在上篇中我們講到，在危機中呼叫中心需要做的對內(nèi)對外的任務(wù)和目標(biāo)：我對內(nèi)流程整合，給客戶準(zhǔn)確及時一致的信息。對外則要清晰看清客戶，為之提供價值。
如何來達(dá)成對內(nèi)對外的目標(biāo)，就需要從管理策略和渠道運營及提升上著手。
我們知道，國內(nèi)的呼叫中心的發(fā)展歷程，其實基本是由運營商發(fā)端，從簡單的咨詢應(yīng)答，故障報修開始的。由于其發(fā)展過程動力來源于業(yè)務(wù)的拓展和需求的快速增長上，所以在呼叫中心的發(fā)展中規(guī)模的成長速度遠(yuǎn)超過其水平和能力的發(fā)展。
而呼叫中心本身也因為其前期的應(yīng)用范圍較窄（電信、金融為主）而被深深打上歸屬行業(yè)的烙印，雖然在當(dāng)下大家都認(rèn)為呼叫中心本身就是一個產(chǎn)業(yè)。
一個順勢而起的行業(yè)，雖然其發(fā)展速度令人驚羨。但先天缺乏產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的弊端也是造成呼叫中心成長危機的重要因素。
一個只有幾十人的呼叫中心要實現(xiàn)扁平化管理很容易，管理者可以直接面向坐席代表，事必躬親，效率高且富有人情味。但一旦規(guī)模擴大到幾百人甚至幾千人的時候，管理層級勢必增加，而標(biāo)準(zhǔn)化管理為主必然取代率性而為的管理模式，而隨著精細(xì)化數(shù)字化管理規(guī)范的要求，使得呼叫中心的管理工作從內(nèi)容到流程模式的復(fù)雜程度都有指數(shù)級的增加。
在這種情況下，為了業(yè)務(wù)和管理功能的達(dá)成，呼叫中心必定會先后引入諸如：人力管理、培訓(xùn)考試、現(xiàn)場管理、質(zhì)檢以及工作流等后臺支撐系統(tǒng)。而這些系統(tǒng)之間由于缺乏初始就應(yīng)納入的規(guī)劃，往往各自為政，缺乏信息的無縫流轉(zhuǎn)，使得信息在各個系統(tǒng)中或無法傳遞或統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一且有信息的失真，對于決策層來說也往往得不到及時的決策信息支撐。
因此，當(dāng)前的呼叫中心中很多環(huán)節(jié)之間的傳遞工作還是以手工方式完成為主。由此導(dǎo)致幾個問題：1.信息丟失或失真；2.重復(fù)勞動，效率低下；3.時間成本過高。
在一個追求員工AHT精確到秒的工作場所，其決策支撐系統(tǒng)的反應(yīng)速度反而可能比其他部門或企業(yè)反而更慢，這其實是一種反諷。
我們說管理其實是生產(chǎn)要素的分配和調(diào)度，那么在呼叫中心來說，由基礎(chǔ)到高層，我們需要做管理的三大要素分別是：底層的系統(tǒng)支撐；業(yè)務(wù)規(guī)范的流程；人力資源的調(diào)配。
在系統(tǒng)支撐環(huán)節(jié)，我們需要注意的是，目前的呼叫中心建制不管是硬件系統(tǒng)還是軟件平臺，還都是以IT部門主導(dǎo)的過程，因此最終提供的系統(tǒng)支撐往往是建立的穩(wěn)定性和系統(tǒng)承載能力的考量上，可能組合的系統(tǒng)中的模塊單個來看性能卓越功能強大，但組合在一起，由于沒有真正的使用者的參與，在流程設(shè)計上無法體現(xiàn)使用者所關(guān)注的核心要求。往往導(dǎo)致投入巨資的整體建設(shè)系統(tǒng)，效率低下，問題百出。在問及很多呼叫中心管理者時，他們往往說系統(tǒng)能用，隨后嘆口氣說，唉，就是不怎么好用。
因此系統(tǒng)支撐部分的建設(shè)，一定要以IT部門決策為體，呼叫中心部門決策為用，體隨用變，才能得到一個真正好用的系統(tǒng)。
管理的第二個要素是流程的設(shè)計和執(zhí)行，這一塊我覺得最有信心，首先辦法總比問題多，流程庫的歸納總結(jié)和豐富補充都是可以在實踐中積累和驗證的，加之呼叫中心的從業(yè)人員互通有無，經(jīng)驗借鑒，在這方面快速提升是水到渠成的事情。
管理的第三個要素，是最復(fù)雜也是工作量最大最有挑戰(zhàn)性的部分：人力管理。這在以前的幾期話題中也專門詳細(xì)探討過。在這里總結(jié)一句：人力的管理方向應(yīng)該著重于前置管理的方向，一個統(tǒng)一的連續(xù)的管理平臺是提供前置管理的好的工具平臺。前置管理做得越好越充分，管理水平就越高，現(xiàn)場應(yīng)急調(diào)度的工作就越少，服務(wù)穩(wěn)定性就越高。
我們在上期提到，當(dāng)前呼叫中心服務(wù)的客戶橫向跨度為社會上各行各業(yè)諸色人等，縱向上來自于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代、工業(yè)經(jīng)濟時代、信息經(jīng)濟時代乃至于體驗經(jīng)濟時代的人。因此服務(wù)業(yè)務(wù)背景和時空跨度如此之大的客戶，對于任何一個呼叫中心來說都是一個挑戰(zhàn)。應(yīng)對于如此復(fù)雜的服務(wù)請求，目前各大運營商和金融系統(tǒng)的客服中心，已在實施或完善客戶接觸點管理的建設(shè)，特別是以電子渠道為基礎(chǔ)的自動+人工服務(wù)觸點。
但到目前為止，在這方面推進速度和效果都不太理想，或者雖然提供的報表和報告看上去很光鮮，但實際評價的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)不起推敲。
問題：
1.除電話渠道外,其余各電子渠道服務(wù)用戶體驗不佳,獨立運營能力不足；
2.現(xiàn)階段客戶信息無法有效傳遞,客戶體驗提升尚需時間；
3.實際的電子渠道服務(wù)水準(zhǔn)與傳播的承諾不一致，客戶量與促銷力度高度相關(guān)，沉積客戶少；
4.受運營經(jīng)驗、資源配備等限制,尚無完善的渠道整合規(guī)劃；
5.基本的部門職能劃分雖已確認(rèn),但責(zé)權(quán)關(guān)系不匹配。
事實上，我們在一些訪談中了解到，大部分呼叫中心都認(rèn)為電子渠道很重要，因為優(yōu)勢特征太明顯：（成本可能會比較低，服務(wù)范圍很廣，系統(tǒng)擴展性強），對于善于思考的呼叫中心管理者來說，這是一個應(yīng)對危機的非常棒的工具。但可以放置什么業(yè)務(wù)，何種方式呈現(xiàn)，以及如何來進行評估，卻莫衷一是，自然也就無法給公司決策層提出一個完整的解決方案。
我覺得，首先對于電子渠道和業(yè)務(wù)特性和客戶相結(jié)合的方式要加以了解，以便揚長避短，比如短信觸點的受眾除電話外是最廣的，而且也不受時空限制，可以隨時辦理，但相對來說短信的信息承載量有限，適合簡單清晰無歧義的業(yè)務(wù)。而web提供的服務(wù)信息量大，但相對受眾就少，集中于文化水平中等以上的客戶群。因此在設(shè)計不同業(yè)務(wù)承載點的時候，就要考慮到客戶和渠道特性以及業(yè)務(wù)本身特性（即目標(biāo)客戶和復(fù)雜程度等）來綜合衡量后，將業(yè)務(wù)呈現(xiàn)于相應(yīng)的渠道。
其次，在渠道上呈現(xiàn)的業(yè)務(wù)要遵循一個原則：統(tǒng)一信息，即用戶不管通過什么接觸方式得到關(guān)于同一業(yè)務(wù)的信息應(yīng)該是一致的。如果這一點做不到，最終結(jié)果不但不能實現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展，成本的降低，反而會增加一大批困惑的客戶打進熱線或跑去營業(yè)廳去咨詢。
由于自動方式服務(wù)的客戶往往對于運營者來說是一群沉默的大多數(shù)”，除非客戶氣得不行，一般客戶不會對這些服務(wù)提出意見，即便是他感到不滿他也不會主動提出改進意見。而這些對于電子渠道的運營來說就是一個很大的問題，即如何來評估。
由于電子渠道的不確定性和自我評估完善方面的欠缺，因此采用一套科學(xué)有效的運營評估體系就顯得尤為重要。
由于在電子渠道運營中存在職責(zé)劃分不清晰涉及的職能部門很多，在調(diào)度和決策上有諸多的問題。一般我建議采用虛置的電子渠道管理部門或成立一個高過現(xiàn)有各參與電子渠道運營部門半級的電子渠道管理機構(gòu)，以便在組織架構(gòu)上獲得一個比較好的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。
另外在電子渠道的評估上，我們建議一方面通過電子渠道的專家的意見結(jié)合活躍客戶的意見來組成電子渠道的評估內(nèi)容，改進方向和依據(jù)此結(jié)論來制定評估和改進方案。
而一般的，電子渠道的整體戰(zhàn)略目標(biāo)在和公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致的同時，建議依照以下的階段性目標(biāo)來改進：
1.電子渠道服務(wù)內(nèi)容和水平達(dá)到客戶最低期望值?？梢酝ㄟ^評估體系來確定哪些業(yè)務(wù)和緯度是客戶最關(guān)注最迫切最不滿的，這些是必須最先被滿足的。
2.電子渠道服務(wù)水平一致化。即各個渠道所提供的服務(wù)水平是相當(dāng)?shù)?，包括成功率和客戶友好度、感知度、滿意度。
3.在此基礎(chǔ)上的營銷和客戶分析的開展。有了多個觸點，我們就可以分析客戶的喜好，結(jié)合已有的客戶基本資料的幾個維度，我們可以做一些分析，可以開展有針對性的營銷。這對于目前或是放任自流的廣種薄收、騷擾型的電子渠道發(fā)送，或壓根就不使用電子渠道的現(xiàn)狀來說，會是一個巨大的飛躍和提升。
我們說，面對危機，我們一方面要自練內(nèi)功，提升管理水平，向管理要數(shù)據(jù)要效益。另一方面通過科技手段來降低成本擴充能力。
當(dāng)然這一切其實還有一個隱含的很重要的基礎(chǔ)：呼叫中心的定位，這也是呼叫中心危機中面臨的最根本的危機。說到這里，我想有經(jīng)驗的管理者自然心有戚戚。而呼叫中心的定位也是通過上述工作的運作并且得到實效并被決策層認(rèn)可之后，才會得到提升。因此，努力去做這些改進和反饋，再次改進，你就會進入到一個良性的循環(huán)中：為公司創(chuàng)造效益，地位提升，為公司創(chuàng)造更多效益。
作者江以仁 為遠(yuǎn)傳技術(shù)公司副總裁，首席咨詢顧問。
