yè)下一步思考的關(guān)鍵問題……。
“冰凍三尺非一日之寒”，績效管理的實施像其他很多方案實施一樣，需要“總體規(guī)劃”和“分步實施”，企業(yè)決不能從無一躍到完美。績效管理運用是否成功，關(guān)鍵要看員工對待績效管理體系的態(tài)度?？冃в媱?、績效控制、績效考核和績效溝通的過程不可能一蹴而就，而需要長時間習(xí)慣的養(yǎng)成和心理上的接受。只有經(jīng)過長期漸進式的實施之后，企業(yè)才會發(fā)現(xiàn)，前方并沒有死胡同。并且，只有經(jīng)歷了這樣長期的過程，到那時候的企業(yè)管理層才會感嘆到：原來成功并不遙遠(yuǎn)，她來得是那么的自然和必然。
曾經(jīng)有跨國公司使用了這樣兩個等式：企業(yè)管理＝人力資源管理；人力資源管理＝績效管理。等式雖有些夸張，但告訴我們一個深刻的道理：績效管理在企業(yè)管理中的核心地位是不可動搖的，而這種不可動搖的地位來自于企業(yè)、部門和員工長期以來績效管理文化的形成。只有堅持“績效管理具有極大激勵作用，能促成員工價值和企業(yè)價值的共同實現(xiàn)”的信念，企業(yè)管理層在驀然回首時，才可能產(chǎn)生這樣一種心境：原來成功可以這么簡單。而這種心境的形成正是從“接觸時的崇拜”到“應(yīng)用時的迷?！保俚健胺此紩r的成熟”的心理曲線的描繪過程。
博思創(chuàng)業(yè)
