中國與其他發(fā)達國家的呼叫中心之間的差距

打破神話

有一個關(guān)于CRM和呼叫中心有某種神奇聯(lián)結(jié)的神話。其實，他們并不是不可分割的。你可以實施CRM卻不需要呼叫中心，也可以沒有CRM軟件而一定能建立呼叫中心。一個并不是另一個的產(chǎn)物。他們彼此互補，相互支持。呼叫中心是最適合于CRM起步實施的舞臺，因為呼叫中心能夠準確、迅速地收集客戶的具體數(shù)據(jù)，之后再使用那個數(shù)據(jù)，使客戶產(chǎn)生歸屬感。我不想對此涉及過多、過細，而是想讓你的心理清楚，不要受這兩個新事物的關(guān)系所困擾。一個是溝通渠道（呼叫中心），另一個是幫助企業(yè)發(fā)展壯大的經(jīng)營理念（CRM）。


差距

你提出的問題主要是：中國與較成熟的呼叫中心市場（如英國、美國、澳大利亞、荷蘭等）之間有許多差距。其實他們的基本原理都是一樣的，就是組織一群人在一起通過電話與客戶溝通。

當考慮到中國與國外的呼叫中心之間的差距時，我回想起Sagatori 為呼叫中心做咨詢顧問時使用的獨特工具，稱為“THEM”（技術(shù)、人力、環(huán)境及管理）。那么，讓我們看一下，每個因素各自的特點。當然，在這里我只是浮光掠影地簡單總結(jié)，幾頁紙是不足以詳細闡明各種因素的。

技術(shù)

技術(shù)可能是中國呼叫中心最接近成熟市場的因素。依賴于IT技術(shù)和電話系統(tǒng)傳送的奇跡，呼叫中心可以建立在幾年前計算機系統(tǒng)就已進入的制造業(yè)和工程管理中。我常常發(fā)現(xiàn)，對中國的呼叫中心最有影響的不是商業(yè)，而是IT業(yè)的經(jīng)理或CIO。

這意味著就技術(shù)這個因素而言，中國是具備條件的。

人力

中國的呼叫中心就人力資源方面與國外有許多差異，我把這種差異歸類為‘中等程度’落后于成熟市場。西方大多數(shù)呼叫中心的顧問只是按照西方人的視覺看待中國，而沒有看到巨大的文化差異。因為我到過亞洲很多次，意識到文化的差異如何對人力資源產(chǎn)生重大的影響應(yīng)該得到重視。

我認為中國落后的地方在于對人力資源‘流動’的理解，由此而迎合于它。例如，幾乎中國每一個呼叫中心都有招聘制度和用人程序，從我的體會看，幾乎沒有完善的“職業(yè)發(fā)展”或“離職評定”的文件證明。更沒有一個呼叫中心可以準確地告訴我，放走和改變一個崗位的職員所花費的成本是多少。中國的呼叫中心需要對是什么使人們來呼叫中心工作的問題多些關(guān)注，而更重要的是，對是什么使員工留在呼叫中心的問題（或為何他們想要離開）需要給予更多關(guān)注。

環(huán)境

我再一次把環(huán)境也歸類為‘中等程度’落后于成熟市場。在更成熟的市場（就人力方面而言），他們已經(jīng)對呼叫中心場所的設(shè)計，做了深入的研究，使在那里工作的職員感到愉快，并取得出色的成績。

而中國的呼叫中心在選址和布局上僅考慮風水問題，這遠遠落后于先進國家的呼叫中心。如英國Freemans Direct 的呼叫中心內(nèi)部建有健身房、游泳池和多功能的減壓間；蘇格蘭Thomas Cook Direct的呼叫中心內(nèi)建有一個瀑布和人造小溪。好的，也許這兩個例子都是世界頂級的呼叫中心，但自從他們改變了工作環(huán)境，他們發(fā)現(xiàn)銷售額和職員的穩(wěn)定性都發(fā)生了驚人的變化。

由于過度追求實用，中國的呼叫中心往往在一個狹小的空間里擠滿太多的客戶服務(wù)人員。而在較成熟的市場里每個員工的空間為10平方米。我常常看到中國的呼叫中心只有6、7平方米的大小，這就意味著更小的辦公空間，以及更緊的間隔距離?？臻g狹小的結(jié)果只能導(dǎo)致工作環(huán)境相當嘈雜，疾病傳染幾率顯著增加。就是說，如果工作中有一人生病，病菌極有可能傳染給其他同事。

我注意到還有其他環(huán)境問題，中國的呼叫中心喜歡放置很高的隔離板（有時甚至用的是玻璃板——會發(fā)出刺耳的聲音）。在較成熟的市場中，多數(shù)的呼叫中心把隔離板安得很低，或者干脆把隔離板拆走，目的就是要營造一種團隊的氛圍。

管理

對于中國的呼叫中心來說，管理方面的差距最大。在這里我并不是否定它，因為這恰恰是中國呼叫中心市場急需成熟的一個方面，現(xiàn)正以比美國、英國或是澳大利亞當年快得多的速度前進著。

盡管一些戰(zhàn)略管理因素如預(yù)算、遠景規(guī)劃、目標等是合適的，但許多操作因素是缺少的或是糟糕的。例如，勞動力的管理在中國幾乎是不存在的。正如我的好朋友Brad Cleveland所說“在給定的工作量下，確保在正確的時間、正確的地方、正確決定相應(yīng)技能員工派遣數(shù)量”的藝術(shù)和科學，是使資源管理達到效率最佳化是完成任務(wù)的關(guān)鍵因素之一。

另一個大問題是工作匯報。中國大多數(shù)的呼叫中心在管理上依然追逐純粹的數(shù)字。衡量客戶服務(wù)代理的常規(guī)標準是一天打了多少電話。在短期內(nèi)，也許這是好的開始，但如果客服人員急于完成數(shù)量指標時，客戶互動的效果就會很差。呼叫中心的度量方法不能像辦公室一樣（如一天內(nèi)處理表格的數(shù)量），因為有特別的驅(qū)動器如‘隨機來訪電話’‘服務(wù)時間’。呼叫中心需要一套電話溝通的數(shù)量和質(zhì)量與KPI相關(guān)的獨特方法來匯報。國際上許多較成熟的呼叫中心正轉(zhuǎn)變?yōu)椴捎谩畢R報例外’的策略，也就是每天不再做正常情況的分析，而是對不符合常規(guī)的事情進行分析。

結(jié)論

鑒于在全球各地，尤其是整個東盟各國呼叫中心的所見所聞，我并不認為中國的呼叫中心是特別落后的，然而，如此一個重要、必需的工作領(lǐng)域是不能僅靠支票簿解決的，你不可能僅僅買些軟件安裝好就萬事大吉。沒有一個堅定的遠景規(guī)劃做指導(dǎo)部門管理習慣的變革將是一個艱難而又漫長的旅程。

我希望這個回答有利于你們和你們的呼叫中心的發(fā)展。