找尋銀行客服績效管理的最佳方法

人力資源體系中最核心的模塊是績效管理，只有通過績效管理的有效實施，才能真正把企業(yè)的目標(biāo)與員工的價值創(chuàng)造結(jié)合起來，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來。銀行客戶服務(wù)中心作為集技術(shù)密集型、勞動力密集型和知識密集型的組織機構(gòu)，人力資源管理的重心越來越向員工績效管理轉(zhuǎn)移，績效管理在銀行運營管理中尤顯重要。

如何建立高效的績效管理體系，利用績效的工具有效地引導(dǎo)員工的行為，其實并不玄虛和復(fù)雜，關(guān)鍵是根據(jù)客戶服務(wù)中心類型，找尋最適合自己的方法，將復(fù)雜的工作簡單化、程序化。績效管理可以簡單地用四個字來涵蓋,即：“目標(biāo)+溝通”。也就是說，通過目標(biāo)的制訂把上級的要求、希望改進提升等方面清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾；通過上下級圍繞目標(biāo)持續(xù)有效的溝通過程，輔導(dǎo)員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、持續(xù)提升。在績效管理中，有四條原則：一是要公正、公平、公開；二是要盡量量化管理，減少人為因素和爭議；三是要目標(biāo)制訂由上而下，完成目標(biāo)的過程由下而上；四是要溝通、溝通，再溝通。在上述原則下，按照目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋四個步驟設(shè)計和運行客戶服務(wù)中心績效管理體系。

明確績效管理的基礎(chǔ)

其實，績效管理也是具有自己基礎(chǔ)的，而且績效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實可靠的數(shù)據(jù)。

所謂職務(wù)分析是指對每個崗位進行科學(xué)的調(diào)查分析，獲得科學(xué)、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是績效管理的基礎(chǔ)和立足點，離開職務(wù)說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力?？蛻舴?wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責(zé)、職位要求、教育培訓(xùn)和上下級關(guān)系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶服務(wù)代表、呼出客戶服務(wù)代表、電話營銷代表，也應(yīng)包括坐席組長、值班經(jīng)理、運營主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、知識庫管理、工單流轉(zhuǎn)、報表分析等運營管理人員，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開發(fā)、市場營銷、系統(tǒng)維護等負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務(wù)說明體系。

銀行客服中心績效管理體系的構(gòu)成

銀行客戶服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶關(guān)懷型客戶服務(wù)中心。相對于數(shù)量來講，更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設(shè)計上，銀行客服中心更注重對質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統(tǒng)分為對客戶服務(wù)代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標(biāo)制的方法來考量。

客戶服務(wù)代表的績效考核內(nèi)容?？蛻舴?wù)代表的績效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標(biāo)、培訓(xùn)、工單質(zhì)量、工作紀(jì)律、團隊協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應(yīng)的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個方面對客戶服務(wù)代表進行考核。管理人員可根據(jù)長期的運營經(jīng)驗，列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為，哪些是不符合服務(wù)要求的，哪些是客戶服務(wù)中心大力提倡的，并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標(biāo)方面，選擇適合自身的KPI指標(biāo)，例如話務(wù)量、值機率、平均通話時長、平均應(yīng)答時長等。

后援管理人員的績效考核內(nèi)容。在職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上，建立后援管理人員的績效考核內(nèi)容。這主要是采取目標(biāo)考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標(biāo)與每一個運營管理崗位結(jié)合起來，代表小組長還要與自己負(fù)責(zé)的團隊成績結(jié)合起來，以此全面提升客戶服務(wù)中心的團隊意識，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責(zé)，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務(wù)行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標(biāo)，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進行考量。

實現(xiàn)績效目標(biāo)輔導(dǎo)、考核與反饋

當(dāng)績效目標(biāo)確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)?？己酥芷诮Y(jié)束，直線管理者應(yīng)對下屬員工績效進行評價，并將績效結(jié)果直接反饋員工，針對未達標(biāo)的再次進行輔導(dǎo)。目前，已有一些經(jīng)驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務(wù)中心平臺中專門針對績效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。

績效輔導(dǎo)、考核與反饋的過程是溝通的過程，這一過程必須公正、公平、公開。在績效目標(biāo)設(shè)定之初，應(yīng)與各崗位進行溝通或明示，讓所有崗位都了解客戶服務(wù)中心整體目標(biāo)、本崗位目標(biāo)以及相關(guān)崗位目標(biāo)。這是一個思想統(tǒng)一的過程，目的是為了下一步行動的統(tǒng)一。其中，績效輔導(dǎo)是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，績效目標(biāo)的設(shè)定就是業(yè)績輔導(dǎo)，業(yè)績輔導(dǎo)應(yīng)從績效目標(biāo)的設(shè)定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束。在業(yè)績輔導(dǎo)過程中，管理者需要開展以下工作：一是了解員工的工作進展情況；二是了解員工所遇到的障礙；三是幫助員工清除工作的障礙；四是提供員工所需要的培訓(xùn)；五是提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助；六是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。

看似復(fù)雜的績效考核體系可以通過績效系統(tǒng)完成計算環(huán)節(jié)?？蛻舴?wù)中心運營管理人員應(yīng)與技術(shù)開發(fā)人員一同對績效體系進行分析，將其變?yōu)橄到y(tǒng)需求，開發(fā)出績效管理系統(tǒng)，在很大程度幫助完成績效考核過程，減輕管理人員的工作量。

來源：金融時報