記者:您認(rèn)為通信行業(yè)呼叫中心現(xiàn)階段的管理難題是什么？
張立春：很顯然，是人員管理的問題。應(yīng)該講，這不僅是通信行業(yè)呼叫中心面臨的管理難題，這也是整個(gè)呼叫中心行業(yè)面臨的難題。其實(shí)，《2008年度亞洲呼叫中心產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿報(bào)告》同樣顯示：在中國(guó)呼叫中心管理者表示未來將面臨的三大挑戰(zhàn)中，人員管理的問題排列第一。
記者:您認(rèn)為呼叫中心在人員管理方面的主要問題是什么？
張立春：組織文化建設(shè)，尤其是組織認(rèn)同的問題。
文化建設(shè)的本質(zhì)是達(dá)到組織行為、方式、思維的一致性。其外在表現(xiàn)形式有兩種：服從和認(rèn)同。這兩者表面相同，但實(shí)質(zhì)并不一樣。服從只是表面上現(xiàn)象，而認(rèn)同才是真正接受、自覺執(zhí)行，最終在行動(dòng)上踐行。很多管理者只看到了表面的服從，而沒有能夠探索如何將企業(yè)文化落實(shí)到員工的執(zhí)行中，實(shí)現(xiàn)真正的認(rèn)同。
記者:您為什么認(rèn)為在人員管理方面的主要問題是組織文化認(rèn)同問題？
張立春：其實(shí)組織文化對(duì)于任何組織、任何規(guī)模的組織、任何發(fā)展階段的組織都是非常重要的，詳細(xì)的闡述請(qǐng)參閱《組織文化決定組織管理成敗》文章。
只不過文化的問題在呼叫中心這樣的組織中表現(xiàn)得更為重要和突出，因?yàn)榻A段的呼叫中心，在規(guī)模上發(fā)展較快，員工流失率較高，導(dǎo)致新的人員不斷加入組織，同時(shí)由于部分呼叫中心管理人員文化建設(shè)意識(shí)和能力的薄弱，導(dǎo)致原本就很弱的組織文化因新員工的加入而被進(jìn)一步“破壞”，整個(gè)組織在思維、行為和價(jià)值觀方面的一致性和協(xié)同較差。而管理的本質(zhì)就是提升組織得一致性和協(xié)同性，以實(shí)現(xiàn)“1＋1>2”的目標(biāo)。
下面是馬云的一段對(duì)話，也許可以給大家很好的啟示：
阿里巴巴在過去的三年間員工人數(shù)迅速膨脹，目前已經(jīng)到了接近1萬(wàn)人，有人問馬云：“當(dāng)站在杭州體育館的舞臺(tái)上，面對(duì)著下面黑壓壓的人頭，難道不心慌嗎？”
馬云說“當(dāng)大家都擁有同一個(gè)價(jià)值觀和使命感時(shí)，一萬(wàn)人和一個(gè)人沒什么區(qū)別?！?/P>
記者:為什么當(dāng)大家都擁有同一個(gè)價(jià)值觀和使命感時(shí)，一萬(wàn)人和一個(gè)人沒什么區(qū)別？
張立春：這就是價(jià)值觀的作用，我給你講個(gè)故事，也許能說的更清楚些。
假如我都是A醫(yī)院的醫(yī)生，你是護(hù)士，今晚我們倆負(fù)責(zé)急診值班，同時(shí)來了兩個(gè)急診病人，一個(gè)是急發(fā)心臟病的老人，一個(gè)是發(fā)高燒的小孩，事實(shí)情況是：這時(shí)我們只有能力為一個(gè)病人進(jìn)行治理。很顯然，我們會(huì)先救老人，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為：心臟病很可能導(dǎo)致死亡，而發(fā)高燒一般不會(huì)（當(dāng)然也有可能）。因此，我們會(huì)毫不猶豫地先救老人。
當(dāng)老人搶救一半的時(shí)候，來了一位受傷的年輕孕婦，母子都有危險(xiǎn)。這時(shí)，我們會(huì)暫時(shí)停止搶救老人，而是急救年輕孕婦，因?yàn)椋覀冋J(rèn)為：年輕的生命比年老的生命更重要。
這就是A醫(yī)院的價(jià)值觀，全體人員具有相同的價(jià)值觀以后，當(dāng)遇到問題、需要選擇和決策的時(shí)候，大家會(huì)自然地一致而協(xié)同地采取行動(dòng)，內(nèi)部不會(huì)有沖突，如：有的人認(rèn)為應(yīng)先救老人，有的人認(rèn)為應(yīng)先救孕婦，而導(dǎo)致整個(gè)組織不能快速而有效采取行動(dòng)。全體人員具有相同的價(jià)值觀以后，大家也就會(huì)自然接受這種選擇導(dǎo)致的各種結(jié)果，相互之間自然就會(huì)認(rèn)同，而不會(huì)相互指責(zé)和埋怨，組織也就更加和諧。
當(dāng)然，B醫(yī)院可能有完全不同的價(jià)值觀，這沒有關(guān)系。如B醫(yī)院認(rèn)為：誰(shuí)的社會(huì)地位高，誰(shuí)的生命更重要。那么，B醫(yī)院可能先救老人，然后再救孕婦，這都沒有關(guān)系。
至于，究竟先救老人是對(duì)的，還是先救年輕孕婦是對(duì)的？我認(rèn)為：這個(gè)問題沒有答案。因此，價(jià)值觀主要解決了選擇的問題，而不是簡(jiǎn)單解決對(duì)錯(cuò)的問題。
當(dāng)然，會(huì)有人說：至于先救誰(shuí)，這個(gè)應(yīng)當(dāng)具體問題具體對(duì)待。這個(gè)看起來貌似是最科學(xué)的，但在遇到重要或緊急情況時(shí)，會(huì)導(dǎo)致以下四方面的問題：一是導(dǎo)致內(nèi)部同事間的沖突，甲可能認(rèn)為應(yīng)該先救老人，乙可能認(rèn)為應(yīng)該先救年輕孕婦；二是導(dǎo)致上下級(jí)間的沖突，領(lǐng)導(dǎo)可能認(rèn)為應(yīng)該先救老人，員工可能認(rèn)為應(yīng)該先救年輕孕婦；三是導(dǎo)致組織成員相互指責(zé)和埋怨，當(dāng)不好的結(jié)果出現(xiàn)后，不同意見者可能對(duì)決策人橫加指責(zé)；四是最嚴(yán)重的，就是導(dǎo)致組織沒有決策和行動(dòng)能力。因此，這種觀念是最不可取的，是看似科學(xué)而沒有行動(dòng)能力的。
記者:因此，您認(rèn)為：人員管理方面的主要問題是組織文化認(rèn)同問題，而不是能力問題？
張立春：是的，我認(rèn)為：對(duì)于呼叫中心的具體工作，一般的人只要認(rèn)真做、努力做，都是可以做好，更重要的是建立全體成員對(duì)組織的認(rèn)同，保證全體成員的一致性和協(xié)同性，從而保證組織的有效性，而后才是個(gè)體能力的問題，如果整個(gè)組織是無效的或低效的，個(gè)體能力也就不再重要。我認(rèn)為能力不是問題，最起碼不是主要問題。
記者:您能否提醒一下大家在文化管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)？
張立春：我認(rèn)為誤區(qū)主要有：一是在有時(shí)間、管理人員充足的情況下才去做。其實(shí)，在管理資源、員工能力“不足”的情況下更應(yīng)該去做，只有這樣才能使組織進(jìn)入良性循環(huán)。二是簡(jiǎn)單認(rèn)為企業(yè)文化就是思想政治工作；三是膚淺詮釋企業(yè)文化就是規(guī)章制度；四是普遍覺得企業(yè)文化就是文體活動(dòng)；五是片面理解企業(yè)文化就是標(biāo)語(yǔ)口號(hào)；六是機(jī)械模仿企業(yè)文化就是企業(yè)標(biāo)志。
記者:在2005年左右的演講中，您談得最多的是流程，如在“2006年度中國(guó)客戶關(guān)系管理大會(huì)”上您的演講主題就是“流程和組織能力”，而近期您談得最多的是文化，這是為什么？
張立春：其實(shí)，管理可以在很多的層次上進(jìn)行，如簡(jiǎn)單些，我們可以分為“結(jié)果－流程－文化”從低到高的三個(gè)層次。越低層次的管理越簡(jiǎn)單，對(duì)管理者的要求也越低，對(duì)員工的要求越高。如最低層次的結(jié)果管理，管理者只要簡(jiǎn)單的分配指標(biāo)和客戶就可以的，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)基本沒有能力要求；越高層次的管理，對(duì)管理者的要求越高，但管理的效率也越高。如低層次的考核，考核誰(shuí)誰(shuí)動(dòng)，不考核的不動(dòng)，什么時(shí)候考核什么時(shí)候動(dòng)，不考核的時(shí)候不動(dòng)。但如果我們組織的全體員工能夠建立積極健康的心智模式和強(qiáng)勢(shì)的組織文化，則大家就會(huì)積極主動(dòng)，在沒有考核和監(jiān)督的情況下，也能積極一致的行動(dòng)。
因此，這種變化是一種自然的管理層次提升。很遺憾，現(xiàn)在很多呼叫中心的管理依然停留在簡(jiǎn)單的結(jié)果考核等較低的層次上，甚至連流程的層次都沒有達(dá)到（很多認(rèn)證解決的主要就是流程管理的問題）。
記者:您對(duì)管理者提升呼叫中心的管理有和建議？
張立春：我的建議只有6個(gè)字：誠(chéng)意+耐心＋時(shí)間。
記者:為什么是這6個(gè)字？
張立春：因?yàn)楝F(xiàn)在很多的管理者在基礎(chǔ)管理方面相當(dāng)浮躁，其實(shí)這點(diǎn)，我們可以從部分管理者介紹的所謂“經(jīng)驗(yàn)”中就可以看出，他們會(huì)給你介紹：“一月份我們推行了全面質(zhì)量管理，三月份我們推行了平衡積分卡，四月我們推行了流程再造，六月份我們實(shí)施了零缺陷管理。七月我們還將推行6西格馬管理……”
他們的“經(jīng)驗(yàn)”簡(jiǎn)直就是一本管理方法大全，在我看來，這簡(jiǎn)直就是在講“笑話”，要我說，也許他們什么也沒做，即使做了也不會(huì)有什么效果。我們知道，他介紹的任何一種管理方法，在一個(gè)組織中要得到真正有效實(shí)施和執(zhí)行，組織成員真正掌握這種管理技能，都是需要很長(zhǎng)的時(shí)間，有的要幾年到十幾年，決不是一兩個(gè)月或幾個(gè)月就能做到的。如GE推行6西格瑪管理就花費(fèi)了十多年的時(shí)間，中國(guó)海爾推行的流程再造同樣需要十幾年的實(shí)踐，因此，在別人問張銳敏：“為什么海爾會(huì)取得成功？”時(shí)，張銳敏的回答是：“海爾正在實(shí)行多項(xiàng)改革措施，一項(xiàng)流程再造已經(jīng)推行了八年,下面還要幾年。很少有中國(guó)企業(yè)家將一件事做10年的?！?/P>
記者:為什么會(huì)出現(xiàn)上面這樣的情況？
張立春：因?yàn)?，在浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，很多人混淆了“管理工具”和“管理技能”的區(qū)別。
下面給我給你講個(gè)故事，也許便于理解這兩個(gè)概念：
有個(gè)老人在河邊釣魚，一個(gè)小孩走過去看他釣魚，老人技巧純熟，所以沒多久就釣上了滿簍的魚，老人見小孩很可愛，要把整簍的魚送給他，小孩搖搖頭，老人驚異的問道：“你為何不要？”小孩回答：“我想要你手中的釣竿?！崩先藛枺骸澳阋灨妥鍪裁矗俊毙『⒄f：“這簍魚沒多久就吃完了，要是我有釣竿，我就可以自己釣，一輩子也吃不完?！?/P>
我想你一定會(huì)說：好聰明的小孩。錯(cuò)了，他如果只要釣竿，那他一條魚也吃不到。因?yàn)?，他不懂釣魚的技巧，光有魚竿是沒用的，因?yàn)獒烎~重要的不在釣竿，而在釣技，有太多人認(rèn)為自己擁有了管理的釣竿，就能解決管理的問題，遠(yuǎn)不知“江湖要比想象的深”。就如小孩看老人，以為只要有釣竿就有吃不完的魚，像職員看老板，以為只要坐在辦公室，就有滾進(jìn)的財(cái)源。
因此，我們必須認(rèn)識(shí)到：釣竿只是工具，真正重要的是釣技。有了好的釣技，也許要哪種釣桿就不再重要了。
記者:您的意思是：很多管理者只是仿制了別人的管理工具，并沒有練成別人的管理技能？
張立春：對(duì)，非常正確。也許我們很快就可以簡(jiǎn)單地仿制別人的管理工具，但短期內(nèi)很難練就別人的管理技能。技能是訓(xùn)練出來的，而訓(xùn)練是非常需要時(shí)間的，沒有時(shí)間是決對(duì)不行的。例如：我們用很短的時(shí)間就可以了解劉翔的跨欄動(dòng)作，但如果我們要練就劉翔的跨欄技能，我們就得需要幾年甚至幾十年的時(shí)間去訓(xùn)練（也許一輩子也做不到）；我們用半小時(shí)，就可以從網(wǎng)絡(luò)上查詢到闌尾炎是如何做手術(shù)的，但如果我們要練就做手術(shù)的能力，我們就得花多年的時(shí)間去訓(xùn)練。
因此，我們可以很快的模仿別人的管理工具，但決不能力很快轉(zhuǎn)移別人的管理技能。同樣，要使整個(gè)組織的人員來掌握某種管理技能，顯然必須是要很長(zhǎng)的時(shí)間、很強(qiáng)耐心和很遠(yuǎn)的眼光才能做到的，決不是一時(shí)半載就能實(shí)現(xiàn)的。
記者:談到管理工具，您對(duì)很多認(rèn)證也有研究，您還是COPC注冊(cè)協(xié)調(diào)員。我順便問一下：您認(rèn)為什么樣的認(rèn)證才是真正有價(jià)值的？
張立春：其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，有誠(chéng)意，有耐心，花時(shí)間，按認(rèn)證要求，在日常管理中真正實(shí)踐的認(rèn)證，都是有價(jià)值的，其它都是沒有價(jià)值的。認(rèn)證的價(jià)值不在“認(rèn)證”，而在實(shí)踐。
例如，誰(shuí)能說ISO是沒有價(jià)值，但很多企業(yè)通過ISO認(rèn)證后，又怎么樣呢？
因此，所有的認(rèn)證都是有價(jià)值的，所有的“認(rèn)證”都是無價(jià)值的，問題不在于進(jìn)行什么認(rèn)證，而在于參加認(rèn)證的單位怎么做，這才是真正的問題，什么認(rèn)證是有價(jià)值的問題是一個(gè)偽問題。
記者:最后，請(qǐng)您簡(jiǎn)短的介紹一下您對(duì)管理的理解。
張立春：管理只做兩件事：文化＋流程。文化解決人的問題，即保證員工思維和行為方式的一致性，流程解決事的問題，即保證生產(chǎn)方式的一致性和有效性。而文化的成功是更高層次的成功。
張立春簡(jiǎn)歷：
現(xiàn)任江蘇移動(dòng)通信有限責(zé)任公司客戶服務(wù)中心總經(jīng)理，先后就職于市分公司工程建設(shè)部經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)部經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理、客戶服務(wù)部經(jīng)理、分公司總經(jīng)理等職，對(duì)電信行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、客戶服務(wù)有較為全面的理解。
中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)《客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范》的執(zhí)筆人，《中國(guó)移動(dòng)客戶服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理規(guī)范》對(duì)中國(guó)移動(dòng)客戶服務(wù)中心的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、服務(wù)策略、流程管理、人力資源管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、知識(shí)管理、質(zhì)量管理、運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)10個(gè)方面作全面系統(tǒng)的規(guī)范，明確了中國(guó)移動(dòng)客戶服務(wù)中心未來的發(fā)展方向和實(shí)踐方案。在編寫過程中，完成了全國(guó)范圍的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、相關(guān)人員訪談、多次的內(nèi)部討論等大量細(xì)致深入的工作，對(duì)中國(guó)移動(dòng)客戶服務(wù)中心的情況進(jìn)行了比較全面的了解和分析。熟悉國(guó)內(nèi)外包括COPC、SCP等在內(nèi)的主要呼叫中心標(biāo)準(zhǔn)體系。
具有完善的知識(shí)結(jié)構(gòu)和豐富的行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)主要研究領(lǐng)域?yàn)榭蛻舴?wù)管理、流程管理，人力資源管理以及組織文化建設(shè)。
