與普通員工相比，核心員工接受過較長時間的教育和培訓(xùn)，具有很高的專業(yè)技能或者掌握核心技術(shù)，人數(shù)很少但對企業(yè)至關(guān)重要，也就是企業(yè)的精英。
按工作內(nèi)容可將核心員工分為管理類、銷售類和技術(shù)類，種類不同其工作內(nèi)容、工作環(huán)境、工作目的和要求也都有很大的差異，因此企業(yè)對這三類核心員工激勵的側(cè)重點也應(yīng)該有所差異。
一、差異性激勵之薪酬
不同的企業(yè)拿出同樣的薪酬來激勵員工，效果往往是大相徑庭，其主要原因就是企業(yè)沒有掌握利用薪酬進(jìn)行差異性激勵的技巧。
1.合理確定固定和浮動薪酬的比例
企業(yè)的薪酬一般包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分，前者提供生活保障，后者能夠為員工提供接受挑戰(zhàn)的動力。由于兩種薪酬的作用不同，因此制定其比例時應(yīng)根據(jù)核心員工的種類而有所變化。
管理類核心員工的工作內(nèi)容比較固定，工作業(yè)績不易定量衡量，而且其貢獻(xiàn)具有潛在性、長期性和持續(xù)性，因此固定薪酬的比例應(yīng)該大一些。另外，管理類核心員工肩負(fù)整個企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的重任，他們的忠誠對企業(yè)來說至關(guān)重要。對外有競爭性的固定薪酬可以安定管理類核心員工，提高他們的忠誠度。正如《孫子兵法》所分析的：“視卒如嬰兒，故可以與之處深溪；視卒如愛子，故可以與之俱死?！焙侠淼墓潭ㄐ匠昵∪缙浞值乇磉_(dá)了企業(yè)對管理類核心員工的重視，這自然會給企業(yè)帶來更大的回報。
銷售類和技術(shù)類核心員工的浮動薪酬應(yīng)該占很大的比例。因為，首先，這兩類核心員工的工作績效容易量化，而且投入產(chǎn)出的時滯比較短；其次，他們的工作具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，高比例的浮動薪酬會激發(fā)他們投入更多的時間和精力到工作當(dāng)中。這些員工普遍具有較高的價值感和人生期望，但是現(xiàn)在許多企業(yè)完全取消技術(shù)人員的基本工資和銷售人員的底薪，這會讓員工覺得自己只是為企業(yè)賣命的機器，結(jié)果很可能是具有超強研發(fā)能力的技術(shù)類核心員工投入競爭對手的懷抱，擁有大量客戶鏈的銷售部經(jīng)理帶著所有的客戶資料另立門戶。因此，對于銷售類和技術(shù)類核心員工來說，浮動薪酬應(yīng)該占很大比例，但也不能完全取代固定薪酬。另外，由于技術(shù)類核心員工的當(dāng)期貢獻(xiàn)量會因為具有技術(shù)沉淀而受到影響，因此這類核心員工的固定薪酬比例應(yīng)該較銷售類核心員工的稍高一些。
2.深入人心的回報
不論是從職業(yè)生涯規(guī)劃的角度，還是從個人期望值滿足的角度來看，三種核心員工最希望得到的回報是不同的。管理類核心員工職權(quán)比較大，在公司內(nèi)有一定的空間自由發(fā)展，但是他們又迫切希望自己的努力和創(chuàng)新能夠得到公司的認(rèn)可。因此公司應(yīng)該為管理類核心員工提供股票期權(quán)制度，即以約定的價格允許管理人員在一定時期后買入本公司一定數(shù)額的股票。股票期權(quán)制不僅可以有效防治管理人員的短視行為，而且還能激發(fā)管理者的創(chuàng)新和冒險精神。
銷售類員工是顧客與企業(yè)的接觸點，會極大影響顧客對企業(yè)的認(rèn)識，應(yīng)該賦予他們更多的權(quán)力。一定程度的職權(quán)放開不僅方便了銷售類員工的工作，而且也利于銷售類員工從公司利益最大化的角度采取行動。技術(shù)類核心員工最希望得到的是公司技術(shù)上的支持，因為對于他們來說，最有成就感的事情就是成功地開發(fā)出新的項目或技術(shù)。因此，公司應(yīng)該為技術(shù)部門提供一定的資金進(jìn)行研究開發(fā)，盡可能提供有利的發(fā)展平臺，并且當(dāng)研發(fā)成功時進(jìn)行物質(zhì)和精神的雙重獎勵。
二、差異性激勵之職業(yè)生涯規(guī)劃
每個人都向往成就一番事業(yè)，因此眼前的利益對于員工特別是核心員工的激勵作用往往是有限的。企業(yè)要想留住核心員工，應(yīng)該根據(jù)核心員工的自身特點為他們量身設(shè)計出一幅其所渴望企及的美好前景，也就是幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。另外，核心員工需要投入大量的精力和時間到自己的專業(yè)領(lǐng)域，對自己所從事領(lǐng)域的過度投入往往會使他們忽略外界環(huán)境的變化和自身職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。然而當(dāng)他們從繁忙的工作中解脫出來的時候，才驚訝地發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)跟不上時代的步伐了。因此，企業(yè)主動幫助和引導(dǎo)核心員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)和員工個人都具有非常重要的作用。針對不同類型核心員工的工作性質(zhì)和特點，企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃時要有不同的側(cè)重點：
1.針對管理類核心員工
首先，企業(yè)對管理類核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃需注重增加其相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識，熟悉公司的內(nèi)外關(guān)系和內(nèi)外環(huán)境，盡量減少“外行人管內(nèi)行人”的現(xiàn)象，提高員工的管理能力。其次要培養(yǎng)其及時、準(zhǔn)確、深入地了解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)，使其真正融入企業(yè)的文化氛圍，體現(xiàn)出企業(yè)精神。
2.針對銷售類核心員工
因為銷售類核心員工的績效考評、薪酬獎勵往往和銷售量聯(lián)系在一起，銷售類員工有時會為了自己的銷售業(yè)績而采取一些不利于企業(yè)發(fā)展的短期行為，表面上看這種行為給員工帶來了短期利益，但是實際上不僅損害了公司而且也不利于員工自身的職業(yè)生涯發(fā)展。因此，在對此類員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時，要注重提高員工的素質(zhì)和修養(yǎng)，在潛移默化中灌輸維護(hù)企業(yè)形象、一切從公司長遠(yuǎn)利益出發(fā)的理念。正確的職業(yè)理念會長期影響員工的行為，促使員工職業(yè)生涯健康積極的發(fā)展。
3.針對技術(shù)類核心員工
技術(shù)類核心員工如果只是埋頭鉆研自己專業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)容，而不理會外界的變化，會使其漸漸走入人生的死胡同，很不利于今后的職業(yè)發(fā)展。在對這類員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時，要盡量提供一些機會使他們能夠與其他專業(yè)人員進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，培養(yǎng)及時了解市場需求的能力，從公司的整體利益出發(fā)進(jìn)行研制開發(fā)產(chǎn)品。
三、差異性激勵之福利
1.幫助管理類核心員工提升內(nèi)在形象
管理類核心員工需要在眾目睽睽下進(jìn)行工作和決策，自然會非常在意自身的形象。外在形象的完善非常容易，而內(nèi)在形象卻是包括知識面、決策力、溝通能力、涵養(yǎng)、職業(yè)期望等內(nèi)容，它的提升常常因為時間、環(huán)境、金錢等條件而受到阻礙。因此，企業(yè)在為此類員工設(shè)計福利時，不妨多考慮為他們提供一些高層次的培訓(xùn)機會，內(nèi)容可以不受管理類知識的限制。這樣的培訓(xùn)不僅讓員工因為提升了自身形象而感動，而且也為企業(yè)帶來了潛在收益，很多大型外資企業(yè)都提供員工出國進(jìn)修的機會。
2.解除銷售類核心員工的后顧之憂
銷售類核心員工的福利計劃應(yīng)該多考慮家庭。因為他們一般長期奔波在外，不能很好地照顧自己的家庭。為了解決銷售員工的后顧之憂，西方很多企業(yè)都相應(yīng)采取了為銷售人員家庭服務(wù)的措施，這自然是激勵員工努力工作的有效措施。有的企業(yè)為銷售類核心員工的家庭配備專門的工作服務(wù)人員，進(jìn)行定期跟蹤服務(wù)；還有的企業(yè)設(shè)置專門的熱線電話，以供員工的家庭成員發(fā)生困難時撥打，尋求幫助。
3.為技術(shù)類核心員工“減負(fù)”
技術(shù)類核心員工往往是完美主義者，對工作非常認(rèn)真，并會不斷為自己制定新的挑戰(zhàn)目標(biāo)，企業(yè)不應(yīng)該再繼續(xù)激發(fā)他們的工作斗志，相反應(yīng)該想方設(shè)法為他們“減負(fù)”。當(dāng)某個技術(shù)部門成功完成了一項程序設(shè)計時，企業(yè)可以給他們安排假期，提供充足的獎金讓他們休息或旅游。這樣不僅有利于技術(shù)類員工放松身心以便有充沛精力再次投入工作，而且也博得了親友的好感和支持。
正如德魯克所說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”因此，企業(yè)對于不同種類的核心員工，要不斷深入研究以發(fā)現(xiàn)針對性更強的激勵方式。
來源：搜狐
