差異管理方法論中，最重要的一張圖就是控制圖。
1950年一個美國人到了日本，開始倡導(dǎo)利用控制圖來進行企業(yè)管理，他的理論在美國沒有受到重視，到了日本，日本人就完全聽了進去，僅僅一年，日本就于1951年設(shè)立了全日本最高榮譽─戴明獎，頒發(fā)給日本企業(yè)質(zhì)量最好的企業(yè)。
美國一直到了1980年代，終于發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的質(zhì)量已經(jīng)落在日本之后，美國最大的電視臺NBC在當年制作了一套震撼美國人的節(jié)目，節(jié)目名稱是『為何日本能，而美國不能！』，當時的節(jié)目主持人就是戴明。
國內(nèi)可惜很少有關(guān)戴明理論的書，他最有名的書：轉(zhuǎn)危為安里面，詳細描述了他理論的精華，就是企業(yè)管理四步驟：
1 企業(yè)管理，先要讓企業(yè)進入控制狀態(tài)，如果不是在控制狀態(tài)，測量是無效的，改善是無用的；
2企業(yè)管理的波動來源分成共同原因和特殊原因，共同原因是企業(yè)大部分人都知道的，是由組織、流程或是一個團隊所共同造成的，而特殊原因是由少數(shù)人的少數(shù)行為所造成的，只有少數(shù)人知道，為了要讓企業(yè)管理進入控制狀態(tài)，企業(yè)必須建立一套監(jiān)控機制，稱為統(tǒng)計管制；
3 企業(yè)最大的敵人是特殊原因，必須盡全力找出特殊原因，加以消除；
4 消除了特殊原因之后，就可以開始著手共同原因的改善，提高均值。
戴明理論當中講的很清楚，必須要先消除了特殊原因，對于共同原因的改善才有真正的意義。筆者在前一期文章中也提到，呼叫中心存在著潛在管理者，這些潛在管理者職位并不高，表面影響力也不大，但因為缺乏對這些潛在管理者的控管機制，讓這些潛在管理者變成特殊原因的潛在制造者。
例如排班師就是一個很好的例子，一個上千人的呼叫中心可能只有一個排班師，這位排班師犯的任何錯誤，就是屬于少數(shù)人造成的少數(shù)行為，就是戴明所說的特殊原因，如果我們沒有能力識別這些特殊原因的發(fā)生，就根本沒有任何機會對這些特殊原因進行改善，而這些特殊原因被稱為特殊原因，就代表這些特殊事件毫無出現(xiàn)的規(guī)律，有時出現(xiàn)了，有時又消失了，當它出現(xiàn)了，我們會誤以為是某共同原因造成的，當它消失了，我們更會誤以為是我們在流程上做了什么改善所得到的改善結(jié)果。
只要企業(yè)存在著特殊原因，企業(yè)管理就無法進入控制狀態(tài)，就會持續(xù)在失控當中，企業(yè)所有的測量會是無效的，企業(yè)所有的改善措施也會是無用的。
綜合戴明上面的管理四步驟，顯然識別特殊原因的存在，是至關(guān)重要的，而戴明最偉大的發(fā)明，就是盡然提供了一個簡便的方法來把共同原因和特殊原因給分開。
戴明說，如果在控制圖中，數(shù)據(jù)不再隨機出現(xiàn)，企業(yè)一定存在著特殊原因！
筆者最近到很多呼叫中心去講課，一再地表演一套很神奇的數(shù)據(jù)分析能力，也就是在很短的幾分鐘之內(nèi)，可以對一個我從來沒有去過的呼叫中心，指出他們在哪段時間里面，管理上存在著某些特殊事件。
筆者常說，要發(fā)現(xiàn)問題，遠比解決問題來的困難！因為你一旦找到了問題的來源，要解決它，只要群策群力，發(fā)揮眾人共同的智慧就行，了不起動用這輩子累計的人脈關(guān)系網(wǎng)，到同行當中去尋找答案。
但要解決問題，要先知道哪里有問題存在，戴明曾經(jīng)說過，企業(yè)管理的震蕩是很正常的，企業(yè)管理的波動也是很正常的，企業(yè)不波動是不可能的，但困難之處就剛好在這里，企業(yè)的波動有兩種原因造成，一種是共同原因，是組織、流程或是多數(shù)人造成的，另外一種是特殊原因，是少數(shù)人的少數(shù)行為造成的，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己有了波動，但問題來了，這波動是哪種原因造成的？
如果是共同原因造成的，我們千萬不要貿(mào)然救火，因為我們需要觀察共性，了解發(fā)生的規(guī)律、發(fā)生的周期，要先找到一個共性和通性，才能下手進行改善。
但如果是特殊原因造成的，一定要立刻奔赴現(xiàn)場查明原因，因為特殊原因像是幽靈一樣，來了又去，去了又來，我們?nèi)绻麤]有在發(fā)生的那一刻，立刻盡全力去查，只要時間一過去了，就沒有機會在查出來到底是什么事件造成的，這也就是為何戴明說，企業(yè)最大的敵人是特殊原因。
要如何從數(shù)據(jù)當中，用看的，就可以看出有特殊原因存在？
戴明說，從控制圖當中，只要觀察數(shù)據(jù)不再是隨機出現(xiàn)，就有特殊原因存在！
利用這個思路，1980年代以后興起的六西格瑪管理法出現(xiàn)了 6、9、12這樣一個口訣，利用這口訣，盡然可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否出現(xiàn)了特殊原因。
要說明這口訣之前，我們要先說明什么是控制圖。
戴明控制圖
我常會拿我老婆來開玩笑，說明控制圖到底是什么，我們這些臺灣人到大陸出差，老婆就會很擔心，怕會做出什么不軌行為，我老婆就規(guī)定她每天晚上10點到11點會打電話給我，確切時間不一定，但一定是晚上10點到11點，她一旦打來，我必須要在20秒內(nèi)接起來，也就是要求我20秒接通率必須是100％！這項接通率的要求果然是殺手戩，要真有什么不軌，還真沒有辦法在20秒內(nèi)接起來。也就是我老婆給我定了一個上限，就是20秒，只要超過20秒，她就認為發(fā)生了異常，從下面的圖中，可以看到我在11月1號開始，每天晚上接聽電話的應(yīng)答秒數(shù)，在6號這一天發(fā)生了異常，花了25秒才接聽電話。
我是堂堂正正的男人，老婆一打電話來，馬上就把老婆電話接起來，也為免太難看了，嚴重影響眾人對我的觀感，因此我就給自己定了一個至少10秒才能接聽的下限，也就是老婆每次打來，一定要響了至少10秒才能接聽，這個下限的設(shè)定對男人是很重要的，因為如果老婆一旦發(fā)現(xiàn)原來可以很短就把電話接起來，那下次就會把上限給縮短，從20秒縮短到15秒以內(nèi)，那日子就過不了了。
從上面的控制圖中，可以看到我在11號，只花了8秒就把電話接起來，低于下限，那天接聽應(yīng)答時長也發(fā)生了異常。
用 Excel 畫控制圖
六西格瑪管理法也大量的利用到了控制圖，但主要是使用 MiniTab這個統(tǒng)計軟件，真的要讓控制圖獲得大量的應(yīng)用，就必須能在班長手中都有的軟件才行，Excel近年來在統(tǒng)計功能上有了巨大的進步，要用 Excel來畫控制圖，是一個很容易的工作。
就拿我每天接聽我老婆電話的應(yīng)答時間當做例子，這是我11月1號開始，每天接聽我老婆電話的時間：
| 應(yīng)答時間 |
11月1號 | 16 |
11月2號 | 14 |
11月3號 | 19 |
11月4號 | 13 |
11月5號 | 17 |
11月6號 | 25 |
11月7號 | 14 |
11月8號 | 12 |
11月9號 | 17 |
11月10號 | 19 |
11月11號 | 7 |
11月12號 | 14 |
11月13號 | 12 |
11月14號 | 17 |
11月15號 | 19 |
要用EXCEL畫這張圖，只需要把另外做出三行，一行是上限，一行是均值，一行是下限，做出類似下面這樣的數(shù)據(jù)表，
| 應(yīng)答時間 | 上限 | 均值 | 下限 |
11月1號 | 16 | 20 | 15 | 10 |
11月2號 | 14 | 20 | 15 | 10 |
11月3號 | 19 | 20 | 15 | 10 |
11月4號 | 13 | 20 | 15 | 10 |
11月5號 | 17 | 20 | 15 | 10 |
11月6號 | 25 | 20 | 15 | 10 |
11月7號 | 14 | 20 | 15 | 10 |
11月8號 | 12 | 20 | 15 | 10 |
11月9號 | 17 | 20 | 15 | 10 |
11月10號 | 19 | 20 | 15 | 10 |
11月11號 | 7 | 20 | 15 | 10 |
11月12號 | 14 | 20 | 15 | 10 |
11月13號 | 12 | 20 | 15 | 10 |
11月14號 | 17 | 20 | 15 | 10 |
11月15號 | 19 | 20 | 15 | 10 |
然后利用這四行的數(shù)據(jù)，就可以選擇插入圖表，選擇折線圖，在選擇左上角第一張圖，就可以看到著名的戴明控制圖了。
利用同樣的作法，可以把服務(wù)水平、平均通話時長、示忙率、通話利用率等關(guān)鍵KPI指標繪出一張張的控制圖。
只是要畫出控制圖是一件很容易的事情，但戴明最偉大的發(fā)明，卻是從控制圖中，可以看到是否有特殊原因發(fā)生。
這是戴明最重大的發(fā)明，不知道大家還記得我前面寫的嗎？戴明說，控制圖中的數(shù)據(jù)不再隨機，就發(fā)生了特殊原因。
有沒有簡單的辦法來確認數(shù)據(jù)不再隨機？有，就是6、9、12法則！
6就是在控制圖中，數(shù)據(jù)連續(xù)有6個點往上或往下；
9就是數(shù)據(jù)有9個點出現(xiàn)在均值的一邊；
12就是數(shù)據(jù)有12個點，像是鋸齒一樣，在均值上下連續(xù)跳動（六西格瑪用到了14個點，我認為呼叫中心觀察到12個點就應(yīng)該可以確認有特殊原因了）。
6、9、12法則是一個非常有威力的口訣，讓第一線的班長都可以從控制圖中，輕易的判斷是否有發(fā)生了特殊原因。
下面這張圖清楚的顯示從13號開始有6個點連續(xù)往上，顯示從11月13號開始有特殊事件發(fā)生（親愛的老婆這時就打算要祭出家法了）。
下面這張圖則是12月的數(shù)據(jù)，可以看到從12月5號開始，一直到12月13號，連續(xù)有9個點，都在均值之上，又達到了6、9、12法則！
6、9、12法則是非常有威力的口訣，任何的KPI指標都可以這樣分析來確認有沒有特殊原因發(fā)生，就如戴明說，企業(yè)最大的敵人是特殊原因，必須要有能力找到，要有系統(tǒng)可以監(jiān)管，才有能力讓企業(yè)進入控制狀態(tài)。
戴明說，企業(yè)如果在失控狀態(tài)，一定有特殊原因存在！
最小方差管理法吸收了戴明理論，將KPI指標分成了下面四種狀態(tài)：
最小方差管理法先計算出了KPI指標的離散系數(shù)，然后分成四個等級，
穩(wěn)定 0.1
控制 < 0.16
失控 > 0.16
嚴重失控 > 0.8
有了這四個等級，呼叫中心的差異管理，有了明確的界定，只要你把某個KPI指標的離散系數(shù)計算出來，你就知道自己目前的差異狀況是在穩(wěn)定，控制，或是失控。
如果是失控，一定有特殊原因存在，就可以利用控制圖來找出是那個時間段發(fā)生了特殊事件讓我們失控，這是控制圖最重要的用途。
最小方差管理法的管理三步驟
最小方差管理法的管理三步驟是：
1 先計算KPI指標的離散系數(shù)，藉此判斷KPI指標是否在控制狀態(tài)；
2 如果在失控狀態(tài)，利用控制圖來找出那個時間段發(fā)生了特殊原因，想辦法找出這特殊原因；
3 藉由常態(tài)圖找出有哪些主要分歧的力量，找出主峰、次峰和長尾連續(xù)三個月的變化趨勢，想辦法消除差異的族群。
最小方差管理法對于上限和下限的設(shè)定，用一個簡單的方法，跟戴明所說的稍有不同，最小方差管理法設(shè)定上限是均值加上一個標準差，下限是均值減去一個標準差。
如果不明白什么是離散系數(shù)和標準差，請參閱筆者前幾期的文章。
戴明控制圖中的6、9、12法則能夠幫助企業(yè)找到特殊原因，對于這些法則有興趣的讀者，可以到書店研究一下六西格瑪黑帶的培訓(xùn)書籍，里面還有其它的特殊原因判斷法則，例如1、3、5、15法則，也就是：
1個點落在以均值為中心的3個標準差之外；
3個連續(xù)點其中有2個點落在2個標準差之外；
5個連續(xù)點其中有4個落在1個標準差之外；
15個點全部落在以均值為中心的1個標準差范圍之內(nèi)，全部沒有跑出去。
利用這些法則，可以幫助自己很快的找到企業(yè)里面潛在的特殊原因，我最近在幾次的培訓(xùn)當中，表演了這些法則的神奇性，很多學員都以『震撼』來形容，因為我從來沒有到過這些呼叫中心，卻輕易的可以指出他們管理上的潛在問題，而這些問題反而是這些管理者原先沒有想到的。
我能看到，但這些呼叫中心的主管原先卻沒有看到，是因為他們原先的管理不善嗎？
完全不是，是因為測量工具的問題！
從均值管理到差異管理
我之所以可以輕易的看到，就是因為我使用了差異管理的測量工具來進行觀察，而呼叫中心傳統(tǒng)上卻是使用均值管理的測量工具，用均值管理的工具，是完全看不到這些問題的。
希望我這兩篇文章，能讓大家了解到差異管理測量工具巨大的能力，也能幫助大家進入差異管理，只有從差異管理出發(fā)，減少了差異，才能再度回到均值管理。
