多數(shù)企業(yè)都運(yùn)用職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、傭金、獎(jiǎng)金、異國旅行等措施來保證員工可以按管理者的意愿將工作做好，但整齊劃一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方法并不一定會使所有人滿意
多年來，人們一直告訴經(jīng)理們，要想讓下屬將工作堅(jiān)持到底，只需運(yùn)用1個(gè)簡單的方法——告訴下屬“你做了這份工作，你就會得到那份報(bào)酬”。這就是全世界最為流行的員工激勵(lì)與指導(dǎo)方法。
今天，3/4的大型組織都運(yùn)用職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、傭金、獎(jiǎng)金、異國旅行等措施來保證員工可以按照管理者的意愿將工作做好。如果經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)所期望的結(jié)果有一半以上沒有得到的話，多數(shù)情況下，會認(rèn)為是因?yàn)樗麄儧]有提供合適的回報(bào)；于是對目標(biāo)、刺激和結(jié)果3者調(diào)整搭配。如果調(diào)整不能解決問題，經(jīng)理們會再次對這一組合進(jìn)行修補(bǔ)。
但是有一位剛剛升職的經(jīng)理南希，試圖通過修正激勵(lì)措施來從這種無休止的失敗旋渦中走出來。當(dāng)她剝?nèi)ァ皥F(tuán)隊(duì)沒有堅(jiān)持到底”這個(gè)層面的原因之后，發(fā)現(xiàn)了另1個(gè)深層的原因——也就是社會學(xué)家阿爾菲·科恩一直試圖說服管理者相信的理論：“沒有任何對照性科學(xué)研究證實(shí)，工作質(zhì)量會因?yàn)槿魏螆?bào)酬機(jī)制得到長期改善?！敝炼嘁仓粫a(chǎn)生短期效果。
讓他們和我一樣義無反顧
“當(dāng)時(shí)，我的事業(yè)部收入和利潤已經(jīng)連續(xù)3年下降，且同樣的問題也出現(xiàn)在我們所有競爭者的同種產(chǎn)品類別中。高級管理層認(rèn)為我應(yīng)該想辦法降低所有人的期望值?！眲倓偵殲楦笨偛玫哪舷；貞浀溃救瞬⒉粷M足于保持現(xiàn)狀。
這位新上任的副總裁開始了深入細(xì)致地工作。她全面審視了所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)了一些極為有利的改進(jìn)機(jī)遇；然后，她想出了一些新的創(chuàng)意來利用那些機(jī)遇，并說服上級放松了對一些資源的控制；最后，南希向整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳達(dá)了其針對整個(gè)事業(yè)部的復(fù)興計(jì)劃，之后就挽起袖子執(zhí)行了。
然而6個(gè)月過去了，改進(jìn)卻并不明顯?！皾摿κ怯械?，計(jì)劃也正確?？蓤F(tuán)隊(duì)執(zhí)行計(jì)劃的熱情就是不足?！彼唤詥枺拔覀兊莫?jiǎng)金水平取決于能否扭轉(zhuǎn)這一事業(yè)部的不利局面，所有人都了解后果（符合‘做這個(gè)，你將得到那個(gè)'的模式）。他們只是沒有像我一樣義無反顧，為什么呢？”
“我之所以堅(jiān)持工作，不是因?yàn)楠?jiǎng)金的刺激?！蹦舷；叵氲馈Ｏ喾矗?lì)她持續(xù)為工作付出努力的，是她可以感覺到在她的個(gè)人目標(biāo)、職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間存在著某種聯(lián)系——“這是一個(gè)檢驗(yàn)我能力的機(jī)會，如果可以成功幫助事業(yè)部扭虧為盈，就有機(jī)會更上一層樓?！蹦舷Ｏ?，如果她的團(tuán)隊(duì)中所有成員都可以同樣感覺到其個(gè)人目標(biāo)與事業(yè)部目標(biāo)之間的聯(lián)系，或許他們就會具備和她同樣的動力來為工作奮斗了。
于是她回到團(tuán)隊(duì)中間，詢問每位成員的過去，他們所面臨的挑戰(zhàn)和夢想——讓他們說出自己對職業(yè)和個(gè)人生活的期望。接下來，她分析了他們的優(yōu)勢，以及他們目前的能力與個(gè)人目標(biāo)之間的差距。然后南希將她所了解的每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與成功扭虧的需要進(jìn)行對比。最后，她重新安排了人員和計(jì)劃，將重點(diǎn)放在企業(yè)目標(biāo)、個(gè)人的計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)（每個(gè)人創(chuàng)造更好未來的）愿景之間的聯(lián)系上。
6個(gè)月之后，她已經(jīng)將團(tuán)隊(duì)中75%的人的個(gè)人目標(biāo)與扭虧計(jì)劃協(xié)調(diào)起來。又過了6個(gè)月，她實(shí)現(xiàn)了所有人步調(diào)一致。于是，團(tuán)隊(duì)開始盡心盡力，事業(yè)部也多年來第1次實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算。
整齊劃一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)無法使員工都滿意
早在20世紀(jì)50年代，美國行為科學(xué)家赫茨伯格就在《工作動機(jī)》一書中對傳統(tǒng)理論提出挑戰(zhàn)，指出令人對工作感到滿意和不滿意的因素是不相同的：令人滿意的因素是成績、認(rèn)可、自主性、挑戰(zhàn)和成長；而令人不滿意的因素包括工作條件、保障、與同事及老板的關(guān)系、公司政策、監(jiān)督質(zhì)量和福利。赫茨伯格的研究表明，好的福利政策至多會消除不滿情緒，卻不能起到激勵(lì)作用。
從1959年以來，赫茨伯格的結(jié)論一直是學(xué)術(shù)界（和福利咨詢界）一個(gè)有爭議的話題。反對者稱，收入絕不僅僅是造成不滿意的原因，一個(gè)人賺錢數(shù)量的多少會影響到他對于成就、自主性和成長等方面的感覺，所以按績效付酬是最為理性的措施。
但是，討論福利是否具有激勵(lì)作用，忽略了赫茨伯格理論的更重要的內(nèi)涵——即讓人們興奮的因素和讓人們無動于衷的因素是不同的。每個(gè)人定義滿意和不滿意的方式都各不相同——各種滿意因素在不同人心目中的重要性也各不相同。這取決于他們的性格、各自的處境和工作環(huán)境，以及他們期望做的工作。結(jié)果，經(jīng)理們必須要理解每個(gè)員工的期望，這樣才能在實(shí)施不同的計(jì)劃，以及實(shí)現(xiàn)不同的商業(yè)目標(biāo)時(shí)安排不同的人員。
要協(xié)調(diào)每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，經(jīng)理們不需要去考慮接不接受“物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”的做法，只需要明白，整齊劃一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方法不一定會使你的人員滿意。只有理解了每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，并將其個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，經(jīng)理們才可能使下屬有堅(jiān)持到底的決心。
這就是南希在解決團(tuán)隊(duì)執(zhí)行過程的問題時(shí)所得出的結(jié)論。協(xié)調(diào)每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)的過程使她能夠正確評估每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其事業(yè)部目標(biāo)之間的適應(yīng)性。將團(tuán)隊(duì)期望整合到其計(jì)劃過程中，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)心的動力來對執(zhí)行過程進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)，就會使一切大為改觀。
協(xié)調(diào)每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)
理解了基本要領(lǐng)后，可以按照3個(gè)步驟去協(xié)調(diào)每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)。
第一步：了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人期望
要想了解團(tuán)隊(duì)成員的期望，只有一個(gè)方法：問他們。
你會從這樣的問答中受益良多。有的人會告訴你，他們希望利用少量的時(shí)間或投入其他資源來取得大量的成果。還有人可能會過于謹(jǐn)慎，不愿意毫無保留地告訴你真相，這說明他們不信任你。還有人可能會說，你是第1個(gè)對此感興趣的經(jīng)理，并毫不猶豫地全部告訴你。無論他們做出什么樣的反應(yīng)，這都是一次開闊眼界的過程。
你應(yīng)該與每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都分別安排一次談話，了解他們的個(gè)人經(jīng)歷和工作經(jīng)歷；用你學(xué)過的建立信任的技巧來讓他們信任你。一旦與他們建立了相互信任，就要開始詢問他們的具體期望了。下面這些問題供你參考：在未來的12個(gè)月內(nèi)，你希望賺多少錢？今后24個(gè)月呢？5年呢？你用這筆錢做什么（了解員工個(gè)人優(yōu)先考慮的事情）？要賺到那么多錢，你的收入增長率要達(dá)到多少（了解他們期望的可實(shí)現(xiàn)性）？ 你以前是否有過這么高的收入增長比例（了解現(xiàn)實(shí)情況）？ 如果有過，為什么（更多現(xiàn)實(shí)情況）？你需要我做什么？
第二步：現(xiàn)狀調(diào)查
在了解了每個(gè)員工的個(gè)人和職業(yè)期望之后，下一步就要了解他們愿意投入什么。
許多員工并沒有意識到，職業(yè)進(jìn)步需要更多的時(shí)間、金錢以及精力的投入。他們以為只要花時(shí)間獲得終身職位，自然就會得到更大的回報(bào)。這種想法在今天是大錯(cuò)特錯(cuò)了。如果一個(gè)人想創(chuàng)造更好的未來，他就必須學(xué)習(xí)更多的新技能、提高工作效率或承擔(dān)更多責(zé)任，這樣才有可能獲得提升。要鼓勵(lì)每個(gè)員工思考，對他們自身來說，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)意味著什么，這樣才能使他們做好準(zhǔn)備去付出努力。
有的經(jīng)理不習(xí)慣直接詢問員工的個(gè)人目標(biāo)和投入。不過，你可以對員工說：
我會把你的目標(biāo)記下來，然后盡我所能幫助你實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。不過與此同時(shí)，我還希望你能夠花48小時(shí)，準(zhǔn)備對最后一個(gè)問題作出回答。設(shè)想現(xiàn)在就是年底，我們正在回顧你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。我給你的評語非常好，表揚(yáng)了你的工作表現(xiàn)，并指出你對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)“超出了我的期望”?，F(xiàn)在請你用一兩段話來告訴我，在這精彩的1年中，你是怎樣贏得我的高度評價(jià)的。
這樣可以很容易讓員工仔細(xì)思考他們需要投入什么額外努力才能實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)；還能帶來一種實(shí)實(shí)在在的承諾，經(jīng)理可以利用這一承諾在新的一年改版執(zhí)行計(jì)劃。
第三步：組合每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的期望與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)
如果你的團(tuán)隊(duì)成員愿意投入足夠的時(shí)間和努力，而你再給他一張白紙，他就可能會變得非常有創(chuàng)造力。一旦人們的個(gè)人目標(biāo)得到了合理協(xié)調(diào)，那么為實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的目標(biāo)來制定并實(shí)施計(jì)劃，就會成為很有趣的一件事。
那么怎樣處理那些找不到合適位置的人呢？你不必解雇他們，雖然有時(shí)你可能需要把他調(diào)到其他部門，讓他發(fā)揮更大作用。記住，如果你的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不符，那也不是什么罪過。但如果你把一個(gè)不可能成功的人安排到你的團(tuán)隊(duì)中，那你就是在犯罪了。在這一過程中，一些難以溝通、不夠靈活或其他不適合的員工會在激勵(lì)下去尋找其他機(jī)會；而你的責(zé)任就是讓這種事情按計(jì)劃發(fā)生。
稍作思考，你就會理解，如果一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織單位的目標(biāo)有一定聯(lián)系，那他就會更有激情和干勁。同樣顯而易見的是，如果所有個(gè)人目標(biāo)加在一起與組織目標(biāo)不相一致，那么成功幾乎是不可能的。為了克服這種脫節(jié)，你要讓員工告訴你他們的期望，保證他們與你的期望相一致，然后把它們組合在一起。
《IT時(shí)代周刊》
