更好地了解客戶，一直是企業(yè)永無止境的追求，因此，企業(yè)往往會做諸如采集數(shù)據(jù)、監(jiān)控呼叫中心互動、報告數(shù)據(jù)、跟蹤客戶等行為，通過一系列的數(shù)據(jù)采集，來了解客戶的真正需求。這些信息搜集工具，在技術(shù)上根本不是問題。
“但必須要把它管理好?！卑Ｉ茏稍児?Accenture)定價和客戶戰(zhàn)略全球負責人奧古斯丁·曼沖(Augustin Manchon)表示，如果沒人來統(tǒng)一進行管理，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們往往站在自己的角度看問題，因為在一個公司中，往往不同的部門或系統(tǒng)分別管理客戶數(shù)據(jù)，造成的結(jié)果是各有各的數(shù)據(jù)庫，記錄甚至并不相同。
一年前的9月，時任聯(lián)邦快遞北太平洋地區(qū)副總裁的尹彼德從日本東京前往中國香港，“變身”為聯(lián)邦快遞亞太區(qū)一個全新部門——“客戶體驗部”的副總裁。這個部門整合了客戶服務(wù)部、客戶服務(wù)工程及計劃部和服務(wù)營銷部等多個業(yè)務(wù)部門，如今已經(jīng)在亞太地區(qū)擁有了600多名員工——他們的主要任務(wù)，用一句話來說就是在各個部門之間溝通與協(xié)調(diào)，以制定統(tǒng)一的服務(wù)方案和流程。
這樣的部門在跨國公司中也并不多見。
雜亂無序
美國郵政總局(U.S.PostalService)就曾處于這種境地，它也犯了很多大機構(gòu)的通病，就是系統(tǒng)開發(fā)雜亂無序，而且系統(tǒng)之間缺乏有效的整合。1900萬份左右的客戶記錄分散在10多個系統(tǒng)中，這些記錄，從特批郵件和零散商業(yè)郵件，到政府官方信件，應(yīng)有盡有，但系統(tǒng)之間的郵件記錄卻從未整合過。結(jié)果造成美國郵政總局根本無法識別出企業(yè)客戶，而誤將他們視作普通的小客戶來對待，這樣一來，它就無法對客戶提供互惠互利的服務(wù)。比如，如果一家大企業(yè)客戶在各地郵政分局都有業(yè)務(wù)，美國郵政總局的市場和銷售部門，原本就應(yīng)該將他們挑選出來，從而為他們提供中央支付工具，從而降低計價和支付流程的開支。
要避免出現(xiàn)這種信息沖突或者不聯(lián)系的情況，就必須指派專人來負責建立全公司范圍的“客戶知識視圖”，否則，顧客會得到各種矛盾的感受?！俺怯腥藖碜隹绮块T的數(shù)據(jù)監(jiān)視，否則你怎么能了解哪些在起作用，哪些沒有起作用呢？”揚基集團(Yankee Group)的分析師謝樂爾·金斯通曾指出，如果沒人來負責這些事，你就像是一只在輪子上的老鼠，疲于奔命。
而尹彼德的新任務(wù)正是如此，“往往在市場部的員工，可以了解各自市場的客戶需求，但他們只僅僅聽到了客戶的聲音，卻不知道操作部到底是怎么操作的，他們提出的方案，在操作部的具體操作中是否可行。”尹彼德說，這就需要通過我們這個部門來協(xié)調(diào)和統(tǒng)一把握。
標準化與人性化結(jié)合
尹彼德告訴記者，從一開始“接手”客戶體驗部這一全新的部門，他就確定了部門的工作重點，而這些重點，都是集中在如何改進服務(wù)上：確?？蛻舴?wù)部門給客人的信息一定要準確；一線員工與客人的每一次接觸都要在第一時間就把工作做對、做好?！坝辛诉@個目標，具體的工作就是同各個部門進行溝通和研究，哪些流程和制度需要改進，哪些部門需要協(xié)調(diào)等?！?
每天，聯(lián)邦快遞都有幾百萬票的貨來往于世界各地，科技的進步使聯(lián)邦快遞的工作人員可以輕松地用完善的電腦系統(tǒng)完成與客戶的溝通，以及對貨物的追蹤?！叭欢械臅r候為了及時、妥善處理好突發(fā)事件和特殊情況，一味依賴電腦系統(tǒng)、僵化地依照程序辦事是行不通的。”尹彼德指出。
尹彼德舉了這樣一個例子。有些客戶在已經(jīng)將寄件交給聯(lián)邦快遞后，會因為一些特殊原因需要對該票貨緊急作出某些特別安排，比如希望在受不可抗力影響下(如清關(guān)原因等)會發(fā)生延誤的貨件按原計劃送達。在以前，這個要求是很難操作的，由于一個貨件交到聯(lián)邦快遞的遞送員手中后，要經(jīng)過地面運輸、機場清關(guān)、分揀及轉(zhuǎn)運等多個環(huán)節(jié)，每個流程都分別屬于不同的部門完成?！半娔X化”的操作和缺乏溝通橋梁，就增加了臨時變通的難度，客戶服務(wù)部的員工接到客人的要求后，也沒有把握可否打破常規(guī)，特事特辦。
而有了客戶體驗部后，情況就變得簡單多了。尹彼德介紹，客戶服務(wù)代表或銷售人員接到此類要求后，就被授權(quán)根據(jù)情況的緊急程度決定是否要求啟動一個名為“插隊”(JUMPQUEUE)的流程，該要求會轉(zhuǎn)至結(jié)算和開票等相關(guān)部門。這一切都是完全按照客戶體驗部新制定的制度和流程，進行“人性化”而不是“電腦化”的運作。
改變
如今，每天，尹彼德要將大量的時間花在看客戶服務(wù)部、客戶體驗發(fā)展部(以前的服務(wù)營銷部)等各個部門提交的報告上，既有內(nèi)部工作時的統(tǒng)計報告，也有外部咨詢公司為聯(lián)邦快遞做的統(tǒng)計報告，而他的工作，就是從大量的報告中，監(jiān)控核心客戶信息的管理，還要根據(jù)公司外部市場研究情況來衡量公司內(nèi)部客戶服務(wù)的標準，并運用所得數(shù)據(jù)，看出最近集中的問題，并找出是哪些部門和哪些環(huán)節(jié)出了問題，直接找各個部門溝通，最終制定新的流程促使部門間更加密切合作，并完善相關(guān)制度。
如，聯(lián)邦快遞推出了全國統(tǒng)一24小時800免費客戶服務(wù)熱線，合并了原來華北、華東和華南地區(qū)的三條熱線，并且將服務(wù)時間延長至24小時。避免商務(wù)人士為必須記住三個號碼而苦惱。
而事實上，客戶體驗部建立后帶來的各種改變，也滲透到了包括員工培訓(xùn)計劃在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)。尹彼德介紹，以前對于客戶服務(wù)部的客戶服務(wù)代表的培訓(xùn)，往往是安排在員工入職后開始正式工作前的3周連續(xù)進行，而如今，培訓(xùn)方案已經(jīng)被尹彼德改變。員工會坐在培訓(xùn)教室里先接受2周的專門培訓(xùn)，然后去接聽1周的電話，部門經(jīng)理會對其電話錄音進行監(jiān)督，并由有工作經(jīng)驗的客服代表對其進行一對一的指導(dǎo)，然后再回到教室進行更多的理論培訓(xùn)。
“另外，聯(lián)邦快遞還聘請了外部的咨詢公司，專門對過去48小時聯(lián)系過聯(lián)邦快遞的客戶進行電話追蹤訪問，制定客戶滿意度報告，問題涉及客服代表是否彬彬有禮、客服代表是否有效為客戶解決了問題等細節(jié)?！?
第一財經(jīng)日報
