打造呼叫中心的人才制造基地
近年來，隨著國內呼叫中心的蓬勃發(fā)展，匹配呼叫中心發(fā)展的人才培養(yǎng)問題受到業(yè)界人士的日益關注。呼叫中心的前進，離不開企業(yè)人力”的推動。當代呼叫中心所處的經(jīng)濟環(huán)境中，越來越多的附加值是由人力資本創(chuàng)造的。呼叫中心自身的生存及發(fā)展之道是建立自己的、以人為核心的、不易被競爭對手效仿的核心競爭力。然而，隨著呼叫中心發(fā)展速度的加快，呼叫中心人才培養(yǎng)問題卻難以與時俱進，較難真正助推企業(yè)的發(fā)展。作為廣東移動客服（廣州）中心的運營實踐者，我們不得不開始思考以下幾個方面的問題：
第一，客服中心人員流動性較大，如何快速、成規(guī)模的培養(yǎng)人才以支撐企業(yè)的發(fā)展？
第二，客服中心的一線客服代表基數(shù)較大，如何強化企業(yè)文化在基層的建設，增強軟性管理能力？
第三，如何將有限的培訓資源進行整合，系統(tǒng)的、科學的調配培訓資源，實現(xiàn)資源利用效率最大化？
第四，當自有”與外包”并存時，如何將自有”人員技能、文化理念等標準化屬性移植至外包方員工身上？
帶著這些困惑，客服（廣州）中心在呼叫中心人才培養(yǎng)領域的實踐中不斷思考，一直在尋求一種可以解決人才培養(yǎng)領域各種問題的方法。經(jīng)過幾年的不斷探索、積極實踐和反復檢驗，在長期人才培養(yǎng)的積淀基礎上，我們推出了一套呼叫中心行業(yè)獨到的人才培養(yǎng)模式——客服中心虛擬企業(yè)大學。客服中心虛擬企業(yè)大學是以企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為核心，結合呼叫中心運營特點，按照多種培訓模式設立的虛擬化的學習基地。企業(yè)大學以構筑呼叫中心全員培訓體系為基礎，通過對員工導入企業(yè)文化、建造呼叫中心學習氛圍，形成企業(yè)學習習慣，達到企業(yè)經(jīng)驗復制、知識管理、人才培育的體系化運營結果。
企業(yè)大學的概念對于我們并不陌生，然而構建一所具備呼叫中心行業(yè)特色的企業(yè)大學卻別具新意。與西門子管理學院、GE克勞頓村等只針對高層管理人員進行培養(yǎng)的企業(yè)大學不同，客服中心虛擬企業(yè)大學將基層客服代表”列為重點培養(yǎng)對象；與麥當勞漢堡大學、寶潔大學等只面向企業(yè)內部員工開展培訓的企業(yè)大學相比，客服中心虛擬企業(yè)大學是面向全價值鏈的員工進行人才培養(yǎng)；與惠普商學院等只面向社會開展培訓行為的企業(yè)大學又差別迥異，客服中心虛擬企業(yè)大學將培訓資源重點集中在服務的內部人群和與企業(yè)休戚相關價值鏈客戶；與平安大學等建筑外觀恢宏、耗資不菲的企業(yè)大學相異，客服中心虛擬企業(yè)大學在存在形式上只是一所虛擬”的企業(yè)大學。但是，從服務宗旨、戰(zhàn)略使命、服務客戶、產(chǎn)品產(chǎn)量、核心能力、運營模式和資源管理等企業(yè)大學七要素方面來說，客服中心虛擬企業(yè)大學與國內外知名的實體企業(yè)大學均有異曲同工之妙。
一、客服（廣州）中心虛擬企業(yè)大學運營模式
1、創(chuàng)立學院制管理模式”，覆蓋人群廣泛、劃分類別精細。
客服中心虛擬企業(yè)大學研究各類服務對象的自身特點，創(chuàng)建了符合發(fā)展需要的特色學院制管理模式”，即 大學－學院－訓練營”。企業(yè)大學按職級和職能不同，以及服務的內外部客戶的差異進行培養(yǎng)人群細分，重點打造12所學院以及15座訓練營。
培養(yǎng)人群分為內部客戶和價值鏈上的外部客戶。面向內部客戶的學院設計層次清晰、培養(yǎng)人群劃分明細。首先按照職級劃分，分別為新員工、普通在崗員工、班組長、骨干員工以及管理人員量身打造了New Star學院、信息服務學院、呼叫中心學院駿馬學院、專家學院及管理學院。其次，針對中心擔任不同職能的群體，建立了特定的人才培養(yǎng)學院，分別面向兼職講師、兼職面試官、EAP志工人員設立了紅燭學院、伯樂學院及志工學院。
服務價值鏈上的客戶，體現(xiàn)全局化思維、建立多贏局面。面向外包方開設了外包學院，在培養(yǎng)外包人才和控制外包運營方面取得了一定成效；面向院校的學生開設了金種子學院，為向中心補充新鮮血液儲備了大量人力資源。
2、打通人力資源模塊鏈接，實現(xiàn)一盤棋”式管理。
通過建立崗位牽引學習機制，來與員工職業(yè)發(fā)展路徑相掛鉤。通過采用崗位牽引機制，將培訓效果考核、評估、認證與優(yōu)秀員工選拔、員工職業(yè)發(fā)展路徑、員工績效進行掛鉤。采用培養(yǎng)開發(fā)鑲套模版”、動態(tài)課程開發(fā)體系”、培訓運作質量控制”等培訓管理機制實現(xiàn)縱橫雙向牽引。打通人才培養(yǎng)模塊與人才資源管理其它模塊的鏈接，實現(xiàn)人力資源一盤棋管理，模塊對接無縫化。
3、建造培訓體系立體模型，將人才培養(yǎng)實現(xiàn)全員覆蓋。
為使人才培養(yǎng)策略覆蓋全體職位族群，延伸至員工職業(yè)發(fā)展的全程路徑，虛擬大學將按照培養(yǎng)全方位的培養(yǎng)內容進行人才的培育。建立企業(yè)大學培訓體系——三維立體培訓模型。X軸：全程－職業(yè)發(fā)展維度，即：助理－專員－管理－主管；Y軸：全員－職位族群維度，即：電子渠道客服代表、班長、前臺室支撐類、后臺科室類；Z軸：全方位－培養(yǎng)內容維度，即：知識－技能－素質。
4、內部講師體系運營科學合理，實現(xiàn)研、教、推”一體化管理。
廣州中心全力打造一支機構運營規(guī)范化，自我管理高效化”的兼職講師團隊。該團隊在整合實戰(zhàn)經(jīng)驗的基礎上,具備研、教、推”一體化運營能力，成為虛擬企業(yè)大學建設的主力軍，以及客服中心培訓亞文化的落地踐行者。廣州中心講師團隊組織架構從縱”、橫”兩個維度進行劃分，通過設立12580線條”、10086線條”、素質類通用線條”三大線條和搭建教研組、管理委員會兩大職能部門，形成線條清晰、職責明確”的網(wǎng)式管理模式，真正實現(xiàn)精細化管理”和深度運營”的目的。
二、客服中心虛擬企業(yè)大學建設思路
1、按照全價值鏈上的合作方進行培訓，提升生態(tài)系統(tǒng)的競爭力。
企業(yè)上下游的合作方對企業(yè)的運營能力有著重要的影響。為實現(xiàn)合作伙伴價值化的戰(zhàn)略目標，客服中心虛擬企業(yè)大學在服務內部客戶的基礎上，將其服務范圍延展至價值鏈上的外包方、合作方以及校企合作聯(lián)盟”的高校等?？头行奶摂M企業(yè)大學通過加強整個鏈條的咬合能力，提升整個生態(tài)系統(tǒng)的競爭力。
2，提升具備快速催熟員工的能力，實現(xiàn)成規(guī)模的培養(yǎng)人才。
憑借呼叫中心人員更新頻率高、客服人員基數(shù)較大等特點，客服中心虛擬企業(yè)大學成為促使員工快速成長的搖籃，以及種子員工快速催熟增添的催化劑。通過各種固有的人才培養(yǎng)機制”及人才培養(yǎng)模版”，形成人才生產(chǎn)線”，成規(guī)模的培養(yǎng)了大批量符合企業(yè)需要的標準化的合格人才。
3、通過高規(guī)模、低成本，形成持續(xù)優(yōu)化改進能力。
客服中心虛擬企業(yè)大學是虛擬建造工程，節(jié)約了大量知識傳播、經(jīng)驗復制的成本，而且擁有多年的歷史積淀和經(jīng)驗積累。這是一所沒有城墻的大學”，更加印證了知識無邊界”的理念。低成本高效運營的虛擬企業(yè)大學，為呼叫中心的持續(xù)改進提供了可行性。
三、客服中心虛擬企業(yè)大學培養(yǎng)體系及經(jīng)營成效
經(jīng)過多年的運營積累和經(jīng)驗沉淀，客服中心虛擬企業(yè)大學共建成學院12所，訓練營15所，課程體系20套，培養(yǎng)人群覆蓋10大類，培養(yǎng)學員約8000人次，總授課時數(shù)約16000小時。
回顧實踐過程，客服中心虛擬企業(yè)大學采用行業(yè)先進的企業(yè)大學式”的人力資源開發(fā)模式，是從企業(yè)的運營戰(zhàn)略考慮的，著重于企業(yè)的長遠發(fā)展的一種舉措。實踐證明，客服中心虛擬企業(yè)大學的開設轉變了員工的觀念，提高了員工的綜合素質和對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力，助力企業(yè)文化的宣傳，最終達到提升企業(yè)核心競爭力的作用。展望前景，客服中心虛擬企業(yè)大學的人才培育工作將以成功的運營機制為基礎，緊跟企業(yè)運營策略，通過生產(chǎn)線上的加工”與深加工”，全力打造符合企業(yè)運營需要的呼叫中心人才生產(chǎn)”基地！
作者：張少峰為中國移動廣東公司客服（廣州）中心總經(jīng)理；廖俊松為中國移動廣東公司客服（廣州）中心人力資源室經(jīng)理；魏愷為中國移動廣東公司客服（廣州）中心人力資源室學習發(fā)展主管。
