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以人為本精細管理——大型呼叫中心實踐管理的經(jīng)驗分享

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2008年10月14-18日,“2008(北京)亞太呼叫中心大會”在北京世紀金源大飯店舉行。來自亞太客服與呼叫中心聯(lián)盟APCCAL旗下的全體會員國呼叫中心協(xié)會組團參會,超過15個國家的與會代表就關(guān)心的各相關(guān)主題進行了深入的研討。以下是浙江移動客戶服務(wù)中心總經(jīng)理張平在大會論壇的演講摘要,由客戶世界機構(gòu)根據(jù)現(xiàn)場錄音整理,經(jīng)本人核實后刊出,以饗讀者。

一、六年歷程,敢做管理實踐先鋒

  多中心式的網(wǎng)絡(luò)呼叫中心是最大的中國移動客戶觸點,中國移動浙江公司的客服中心成立于02年的10月,完成全省11個地市的集中在04年的1月,所屬有兩個客服熱線代碼,一個是10086客服熱線,一個是12580移動秘書熱線,分別分布于杭州、紹興的兩地三點。從規(guī)模上,目前的總座席數(shù)超過2000個,客服人員數(shù)超過3000人,從效率上人均服務(wù)客戶達到1.2萬戶,日均的人工話務(wù)接入能力超過45萬,日均自動話務(wù)處理能力超過600萬次,也就是說自動占比達93%。六年的快速增長,人工話務(wù)年增長26%左右,而我們的話務(wù)處理能力提升了近2.5倍,顯示出來的作用是在作為服務(wù)體系中最大的客戶接觸點,是公司經(jīng)營的傳感器、試金石、晴雨表,2007年中國移動集團公司熱線滿意度評分得到了86.93分,領(lǐng)先競爭對手10.1。


  六年的跨越式發(fā)展,走過了集中初始,規(guī)模運營兩個階段。曾經(jīng)獲得也是今天主辦方的06年中國(企業(yè)自建型)最佳呼叫中心稱號。如今在集中化、標準化、信息化的基礎(chǔ)上,正在向?qū)>€專席標準化的熱線服務(wù)轉(zhuǎn)型。

  三個階段可以分為集中初始的02年10月到04年,規(guī)模運營是04年底到07年的4月,那么07年4月至今已經(jīng)是專線專席運營。我們的重點是在規(guī)模運營和專線專席上有所突破,規(guī)模運營主要是結(jié)合品牌策略,率先推出的是品牌客戶分層服務(wù);雙中心網(wǎng)絡(luò)呼叫中心解決方案應(yīng)用,實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維模式及邏輯管理集中,物理結(jié)構(gòu)分散的多中心網(wǎng)絡(luò)呼叫中心;追求客戶滿意,運營效率和效益的統(tǒng)一。07年開始,我們重點實現(xiàn)客服系統(tǒng)與業(yè)務(wù)BOSS系統(tǒng)的全面融合,實現(xiàn)客戶服務(wù)應(yīng)用的統(tǒng)一門戶。也就是說,無論是我們的電話服務(wù)、營業(yè)廳的服務(wù),還是客戶經(jīng)理的上門服務(wù),都應(yīng)用于客戶服務(wù)的統(tǒng)一門戶,實現(xiàn)著CRM的客戶關(guān)系管理。對于電話服務(wù)來講,我們以標準化、專業(yè)化的熱線服務(wù)運營模式,提升專家級的精細化服務(wù)和大眾客戶的標準化服務(wù),使得管理和培訓(xùn)更聚焦,客戶代表更為輕松,同時也提高了員工滿意度,實現(xiàn)了追求客戶愉悅體驗、員工滿意和為企業(yè)創(chuàng)造價值。


  在這六年中,我們有三點管理心得,三個發(fā)展特點,一個主要矛盾。我們邊實踐邊總結(jié),對大型呼叫中心運營的管理有三點心得:

  第一,是依據(jù)平衡計分卡原理,建立了客服中心運營指標監(jiān)控體系,以實現(xiàn)呼叫中心的規(guī)?;?jīng)濟運營。

  第二,是從鍛煉人、培養(yǎng)人、發(fā)展人出發(fā),運用案例教學(xué)、項目實踐的思想,持續(xù)開展基層管理人員執(zhí)行力提升活動。

  第三.是導(dǎo)入職業(yè)素養(yǎng)項目,并將員工職業(yè)素養(yǎng)要求細化為可評價的行為表現(xiàn),融入到員工崗位評定和績效評價體系當中。

  三個發(fā)展特點和一個矛盾。身處通信行業(yè),特別是國有電信運營商的呼叫中心之一的浙江公司客服中心,在六年發(fā)展中的首要特點:考核指標導(dǎo)向在運營中的地位較突出,人工接通率、10086客戶滿意度、投訴處理及時率和公司對客服中心考核緊密相關(guān),達標實現(xiàn)客服中心“以客戶為中心”的基礎(chǔ)和根本。

  第二是發(fā)展規(guī)模、方向和公司發(fā)展強相關(guān)。公司的發(fā)展規(guī)模、服務(wù)標準決定著客服中心的發(fā)展方向和規(guī)模,如今這個大型集中化客服中心就是中國移動浙江公司在服務(wù)發(fā)展上的縮影。

  第三是客服系統(tǒng)的先進科技手段運用較廣泛:龐大的人員規(guī)模、海量的人工/自助呼叫量,決定了客服中心必須是電信級的服務(wù)標準,在這當中,各種先進的呼叫中心科技手段使用層出不窮,是建立在人員密集型的集中化管理基礎(chǔ)上的標準化和信息化。

  當前的主要矛盾,也是一直致力于追求解決的矛盾是達成指標,為企業(yè)創(chuàng)造價值和提升解決能力,愉悅客戶體驗之間的矛盾,這也是我們在實際運營當中需要持續(xù)改進和解決攻關(guān)的矛盾。

二、以人為本,提升員工職業(yè)能力

  首先我想從一線管理人員、客服人員跟大家作一交流。人力資源是客服中心最大的財富,客服中心本身是建立在人員密集型的基礎(chǔ)上,科技應(yīng)用型組織,平均年齡僅為22歲,大專以上學(xué)歷占32%,本科以上僅4%,年齡小、學(xué)歷低、閱歷淺、個性強的特點表現(xiàn)明顯,如何因勢利導(dǎo),不但關(guān)乎組織發(fā)展,也是企業(yè)重要的社會責任。我們重點對一線基層管理人員導(dǎo)入了基層管理人員執(zhí)行力提升項目,實踐案例教學(xué)、項目實踐思想,對一線客服人員導(dǎo)入的是職業(yè)素養(yǎng)項目,融入崗位評定和績效評估,以推拉結(jié)合,自主自發(fā)的營造健康運營機制,和諧組織環(huán)境。

  大家知道基層管理人員其實是兵頭將尾的最關(guān)鍵,我們將對基層管理人員的工作能力,特別是執(zhí)行力的提升是從05年8月份就開始了專項研究,三年多的具體實踐,值班長的培訓(xùn)率達到100%,超過50人經(jīng)過了項目經(jīng)理的角色鍛煉,目前很多擔任過項目經(jīng)理的已經(jīng)承擔了生產(chǎn)調(diào)度、話務(wù)管理等重要的管理崗位。在這個項目當中,我們從四個方面入手,工作目標是鍛煉人、培養(yǎng)人、發(fā)展人。指導(dǎo)思想是案例教育、項目實踐,固化規(guī)范管理標準、方法,傳承管理經(jīng)驗。參與人員就是基層管理人員,話務(wù)值班長以上的生產(chǎn)骨干。我們主要運用的形式是執(zhí)行力提升項目系統(tǒng)培訓(xùn),形成了《一線管理者工作手冊》。三月制項目經(jīng)理的實踐操練,通過競聘的方式產(chǎn)生,形成了《項目經(jīng)理工作手冊》。階段性的固化-優(yōu)化-再固化的管理方法,形成案例庫,做好管理者的傳幫帶。


  這個管理咨詢項目開展中,是以我為主,咨詢?yōu)檩o的非常規(guī)咨詢項目,打破的是以外腦為主的常規(guī)運作模式,在項目初期就有大量的一線管理人員參與調(diào)研、討論、案例制作、手冊編制,是名副其實的“我要”項目。那么在這個方面我們分成了三部曲,設(shè)計標準、達成共識,通過實驗加培訓(xùn)推廣,以我為主的全程參與,來固化經(jīng)驗,提升管理。最后成果展示,效果體現(xiàn)于執(zhí)行力,彰顯出生產(chǎn)力。


  我們精煉了這么七張表的方式,運用三個維度:產(chǎn)量管理、質(zhì)量管理和團隊與信息管理,而這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都來自于系統(tǒng),教學(xué)和案例。而七張表是從產(chǎn)量、質(zhì)量和團隊信息來展現(xiàn)出具體的一些應(yīng)用,將一線管理人員從日常工作的三個維度入手,形成七張表管理模式,很好地具備了操作標準和規(guī)范。這模板表除了系統(tǒng)出來的一些數(shù)據(jù)以外,通過我們基層管理人員的項目執(zhí)行和跟蹤檢查,形成一些案例,改進計劃和改進意見。這幾張表多為系統(tǒng)自身所產(chǎn)生一些具體的數(shù)據(jù),比如說上個月的指標值如何設(shè)定,實際達成的產(chǎn)量怎樣,回訪滿意率具體有哪些數(shù)據(jù),都在客服系統(tǒng)的報表中提煉出來的相關(guān)數(shù)據(jù)。


  固化了管理方法以后就形成了工作手冊,在全面寫實、梳理一線管理人員工作的基礎(chǔ)上,結(jié)合主要的管理目標和過程,形成《客服中心一線管理者工作手冊》和《執(zhí)行力項目經(jīng)理工作手冊》,作為一線管理人員和項目經(jīng)理的工作指南和行動標準,予以管理方法的固化,極大地提高了工作執(zhí)行力。而在一線管理人員全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,專設(shè)“三月制執(zhí)行力項目經(jīng)理崗位”,通過競聘產(chǎn)生,專職負責管理標準落實督察,階段性地項目開展,至今有50多人得到鍛煉,由此帶來了項目經(jīng)理本人和企業(yè)意想不到的效益。

  《一線管理者工作手冊》有五個章節(jié),《執(zhí)行力項目經(jīng)理工作》手冊是四個部分,《一線管理者工作手冊》當中,被更多的一線員工所稱贊的是誤區(qū)案例庫,通過這些案例庫,不管是新員工,還是正在努力的,希望能夠成為項目經(jīng)理的基層管理人員,他都會在這當中取長補短,揚長避短,來提升自己的能力。


  在執(zhí)行力上升文化的同時,基層管理者的職業(yè)素養(yǎng)是我們時刻去追求的,所以客服中心適時地將基層管理人員的職業(yè)素養(yǎng)引入到其中,以期從根本上解決工作目標、工作態(tài)度等問題,形成終生學(xué)習,自我學(xué)習的良好修身習慣。這是我們客服中心基層管理人員職業(yè)素養(yǎng)的一個體系圖,首先從素養(yǎng)要求的四個維度,行為準則的一、五、九來展現(xiàn)。一個目標是成為優(yōu)秀的管理者,五個注重是注重客戶需求、注重工作細節(jié)、注重團隊建設(shè)、注重總結(jié)匯報、注重制度落實。九種能力:目標計劃能力,貫徹執(zhí)行能力、分析解決能力、協(xié)調(diào)溝通能力、總結(jié)創(chuàng)新能力、時間管理能力、師人育人能力和標桿超越能力。這個一、五、九,讓它彰顯出素養(yǎng)和表現(xiàn)的四個維度,以身作則、培育下屬、關(guān)愛員工和鍛造團隊。


  一線客服人員如何來全面提升職業(yè)能力,首先是解決一線客服人員的六個問題,剛才已經(jīng)跟大家交流了客服中心一線人員的人員結(jié)構(gòu),當前的六個主要問題可以用簡單的幾個方面來表述:對生活沒有明確的目標、對自己不進取、對工作不負責、對同事不合作、對顧客不關(guān)心、對企業(yè)不忠誠,這是在日常工作中,一線人員所存在的問題。而針對這些問題,我們要用工作目標去持續(xù)解決和克服問題,所以我們采取的是讓大家明確企業(yè)目標與個人使命,用積極的心態(tài)自主自發(fā),主動積極和個人領(lǐng)導(dǎo);良好的工作態(tài)度責任心,良好的團隊合作氛圍;熟練掌握溝通技巧和方法,牢固樹立顧客滿意的意識,以客為尊;良好的行為素質(zhì)習慣,自我學(xué)習,終身學(xué)習。從而在中國移動集團“正德厚生、臻于至善”的核心價值觀指導(dǎo)下,結(jié)合呼叫中心特點,確定誠實務(wù)信,愛崗敬業(yè),以客為尊、團隊合作的團隊文化。



  職業(yè)素養(yǎng)不是說在嘴上,講在課上,而是更多地融入到員工的績效考核于崗位晉升當中。以解決工作素養(yǎng)要求和實際工作的兩張皮,以及使得客服理念成為理論的空中樓閣。所以我們是持之以恒地開展一線員工組織認同滿意度調(diào)查,我們每年都會做一線客服人員的滿意度調(diào)查,在滿意度調(diào)查當中,從05年的69.3%,提升到07年的73.9%,而且遙遙領(lǐng)先于營業(yè)員和客服經(jīng)理。而在績效考核中主要把員工行為素質(zhì)、團隊合作占到了員工月度績效的16.5%,使大家認識到作為一個組織中的一員,作為團隊我們是為了一個共同的目標,彼此依賴、彼此信任,同時也要強化績效來管理。所以主要的評分依據(jù)是客觀、可衡量、有依據(jù)可查,同時也把這些也作為客服人員季度晉升和月度績效考評掛鉤,如果該員工季度的平均考核在良好以下的話,將得不到晉升,最終實現(xiàn)的是員工行為可評價,評價標準可衡量,衡量結(jié)果可考核,最終考核定晉升。

三、精細管理,嘗做呼叫中心的標桿


  我們依據(jù)平衡計分卡來建立客服中心運營指標監(jiān)控體系,作為呼叫中心的一個指標體系來講,基于平衡計分方法的主要有四大領(lǐng)域:關(guān)鍵績效領(lǐng)域,重點是運營質(zhì)量,運營效率和運營效益,這個主要涉及到內(nèi)部運營管理;財務(wù)領(lǐng)域是收入增長、構(gòu)成、成本節(jié)約、生產(chǎn)力改善和資產(chǎn)運用,這是一個企業(yè)經(jīng)營目標;學(xué)習與發(fā)展關(guān)注的是員工滿意(激勵、授權(quán)、合作),員工核心能力,信息系統(tǒng)支持能力;客戶與市場,甚至客戶從接受服務(wù)當中獲得的體驗和價值,以提高客戶滿意度。我們重點的是在內(nèi)部運營上著力,下決心做好質(zhì)量、效率和效益的三提升。


  應(yīng)該說這三個方面是科學(xué)運營的一個鐵三角,這是我們的理解,因為三角形,始終認為是最穩(wěn)定、簡單、有效的圖形,也是我們在進行內(nèi)部運營的管理鐵架。質(zhì)量是客服中心最大的觸點當中被客戶感知,從而帶來客戶忠誠的,如何管理質(zhì)量,那就至關(guān)重要。效率尤其是規(guī)模型的呼叫中心的運營好壞,是與生產(chǎn)力的發(fā)展強相關(guān),而科技解放生產(chǎn)力是解決規(guī)模問題的關(guān)鍵。技術(shù)不僅是運行更具效益率,同時還對企業(yè)的決策作出預(yù)先準備,而不僅僅是事后反應(yīng)。很多年來,更多的企業(yè)是把客服中心視為成本中心,而事實上,效益的顯現(xiàn)讓我們陸續(xù)地走出了成本中心,它應(yīng)該是公司接觸客戶、挖掘客戶、挽留客戶、改進客戶關(guān)系的一個最好工具,是用服務(wù)創(chuàng)造更有價值的客戶,來達到公司最終增加利潤的目標。

  質(zhì)量管理全局圖就是從三個維度構(gòu)建,一是語音系統(tǒng)的整體質(zhì)量,二是熱線服務(wù)的人工接通率,三是最關(guān)鍵的客服代表的整體質(zhì)量。我們要讓客戶感受:零等待,盡快保障熱線接通;零距離,解決問題速度最快;零差錯,解決問題的準確性和服務(wù)態(tài)度好。在這服務(wù)體系中,同時增加了一個檢測手段,來檢查客服人員的整體服務(wù)質(zhì)量,用一次性解決率、客戶感知度和通話效率來評價整個電話服務(wù)質(zhì)量。

  1、服務(wù)質(zhì)量控制

  從指標體系來講,我們可以把它細化為三大重點指標,一次性解決率、投訴處理及時率和客服代表整體素質(zhì)合格率。要達到這一關(guān)鍵指標,首先是把好招聘關(guān),加強培訓(xùn)、輔導(dǎo)、質(zhì)檢、引導(dǎo)轉(zhuǎn)接、投訴控制和系統(tǒng)支持,對此我們明確了整個指標體系的各細項指標值。

  用實時的服務(wù)過程監(jiān)控,事后的質(zhì)檢考評回放,進行服務(wù)質(zhì)量的測評。大家看到一個平衡杠桿是多人質(zhì)檢和一人質(zhì)檢,我們同客服人員傳遞的是,既要做到實時地監(jiān)控,也要讓大家感到開開心心被扣分,而不是警察與小偷的關(guān)系,所以最終形成的不是一人質(zhì)檢,而是多人質(zhì)檢,而多人當中就有客服人員自身的一分子 。

  2、提升服務(wù)效率

  精細的運營是實現(xiàn)規(guī)模化呼叫中心的經(jīng)濟運行,我們主要從六個方面來優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量,增加生產(chǎn)效率。首先從話務(wù)數(shù)據(jù)分析、預(yù)測,到排班管理,考量實際出勤,實時監(jiān)控和報表分析。在這方面同樣有幾個維度的指標來衡量,抓住接通率指標是衡量服務(wù)水平的基本要素,從話務(wù)量、人員、處理時長、排班和系統(tǒng)支撐來體現(xiàn)各個指標的相互關(guān)系和監(jiān)控,更多的是應(yīng)用技術(shù)、系統(tǒng)來保障它的支撐能力。


  由此齊頭并進,實現(xiàn)服務(wù)資源的最優(yōu)使用,在中國移動全面實施了以省為單元的呼叫中心集中,集中化的實現(xiàn),需要為邏輯集中、物理分區(qū)的合適規(guī)模日益給出答案,當前浙江公司已經(jīng)建立了兩地三點的區(qū)域呼叫中心,但是每單點的座席規(guī)模一般都限制在1000個以內(nèi),實現(xiàn)的是多點網(wǎng)呼網(wǎng)溢,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、服務(wù)標準統(tǒng)一,專線專席支撐的不斷發(fā)展和優(yōu)化。也就是說,建設(shè)區(qū)域性的呼叫中心,利用虛擬技術(shù),實現(xiàn)分散操作與集中式管理的結(jié)合;應(yīng)用動態(tài)的支撐,實現(xiàn)自動和人工方式的網(wǎng)呼網(wǎng)溢。多區(qū)域的話務(wù)分配,自動排班,實現(xiàn)績效管理與現(xiàn)場監(jiān)控,也要從源頭入手,減少不必要的來話量,合理地分流人工服務(wù),實行來話和服務(wù)的功能細分,識別企業(yè)自身由于管理流程不完善給客戶造成的困惑和誤解引發(fā)的話務(wù)量,改善流程,減少不必要的話務(wù)量持續(xù)發(fā)生,附之于電子化手段與客戶多觸點溝通。開拓新的電子服務(wù)營銷渠道,是解決人工服務(wù)要求,降低人工成本投入,優(yōu)化服務(wù)資源的關(guān)鍵,通常我們按照客戶的期望,合理設(shè)計電子渠道的服務(wù)營銷功能路徑,宣傳并采用激勵手段鼓勵客戶使用新的電子服務(wù)營銷渠道,按照互聯(lián)網(wǎng)的思維模式,創(chuàng)建數(shù)據(jù)邏輯集中、物理結(jié)構(gòu)分散的多媒體呼叫中心的服務(wù)營銷渠道。


  設(shè)立專線專席,并不是指專線越專越多,而是持續(xù)地向前臺推送簡單化、標準化的業(yè)務(wù),提升前臺一線的解決能力,所以我們重點以專線的技能專業(yè)化、業(yè)務(wù)復(fù)雜化、服務(wù)個性化,然后把簡單的形成規(guī)范標準的業(yè)務(wù)向前臺推送,保障專席的工作是專業(yè)化、精確化地解決10%的復(fù)雜問題,從而更多地去挖掘客戶的需求。而前臺客服的工作是用標準化、簡單化地解決90%的基本問題。

  
  打造三維共享知識庫,多渠道協(xié)同,提升信息整合效率。我們的知識庫服務(wù)器是基于客戶系統(tǒng)的大平臺,形成熱線服務(wù)人員、營業(yè)廳人員,乃至客服經(jīng)理的三維共享知識庫共享,以保障了服務(wù)的一致性,服務(wù)渠道的共享性。

  3、創(chuàng)造服務(wù)效益


  每一個呼叫中心不僅僅是呼入服務(wù),還有呼出服務(wù),在呼出服務(wù)中如何管理這個營銷指標,以實現(xiàn)效率為基礎(chǔ)的效益提升,所以在服務(wù)效率上,我們重點抓的是電話營銷的收入額,也是從電話營銷效率、營銷效果、營銷質(zhì)量確定每一個指標要素,來衡量每一個營銷的活動。

  整合營銷渠道資源,發(fā)揮集約化效果。我們在座的各位都知道,我們的電子渠道可以有短信、彩信、E—Mail。人工電話的有電話外呼,當然外呼還實行了一些相對項目型的業(yè)務(wù)外包,借助了自主外呼和轉(zhuǎn)銷外呼的方式,確定了我們從營銷分類、項目渠道的選型來實現(xiàn)多渠道、低成本高效率整合運用,達到營銷效率的最大化,從而發(fā)揮集約化的優(yōu)勢,創(chuàng)造呼叫中心的規(guī)模效益。


  作為集中管理來講,突出“三高”,運用好“三高”體現(xiàn)的是如何進行集中化、標準化和信息化。我們從高員工滿意度,高客戶滿意度和高資源利用率入手,高員工滿意度主要是應(yīng)用平臺和科學(xué)的管理方法,使得員工的技能持續(xù)提升,員工的自身收入也按單位時間而增長;高客戶滿意度是用標準化和規(guī)范化來進一步優(yōu)化流程,改進操作,對于目標客戶及時回訪,有效地延長公司產(chǎn)品的客戶使用生命周期,以創(chuàng)造公司的最大利益;作為集中化的呼叫中心,系統(tǒng)已經(jīng)投入了較大的座席規(guī)模,高資源利用率是如何把這些座席和系統(tǒng)的規(guī)模應(yīng)用得更好,使得我們的產(chǎn)品能夠進一步地推向市場,被客戶所接受,所以我們采取了更多的整合呼出渠道,精確營銷,尤其對公司的存量客戶進行持續(xù)維系的關(guān)鍵時刻,達到營銷與服務(wù)效率的最大化。

  這是一組實現(xiàn)整合營銷的數(shù)據(jù),分析10086呼入話務(wù)的分布,咨詢比例占26%,業(yè)務(wù)受理比例占45.72%,話費查詢在26.08%,通過外呼和呼入整合渠道的營銷,創(chuàng)新整合營銷思路,通過精確營銷,激發(fā)客戶的及時響應(yīng)率,借助IVR轉(zhuǎn)銷和交叉銷售,使業(yè)務(wù)受理占比大為提高。策劃交互型強的,增強客戶感知,提高業(yè)務(wù)產(chǎn)品的遞進滲透率,實現(xiàn)更具針對性的高效推廣,也同時大大提高了客服人員“讓咨詢變銷售”的技能,為公司帶來了很好的效益,從而也有效降低業(yè)務(wù)咨詢和話費查詢量,提高了業(yè)務(wù)受理量。

四、展望未來,構(gòu)建客服服務(wù)互動中心


  中國移動集團的呼叫中心大會已經(jīng)提出了多媒體呼叫中心模型,對于多媒體展現(xiàn)是成為客戶互動中心的重要特征,是基于更多的觸點,也就是說基于更多的多媒體觸點,以互聯(lián)網(wǎng)的方式來建立服務(wù)體系的開放、分享、互動和娛樂。

  在建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)體系的過程中,從渠道、人和觸點來衡量,達到了整合與共享,在這當中表現(xiàn)出我們的人在公司是提供服務(wù)的,那就是常規(guī)的客服中心座席;我們的人也會在互聯(lián)網(wǎng)上提供服務(wù),那就是網(wǎng)上客服和知識庫;我們的人也在家里提供服務(wù),我們已經(jīng)開始了居家的SOHO座席,既提高員工的滿意度,又實現(xiàn)動態(tài)的話務(wù)管理;可見,我們的人還能夠做得更多更多。在這個方面一定是需要系統(tǒng)來保障的,作為實現(xiàn)多媒體統(tǒng)一接入來講,我們實現(xiàn)的是統(tǒng)一排隊和分配,來支持多媒體聯(lián)絡(luò)渠道的接入,最終通過CPI的平臺,由我們的客服人員直接地提供服務(wù)、互動的提供服務(wù)和上下行的參與服務(wù)。


  以互聯(lián)網(wǎng)的思維來構(gòu)建新一代的客服中心,我們經(jīng)常在說,主題是移動互聯(lián),連接你我;我們的愿景是借助互聯(lián)網(wǎng),通過自助互動,共享溝通模式;達到的目標是溝通多樣化、專業(yè)化、開放化、價值化和分布化。由此來構(gòu)建基于客戶體驗的客服中心的價值實現(xiàn),由成本中心轉(zhuǎn)向價值中心,是呼叫中心的努力方向,在全球范圍內(nèi)領(lǐng)先的呼叫中心是充分利用貼近消費者的優(yōu)勢,發(fā)掘客戶需求和習慣,有效管理客戶關(guān)系以及客戶體驗,創(chuàng)造持續(xù)的客戶滿意和客戶忠誠,促進客戶、企業(yè)的價值提升,實現(xiàn)自身價值的演變。

  從客戶接受到客戶滿意、客戶忠誠和客戶價值提升,建立統(tǒng)一的評估模型,站在戰(zhàn)略的高度來看待整體的客服中心價值貢獻,對企業(yè)進行有效的溝通。這就是說我們建立的是專業(yè)的價值評估整體框架,全面調(diào)查、理解外部的客戶感知價值,全面調(diào)查理解內(nèi)部的運營價值來判斷,提出基于呼叫中心行業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展趨勢的價值判斷走向,提升價值評估的主要顯性表現(xiàn)與深層次內(nèi)涵,在整體框架基礎(chǔ)上,建立企業(yè)內(nèi)外溝通的實施方案。


  最后我想世界級的呼叫中心戰(zhàn)略是我們從事客戶服務(wù)行業(yè),從事呼叫中心人的方向,從我們理解的世界級呼叫中心特征來講,管理團隊應(yīng)對呼叫中心的運營原理有系統(tǒng)的理解,并貼切地應(yīng)用到業(yè)務(wù)實踐,創(chuàng)造積極向上的工作氛圍,鼓勵員工成長,能夠闡述呼叫中心的戰(zhàn)略價值,制訂并達到本部門的目標,為企業(yè)利潤的增長作出杰出的貢獻,杰出的員工滿意度和客戶滿意度。所以世界級呼叫中心我們理解是從七個方面來衡量,以“客戶為中心”,多種客戶溝通的聯(lián)絡(luò)渠道,低員工流失率和高客戶滿意度,高效率、低成本,高“一次性解決率”,對客戶服務(wù)請求的快速反應(yīng)與處理,技術(shù)驅(qū)動與創(chuàng)新。

  世界上卓越的企業(yè)無所不在,在客戶戰(zhàn)略上最具創(chuàng)新能力的企業(yè),奠定起的競爭,也會越來越出體現(xiàn)在客戶關(guān)系管理上,隨著數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)成為運營商的主流業(yè)務(wù),呼叫中心在服務(wù)、營銷、渠道管理等方面的戰(zhàn)略地位會日益重要,隨著客戶接觸的不斷增長,呼叫中心將逐漸演變成客戶接觸中心、互動中心,乃至包括實體渠道之外的各種電子渠道,任重而道遠。

來源:CCMW

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