COPC：聯(lián)絡(luò)中心績效國際標準的實現(xiàn)

2010年4月13日-14日，由工信部軟件與集成電路促進中心與中國呼叫中心與BPO產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟（CNCBA）指導，呼叫中心與BPO行業(yè)資訊網(wǎng)（51callcenter）主辦，呼叫中心淘人網(wǎng)、Chinasourcing、呼叫中心與服務(wù)外包管理學院作為學術(shù)支持的2010年中國呼叫中心與BPO年度大會在上海隆重召開，如下為COPC Asia Pacific Inc CEO（首席執(zhí)行官） Ian Aitchison演講實錄：

Ian Aitchison：今天下午，我要討論的話題分為幾個方面，首先探討一下現(xiàn)在行業(yè)的整體狀態(tài)，第二是COPC-2000標準以及改善標準后的效果怎樣，第三就是如何使用這個標準。

首先是行業(yè)的狀態(tài)、水平。目前呼叫中心行業(yè)是在一個比較低的西格瑪水平?，F(xiàn)在呼叫中心的質(zhì)量水平，實際是低于一個西格瑪?shù)摹，F(xiàn)在比較低的質(zhì)量水平，可以反映出運營的績效是不一致的。我們在世界范圍內(nèi)有幾千名客戶，第一次到客戶現(xiàn)場的時候有一個操作，叫績效評估。這個圖表反映出了我們這些方案中有多少比例方案能在75%的時間內(nèi)達標。也就是說，一年下來12個月中，我們9個月中有多少方案能達標。執(zhí)行績效評估的時候發(fā)現(xiàn)，僅有30.8%的客戶能在75%的時間內(nèi)達到顧客服務(wù)代表流失率的目標，僅有18%的客戶能達到顧客服務(wù)代表缺勤率的目標，僅有6%的客戶能達到顧客滿意度的目標。這里面列出來的指標都是呼叫中心中特別關(guān)鍵的指標，也是呼叫中心每天測量的重要的指標。但這些數(shù)據(jù)可以看出，很多中心在這些方面做得并不是很理想。

為什么出現(xiàn)這樣的情況呢？接下來列出一些可能的原因。原因之一就是行業(yè)進入壁壘非常低，我們都可以說自己可以容易的搭建起來一個呼叫中心，都可以稱自己為經(jīng)理。我們的績效，沒有一個單點的測量，沒有統(tǒng)一的衡量指標。我問一個經(jīng)理可以給出一個指標，另外一個經(jīng)理可以給出另外一個指標，各個人對績效有不同的衡量標準。還有一個原因，是對呼叫中心管理層培訓部夠正式化，在一線的員工做得好的就可以得到提升。另外，中心的關(guān)注點更多的是在速度上，而不是在準確率上。從呼叫中心的績效運營范圍看各個中心的運營水平差距很大。比如外包商中，我們有很優(yōu)秀的外包商，像電訊盈科，歐唯特，他們以相似的一致的方式運營。但好的都一個樣，差的有多個樣。為什么這些方面很重要呢？

我們在美國有一個客戶，是美國聯(lián)合航空公司的執(zhí)行董事，他說中心運營不好、管理不善，而你總說是戰(zhàn)略出問題，這種時候就是空談。很肯定是運營不善，是結(jié)構(gòu)上出了問題。這是一個全球的問題，一個行業(yè)的問題，并不是只是一個國家的問題、一個地區(qū)的問題。有很多改善的方法。

方法之一，就是在中心中使用優(yōu)秀的管理標準。有很多優(yōu)秀的管理標準，我跟大家分享的是COPC-2000顧客服務(wù)提供商標準。這個標準是在15年前制訂的。標準制訂者是一些呼叫中心使用者，一些客戶，他們把自己的業(yè)務(wù)外包給一些外包商。這套標準有一個基礎(chǔ)，就是美國當時國家質(zhì)量獎，使用這個質(zhì)量獎，可以評估為什么當時日本的運營水平要比美國好，這樣在地區(qū)之間有一個比較。標準最早的制訂者和使用者，有微軟、美國運通、摩托羅拉，這些公司制訂了這個標準，形成了標準委員會，標準委員會每年會改善這個標準提高標準。這個標準是一套由顧客提供的標準，因為它在顧客中得到了廣泛的應(yīng)用，而且得到了認可，有很高的信譽度和聲名度。

到底是怎樣的標準呢？標準的核心，就是提升績效，也是呼叫中心最關(guān)心的一個方面。在呼叫中心中，我們希望能優(yōu)化服務(wù)，服務(wù)就是我們所說的速度。還有就是要提高質(zhì)量。質(zhì)量可以理解成首次呼叫解決率、準確性。如果是有收入的中心，我們還要致力于提高收入。與此同時，還要不斷的致力于降低成本。在我們實現(xiàn)前兩個方面的同時，自然而然就會帶來顧客滿意度的提升，同時提高利潤。

高績效的中心，能同時實現(xiàn)這三個方面，而且針對這三個方面，我們還有三個標準。標準的整個內(nèi)容，反映出來了我們之前的三個方面。第一部分，就是領(lǐng)導與規(guī)劃。這部分稱為績效的驅(qū)動因素。第二部分，是績效實現(xiàn)因素，也就是中心中使用的什么樣的流程、對人員的管理。這個流程就是呼叫中心經(jīng)常使用的流程，比如如何執(zhí)行一個新的產(chǎn)品，如何進行質(zhì)檢，如何進行預(yù)測，如何進行數(shù)據(jù)的分析和管理。和流程一樣重要的，甚至更加重要的，就是人員。因為有了領(lǐng)導、方向，有了一個推動，還有實現(xiàn)領(lǐng)導方向的實現(xiàn)因素，就會使績效提高，帶來績效的改善。

如何管理運營和達成績效結(jié)果，是相互依存，而且同等重要的。

接下來，和大家分享標準中各個條目是如何相互關(guān)聯(lián)、共同促進，實現(xiàn)中心的績效整體提高的。

在中心中，只有6%的客戶能實現(xiàn)顧客滿意度的目標。但顧客滿意度是在COPC標準中最重要的目標之一。經(jīng)過和全球范圍內(nèi)1200多個中心的合作，我們對顧客滿意度的驅(qū)動因素進行分析，發(fā)現(xiàn)能帶來顧客滿意度提升的最大驅(qū)動因素是準確率和質(zhì)量。如果能給客戶帶來正確答案，就可以帶來首次呼叫解決率。首次呼叫解決率很大程度上取決于中心中話務(wù)員的知識水平。代表的知識水平，一是來自自身知識，一個是CRM，三是來源知識庫。顧客服務(wù)代表知識水平，是最低技能。針對招聘人員決定最低技能，而且針對最低技能進行培訓，還要進行測驗。如何保障所有話務(wù)員具備最低技能，可以通過新員工的培訓，取決于招聘政策是否能招到優(yōu)質(zhì)員工。如果這些過程能做得非常好，就能帶來較高的顧客滿意度。如果前期出了紕漏、差錯，就不能帶來顧客滿意度。但我們不能讓顧客告訴我們哪個流程出了問題，我們要自己盡早出問題，這就說明了我們?yōu)槭裁匆褂脴I(yè)務(wù)監(jiān)控。還有不要想當然，認為培訓的員工理所當然的就具備了這項技能，還要進行技能確認，確保他們具備這項技能。這里面只是對標準的一個概述。實際COPC更加復(fù)雜，會涉及到里面的所有最佳因素、最佳流程。如果使用這套標準，確實能實現(xiàn)績效的巨大飛躍。

這張圖表中（圖示），藍色代表績效評估時的顧客運營水平，紅色代表通過認證后顧客運營水平。通常這個時間大概需要9到12個月，來實現(xiàn)績效改善。通過圖表可以反映出來，使用標準之后我們達標的頻次更高了。大家會覺得如果實現(xiàn)各方面的指標提高，一定會帶來很高的成本，這個想法是不對的。我們的一個信條，如果都實現(xiàn)高績效運營水平，帶來的是成本的降低，而不是成本的提高。而且我們堅信績效和成本之間，不是一個此消彼漲的關(guān)系。

我跟大家分享三個例子。

第一，提高聯(lián)絡(luò)解決率。這個中心是澳大利亞的中心，是這樣測量首次呼叫解決率的，他們會詢問用戶是不是第一次打電話時就解決了問題，我覺得最真實的測量呼叫解決率的做法就是詢問客戶。62%的客戶認為第一次打電話解決了問題，30%的客戶是要打兩次電話才能解決問題，2%的客戶是要打6個電話才能解決問題。

怎么分析多次聯(lián)絡(luò)所帶來的成本是多少？怎么體現(xiàn)出來提高首次呼叫解決率能帶來多少成本的節(jié)約？這是一個財務(wù)分析，這個中心是澳大利亞的中心，如果有46000顧客打進電話，首次呼叫解決率是62%。單呼成本是每分鐘6.36塊。當然，100%的首次聯(lián)絡(luò)解決率是不可能的，而且成本也太高。但是重復(fù)的電話，仍然會帶來30萬的成本。62%是首次解決了，還有30%的客戶不得不再次打電話進來，這30%意味著7450個電話?？偟某杀緯_到40萬以上。如果不斷的出現(xiàn)反復(fù)聯(lián)絡(luò)，不能一次解決，顧客會反復(fù)打進電話，這樣會帶來成本的巨大提高，這個成本會提高到46萬多，如果和一次解決相比，多次解決和一次解決的成本要多出20多萬。 因此，提高知識的準確性，能夠帶來一次性解決率。帶來一次性解決率，首先就能提高顧客滿意度，而且也能帶來成本的降低。

有人會想，如果提高準確率，平均處理時間就延長了。我們不能限制平均處理時長，因為很多員工需要很長的平均處理時間解決問題，帶來準確率。我本人也管理過呼叫中心，和COPC合作后，我個人經(jīng)歷中，和上百個中心打過交道，我發(fā)現(xiàn)這些中心的平均處理時間和解決率是不相關(guān)的。

第三個，優(yōu)化應(yīng)答速度。我們當然希望大家更多的實現(xiàn)服務(wù)水平目標。但是，實現(xiàn)99%的電話在60秒接聽，就不一定比80%的電話在60秒接聽效果要好。如果服務(wù)水平過高，就意味著要安排很多話務(wù)員接聽電話。服務(wù)水平太低，也會導致顧客體驗不好。我建議大家把服務(wù)水平目標不是設(shè)在一個點，而是設(shè)在一個區(qū)間內(nèi)，設(shè)定一個上限、一個下限，爭取把服務(wù)水平管理在這個區(qū)間內(nèi)。并不總是越高越好的。

（圖示）最上面的這條曲線，叫的必備因素”，就是一定要做到的指標、因素。我們以服務(wù)水平距離，服務(wù)水平是一個必備因素，我們不希望它過低，因為服務(wù)水平過低會帶來不好的服務(wù)體驗。但服務(wù)水平不是越高越好，這里會有一個點。過了這個點，就不是越高越好了，會過猶不及。如果服務(wù)水平越高，并不以為這顧客滿意度就越高，相反服務(wù)水平越快，可能還會帶來更高的成本。因此，我們想服務(wù)水平越高越好，并不是一個特別明智的想法。還有另外一個必備因素，就是員工的禮貌程度。如果員工很粗魯，可能會帶來非常不好的顧客體驗。但如果他禮貌，顧客就會很滿意，但如果特別滿意，也不會意味著顧客會更加滿意。

首次呼叫準確性，是一個多多益善的因素。做得越高越好，越準確越好，顧客滿意度就越高。

最后給大家介紹，使用一套呼叫中心標準，并不一定要是COPC標準，可以是其他的標準。我希望這個標準，是這樣一個標準：使用一個用戶驅(qū)動的標準、全球公認的標準。而且要以事實為基礎(chǔ)，使用這套標準一定要值得我們投資，要有較高的投資回報率，如果沒有較高的投資回報率，就不要使用它。而且一定要由績效驅(qū)動，結(jié)果與和流程一樣重要，實現(xiàn)標準的目標要有挑戰(zhàn)性、難以實現(xiàn)，在整個組織中驅(qū)動最佳做法。而且給經(jīng)理人帶來挑戰(zhàn)，讓經(jīng)理人更加優(yōu)化自己，從而實現(xiàn)目標，實現(xiàn)這個標準。而且也會促進組織更好的提高管理執(zhí)行能力。而且標準的使用要就像換像”，也就是確保自己的公司和世界上其他的公司、組織進行比較。我們用這個目標，不是為了拿一個證書。