金小云檔案：1968年參加工作。在招商銀行17年的工作經(jīng)歷中，歷任招商銀行分行行長、招商銀行總行稽核部總助等職務(wù)。2002年，始任招商銀行電話銀行中心主任，成功領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)建了招商銀行“95555”客戶服務(wù)品牌?，F(xiàn)任中信銀行信用卡客戶服務(wù)部副總經(jīng)理，其率領(lǐng)團隊相繼獲得“2006年中國最佳呼叫中心”、“2007年中國最佳呼叫中心”；個人榮獲"2007中國最佳呼叫中心管理人"獎。
記者：您豐富的工作經(jīng)歷使您對服務(wù)的理解有什么樣的不同？
金小云：無論是招商銀行“因您而變”的服務(wù)理念，還是中信銀行“承諾于中，至任于信”的服務(wù)理念，都是在倡導(dǎo)服務(wù)要以客戶為中心。以客戶為中心的核心就應(yīng)該是如何為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。多年的工作使我更加堅定地認識到，那些客戶滿意度和忠誠度高的企業(yè)會在競爭激烈的市場環(huán)境中更容易生存與成功。特別是隨著同業(yè)間的競爭的激烈，各行產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，今后企業(yè)間競爭的焦點將集中在客戶服務(wù)方面，客服中心崗位將逐漸發(fā)揮其特有的作用。
記者：您是怎樣看待呼叫中心在企業(yè)中的作用、尤其是在金融企業(yè)的作用的？目前中國銀行業(yè)呼叫中心的總體狀況如何？在服務(wù)規(guī)模、服務(wù)能力、發(fā)展速度、未來機會等方面您有什么樣的見解？
金小云：隨著呼叫中心的不斷發(fā)展，呼叫中心在企業(yè)扮演著越來越重要的角色，其應(yīng)用潛力也不斷得到挖掘。呼叫中心不僅利用現(xiàn)有的各種先進的通信手段，有效地為企業(yè)客戶提供高質(zhì)量、高效率、全方位的服務(wù)，并且用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與客戶形成良好的溝通。通過良好的溝通，許多客戶成為了呼叫中心的“忠實客戶”。
金融業(yè)比其它行業(yè)更能體會呼叫中心的重要性。呼叫中心能使金融機構(gòu)更好地服務(wù)客戶，創(chuàng)造價值，有效地推動金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，顯著提高市場競爭力，以及逐步顯現(xiàn)品牌效應(yīng)等等。在現(xiàn)代金融機構(gòu)，呼叫中心已是必不可少的服務(wù)工具，已成為各家金融機構(gòu)高效率、低成本服務(wù)與營銷的重要渠道。
呼叫中心正在迅速滲透到社會的每一個角落。呼叫中心發(fā)展到今天，其內(nèi)涵已經(jīng)不僅僅是提供電話支持和呼叫服務(wù)了。呼叫中心作為企業(yè)與客戶的重要接觸點，很多時候已經(jīng)承擔(dān)起了企業(yè)行銷策略的核心任務(wù)：如電話銷售、客戶維系等。我們相信，在政府的推動、企業(yè)的關(guān)注、技術(shù)的發(fā)展等各種各樣因素的推動下，呼叫中心將很快駛?cè)氚l(fā)展的快車道。致力于打造24小時遠程銀行服務(wù)品牌的中信信用卡客服中心，緊抓時代脈搏，正積極從傳統(tǒng)的“客戶服務(wù)中心”向“信息交流中心”“業(yè)務(wù)交易中心”和“客戶關(guān)系管理中心”轉(zhuǎn)變。
記者：在您的工作經(jīng)歷中曾經(jīng)先后非常成功地領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)建了招商銀行95555客戶服務(wù)中心和中信銀行信用卡客戶服務(wù)中心兩個業(yè)界標桿團隊，您成功的秘訣是什么？尤其在國內(nèi)呼叫中心發(fā)展早期，既缺乏行業(yè)資源、也缺乏前人經(jīng)驗的情況下，您如何克服管理中的障礙率領(lǐng)團隊取得突破的？
金小云：從2002年進入客服行業(yè)工作以來，我?guī)ьI(lǐng)的團隊取得了一些成績，談不上有什么秘訣，我們談?wù)効头行膱F隊建設(shè)的話題吧。
呼叫中心作為企業(yè)對客戶服務(wù)的窗口，任何一個座席代表表現(xiàn)的優(yōu)劣都代表著企業(yè)的形象，傳遞著企業(yè)的服務(wù)理念；一個座席代表表現(xiàn)優(yōu)異并不能說明整個客服中心的服務(wù)水準有多么得高，所有座席代表持續(xù)、高質(zhì)量的服務(wù)才能造就企業(yè)良好的服務(wù)口碑和品牌。這就需要我們注重團隊建設(shè)，打造出高績效團隊。作為全行的客戶服務(wù)中心，我們必須保證一年365天、每天24小時不間斷的服務(wù)，這就是最大的難點。我們的管理總是很難覆蓋到所有員工、所有層面，比如我們開全體員工大會，同樣的內(nèi)容要分兩次開。
我們采取的是一種團隊管理和個人管理相結(jié)合的模式，這一管理模式是我們逐漸摸索出來的。即按業(yè)務(wù)性質(zhì)分小組，一個小組就是一個團隊，每個團隊15到20人，由組長管理；每個業(yè)務(wù)室的各個小組都由室主管來管理，主任室成員按分工管理各個業(yè)務(wù)室；這樣，管理架構(gòu)基本就成型了。
呼叫中心要保證團隊成員對外服務(wù)的一致性和連續(xù)性，還要靠制度的保障和每一個環(huán)節(jié)品質(zhì)的確保。服務(wù)是一種文化，只掛在嘴上、寫在墻上那是不行的?？头行耐ㄟ^引入先進的品質(zhì)確保管理機制，建立追蹤服務(wù)品質(zhì)及持續(xù)改善的管理體系，對服務(wù)全流程實行監(jiān)督和控制，確保服務(wù)品質(zhì)，使所有工作環(huán)節(jié)的服務(wù)品質(zhì)都在這個體系下受到監(jiān)控。
通過用團隊競賽來督促員工進步，制度管理來規(guī)范員工行為，在多數(shù)時候是可以保證管理的覆蓋面，并確?！耙钥蛻魹橹行摹钡姆?wù)理念得以推行。但是，要管理得具體、到位、深入，更多的是了解員工的內(nèi)心、疏導(dǎo)員工的思想。中心現(xiàn)在的員工有400人，絕大部分都是剛從學(xué)校畢業(yè)或工作年限不久的年輕人，血氣方剛。他們有的無法理解中心指標化的績效管理模式，覺得那是條條框框；有的無法承受每天8小時只能通過電話、不能當(dāng)面與客戶交流工作方式；有的排解不了來自客戶的壓力……?？吹剿麄冇袝r候工作不開心，我們也很難受。指標化的管理是必須堅持的，這是國內(nèi)外所有的呼叫中心都采用的模式，我們能做的就是多調(diào)研、多嘗試，多借鑒國內(nèi)外同行一些先進的、更人性化的做法。來自客戶端的壓力，我們只能通過思想交流和情感溝通的方式幫員工疏導(dǎo)。最主要的，我們直接把員工溝通覆蓋率作為考核各層管理人員的指標之一，像我們的室主管，平均每天至少要和一位員工溝通一次，而組長就更多。我們努力做到在保證工作質(zhì)量的前提下給員工以家的溫暖，努力尋找人文關(guān)懷和嚴格管理之間的平衡點，這兩者的矛盾客觀存在，我們能做和想做的就是盡量避免其中的沖突。
記者：您如何看待相關(guān)業(yè)務(wù)部門和服務(wù)部門的分工與合作，在您的管理中，如何既保證客戶服務(wù)部門高效、準確地與相關(guān)業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)動，同時又能有效地發(fā)揮本部門的主動性和業(yè)務(wù)潛能？
金小云：表面上看，客戶服務(wù)部門是企業(yè)在最外層加上了一個服務(wù)層。實際上，它不僅對企業(yè)的外部用戶具有服務(wù)功能，同時也為企業(yè)內(nèi)部的管理、服務(wù)、調(diào)度、增值起到非常重要的協(xié)調(diào)作用。企業(yè)倡導(dǎo)以客戶為中心，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就需要業(yè)務(wù)部門和客戶服務(wù)部門在分工的基礎(chǔ)上有著良好的合作。但之前我們面臨的問題是，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在與客服部門的合作中，往往更多的是只單向“享受”服務(wù)，客服部門常常被“牽著鼻子走”，難以有效地發(fā)揮主動性和業(yè)務(wù)潛能。一個明顯的例子就是新項目推出時，業(yè)務(wù)部門未及時提供或沒有全面提供相關(guān)業(yè)務(wù)信息給客服部門。這樣，當(dāng)客戶來電咨詢某項新推出的業(yè)務(wù)時，查詢不到相關(guān)信息的客服人員不得不根據(jù)客戶來電時的簡單描述去設(shè)法找到對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，在獲得足夠信息后再回訪客戶。當(dāng)然，還需要客服部門培訓(xùn)室針對此業(yè)務(wù)緊急實施全體員工的“補救”培訓(xùn)。由此常常引發(fā)出許多難以解決的后續(xù)矛盾。
在卡中心高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，這一困擾客服部門的問題得到了較好的解決。首先是服務(wù)理念的強化。其中有一項切實的舉措，要求各業(yè)務(wù)部門中層以上干部進入客服中心，在線與客服人員一起接聽一定量的客戶來電，真實感受客戶的心聲和需求。由此帶給業(yè)務(wù)部門的不僅僅是發(fā)自內(nèi)心的震撼和感嘆，更多的是日后部門間合作時對客服工作的充分理解與積極配合；理念的落實還需要有力的制度保障?？头块T利用ISO9000貫標的良好契機，積極探索制訂涉及部門間合作的各項規(guī)章制度。目前卡中心已形成了多項在客戶服務(wù)方面涉及部門合作的條例，從制度上對各部門在合作中的職責(zé)、流程、時限加以規(guī)范，使得新項目從構(gòu)想初期就能加入客服部門的意見，從客戶體驗的角度、客戶服務(wù)的角度去審視項目的合理性和創(chuàng)新性。在保證客戶服務(wù)部門高效、準確地服務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的同時，有效地發(fā)揮了客服部門的主動性和業(yè)務(wù)潛能。
記者：在您日常的管理工作中，您最關(guān)注的管理點包括哪些？為什么？
金小云：人力資源是呼叫中心管理中最關(guān)鍵的要素，同時也是最難控制的要素。呼叫中心在這方面面臨的普遍問題是：中層干部配備不齊；老員工沒有提升的平臺和空間；員工流失率高；新員工占比高等。為了使問題從根本上得到緩解，我們的人力資源管理工作從人員招聘初期就已開始。為了找到適合企業(yè)發(fā)展的合適員工，由人力資源部專員、客服部總經(jīng)理、一線經(jīng)理共同組成招聘專家組，從社會人員和各高校畢業(yè)生中進行招聘。因為呼叫中心工作的特殊性，我們的招聘在筆試、面試前首先要進行電話聲音測試；筆試中對應(yīng)聘者進行人格、情商的測試；我們還通過招聘宣講會、實境感受等方式讓應(yīng)聘者多方面了解將要從事的工作。這不僅讓應(yīng)聘者感受到企業(yè)對員工負責(zé)任的態(tài)度，對于企業(yè)來說，在日后降低員工流失率、提高員工滿意度以及保證客戶服務(wù)質(zhì)量等方面都奠定了良好基礎(chǔ)。
招聘環(huán)節(jié)只是人力資源管理工作的開始。通過招聘選拔出的準客服人員，要使其在工作中發(fā)揮出優(yōu)勢、挖掘出潛能，還需要根據(jù)不同個體發(fā)展培訓(xùn)需要，為其配備一套完整的培訓(xùn)計劃和體系。中信銀行信用卡呼叫中心在培訓(xùn)體制上實行“集中管理，分級負責(zé)”的層級管理體制；培訓(xùn)種類包括專業(yè)技能培訓(xùn)、業(yè)務(wù)循環(huán)培訓(xùn)、綜合素質(zhì)培訓(xùn)三大塊；培訓(xùn)師資除了中心內(nèi)部的專職培訓(xùn)師、業(yè)務(wù)骨干及管理骨干還有行內(nèi)其他部門、金融同業(yè)、培訓(xùn)機構(gòu)等的外聘教師。
人力資源管理工作涉及呼叫中心管理的方方面面，除了上面提到的招聘、培訓(xùn)工作，我們在管理中還注重：建立公正透明的考核制度；積極拓寬員工職業(yè)生涯的發(fā)展空間；進行良好的團隊文化建設(shè)等。
記者：在提供服務(wù)的同時抓住與客戶接觸的機會進行產(chǎn)品推薦已經(jīng)成為很多公司服務(wù)部門的普遍做法，您怎么看待這一做法？中信銀行信用卡客戶服務(wù)中心有沒有這方面的嘗試？在提供服務(wù)和進行銷售這兩者之間，是否有需要遵循的原則？
金小云：電話營銷具有成本低、接觸面廣的特點，對于那些標準化、操作簡單、可以在短時間介紹清楚的產(chǎn)品確實是一種好的營銷方式。另外，如保險產(chǎn)品通過電話銷售，營銷過程可以做到全程監(jiān)控，有錄音記錄，語言基本統(tǒng)一，能有效防范誤導(dǎo)行為，且對違規(guī)行為查處起來更容易。但我們并不能因此就盲目開發(fā)電話營銷渠道，而應(yīng)該“保護性”地開發(fā)電話營銷資源，增強電話營銷模式的市場公信度和消費者的認可度。
中信銀行信用卡客服中心在嘗試這種新型營銷的過程中，主要從以下幾個方面進行：搭建專業(yè)的電話營銷平臺，開發(fā)預(yù)測外撥系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)開展奠定系統(tǒng)方面的基礎(chǔ)；組織和訓(xùn)練專業(yè)的電話營銷團隊；通過CRM等技術(shù)手段發(fā)現(xiàn)客戶需求的變化與分布，選擇適合的產(chǎn)品給需要的客戶；進行主動外呼營銷和Inbound的交叉銷售。
總之，緊貼客戶需求的銷售，也可以視為銀行的另一種服務(wù)，并得到客戶的認同。
記者：作為管理者，同時又是一個長者，您是怎么和中心的員工們相處的？
金小云：他們每個人都像我的孩子，和所有的父母親一樣，我希望他們工作順利、生活開心，并且是正直、善良、有一定作為的人。我們的管理也有很多難處。我們能做的，就是盡量幫他們爭取。在工作上著力解決員工的福利待遇、編制、職業(yè)發(fā)展等，件件都是關(guān)系到他們切身利益的事情。而在生活上，我盡可能地為他們解決難題。我最怕看到的，是過年、過節(jié)的時候電話中心的孩子們多多少少都要有人上班。365天、每天24小時不間斷，這是怎樣的概念？過年了，天冷了，街上的行人少了，人們都回家了，可這些孩子還不能回去。我們就只能從中心有限的工會經(jīng)費中拿出一部分，每年過年的時候給大家買點年貨。還有，剛到呼叫中心的時候我就在想，怎么在每年最想家的時候給這些孩子一些溫暖？我們就在每個年三十都和這些沒有回家的孩子們吃年夜飯，這些年一直沒有間斷過，而且由于排班問題，每年的年夜飯都要吃上好幾撥。平時，員工有什么不痛快的事情也都可以和我們說。在工作之外，我們很樂意當(dāng)這些孩子的長輩，給他們一些幫助和指導(dǎo)。
當(dāng)然，大概是因為太把他們看成自己的孩子了，有時候可能有點像嚴厲的家長，帶著父母望子成龍的心指責(zé)他們、苛求他們，事后，我們也渴望他們更主動地和我們交流，告訴我們他們的想法和感受。
轉(zhuǎn)自:CCMW
