每次和業(yè)內(nèi)的管理者交流時(shí)，大家常常抱怨無(wú)論怎么努力，可是客服人員在電話服務(wù)中，總是顯得生硬冷淡，像是為了完成電話而通話，為了完成指標(biāo)而在位置上坐著。
美國(guó)學(xué)者弗蘭西斯說(shuō)：”你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。作為現(xiàn)代企業(yè)來(lái)講，人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計(jì)地”買到員工全身心的投入，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長(zhǎng)、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺(tái)。
在客戶服務(wù)中心這個(gè)”情緒勞動(dòng)的行業(yè)里，各個(gè)層級(jí)的管理人員要清醒的認(rèn)識(shí)到，人員管理絕不是僅僅著重于”高業(yè)績(jī)、高獎(jiǎng)勵(lì)、高回報(bào)的結(jié)果式管理，而是要從日常的行為、過(guò)程管理中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，切實(shí)關(guān)注員工的成長(zhǎng)與提升；與員工戰(zhàn)斗在一起的那些一線管理人員、后臺(tái)支撐人員，部門經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，是否應(yīng)考慮學(xué)會(huì)做一名導(dǎo)師型、激勵(lì)型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。
一、參與
看過(guò)《把信送給加西亞》書的人對(duì)主人公羅文”不問(wèn)原因，不講條件、不折不扣、排除萬(wàn)難地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事應(yīng)該印象深刻，一時(shí)間，羅文成了企業(yè)中追捧的高執(zhí)行力”的典范與楷模。尋找企業(yè)中的羅文”、誰(shuí)能把信送給加西亞？”成了管理人員對(duì)職場(chǎng)優(yōu)秀人才的最熱切呼喚。所以，一些管理學(xué)專家、學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：
能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù)；最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。
但請(qǐng)我們要注意到，作為一名軍人，羅文是”以服從命令為天職的，他必須恪守”不該問(wèn)的絕對(duì)不問(wèn)、不能講的絕對(duì)不講的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，如果僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠”不用別人告訴，就能出色地完成工作，簡(jiǎn)直就是一種不可實(shí)現(xiàn)的奢望。
研究表明：參與式管理的管理方法，讓員工充分參與到工作中來(lái)，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。杰克·韋爾奇總結(jié)道：”當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路。組織行為學(xué)的理論告訴我們：由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而且持久的，會(huì)使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來(lái)。在呼叫中心工作的人都知道，客服人員的工作單調(diào)乏味，繁重機(jī)械，那么如果管理人員能夠通過(guò)滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使這單調(diào)乏味、繁重機(jī)械的工作成為滿足其需要的一種手段或途徑，那么客服工作在客服代表的眼中也許不再是一種負(fù)擔(dān)、讓服務(wù)的客戶滿意也許就不在是管理層強(qiáng)加給予的任務(wù)。
因此，讓員工清楚、明白工作的原則、方法、目的以及對(duì)結(jié)果要求，學(xué)會(huì)傾聽(tīng)員工、理解員工對(duì)于管理人員的工作開(kāi)展至關(guān)重要，積極在員工中開(kāi)展有效工作建議，引導(dǎo)員工參與對(duì)自我管理，培養(yǎng)其自我管理的能力，以及對(duì)工作管理的權(quán)利、職責(zé)和方法。
二、激勵(lì)
迄今為止
，有關(guān)員工激勵(lì)方面最廣為接受的一種解釋，是維克多弗魯姆的期望理論，盡管這個(gè)理論也遭遇了一些批評(píng)意見(jiàn)，但總的來(lái)說(shuō)它擁有大量的研究證據(jù)的支持。下面我們看一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)：
心理學(xué)家?jiàn)W格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺(jué)實(shí)驗(yàn)，通過(guò)記錄測(cè)試者對(duì)光強(qiáng)度變化的辨別能力以測(cè)定其警覺(jué)性。測(cè)試者被分為4個(gè)組；
A組：基礎(chǔ)組-該組人員沒(méi)有得到任何激勵(lì)，僅獲悉參加此次實(shí)驗(yàn)的要求和操作方法；
B組：挑選組-該組人員被告知，他們是經(jīng)過(guò)精心挑選的，進(jìn)入該組的人的覺(jué)察能力最強(qiáng)，所以，他們?cè)谠囼?yàn)中出現(xiàn)的錯(cuò)誤理應(yīng)最少；
C組：競(jìng)賽組-該組人員被告知，要根據(jù)他們?cè)趯?shí)驗(yàn)中的誤差數(shù)量來(lái)評(píng)定他們小組的名次和優(yōu)劣；
D組：獎(jiǎng)懲組-該組人員被告知，只要出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就將得到懲罰，但如果表現(xiàn)無(wú)誤則可得到少許獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)。
請(qǐng)各位猜一猜哪一組的警覺(jué)性最高？
大部分的管理人員會(huì)認(rèn)定是Ｃ組或是Ｄ組，理由非常簡(jiǎn)單，那就是，每個(gè)人都有取勝的愿望，都希望能夠在競(jìng)爭(zhēng)中勝出；而且我一定相信在不少的管理人員心目中，信奉”重獎(jiǎng)之下、必有勇夫的理念。但是，實(shí)際的實(shí)驗(yàn)結(jié)果跟我們大部分的管理人員想象完全不一樣，心理學(xué)家公布的實(shí)驗(yàn)測(cè)試結(jié)果是：B組的警覺(jué)性最強(qiáng)。
為什么要舉這個(gè)實(shí)驗(yàn)例子：主要是想給大家證明激勵(lì)的重要作用。單憑業(yè)績(jī)考核，優(yōu)獎(jiǎng)劣罰與績(jī)效排名、末位淘汰其實(shí)并不能很好地激勵(lì)員工，更別說(shuō)持續(xù)性激勵(lì)，至于發(fā)揮潛力什么的，我想可能性應(yīng)該是零或接近于零，現(xiàn)在需要祈禱的是不要是負(fù)數(shù)。
期望理論認(rèn)為，個(gè)體以某種特定方式采取活動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為能給自己帶來(lái)某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。為幫助大家更好的理解這個(gè)理論，我們從實(shí)用的角度展開(kāi)。
員工會(huì)在以下情況中受到激勵(lì)從而在工作中付出更多努力：
1、當(dāng)員工相信努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)；
2、良好的績(jī)效評(píng)價(jià)又會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)；
3、這些獎(jiǎng)勵(lì)可以滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。
期望理論幫助我們解釋為什么許多客服人員對(duì)工作缺乏積極性，只求取得過(guò)且過(guò)。只需要再認(rèn)真理解一下期望理論，我們即可發(fā)現(xiàn)里面所存在的關(guān)系，即：努力-----績(jī)效-----獎(jiǎng)勵(lì)。也就是說(shuō)要想讓員工的動(dòng)機(jī)水平最大化，那么管理人員必須明確回答這個(gè)問(wèn)題。
另外，給予員工必要的信任、鼓勵(lì)，可以收獲更好的效果。與其怕事情員工做不了，不如考慮一下事情自己是否能夠給的了，過(guò)給予稍高于員工能力的、具挑戰(zhàn)性的工作，不要吝嗇鼓勵(lì)的語(yǔ)言和信任的態(tài)度，那么他們的成長(zhǎng)將會(huì)出乎你的意料。
三、授權(quán)
客服中心的很多管理人員都是從一線員工中提拔上來(lái)的，管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，或者是不知道怎么管理，最喜歡做到的就是，監(jiān)控任何事情，恨不得所有的事情親力親為。是個(gè)事情就背著自己的身上，是個(gè)問(wèn)題就自己扛著，嘴里叫苦連天，可是手里絕不閑著，絕對(duì)一個(gè)矛盾體。理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗?，怕放手，怕出事，怕上?jí)說(shuō)，怕下級(jí)做錯(cuò)。
看到這里也許會(huì)暗暗嘀咕，我不是這樣的人，絕不是。是嗎？來(lái)吧，自測(cè)一下如何？：
1、每次遇到客戶重大投訴或客戶特殊疑問(wèn)等諸如此類事件出現(xiàn)的關(guān)鍵時(shí)刻，我只要不在場(chǎng)，他們絕對(duì)砸場(chǎng)；
2、但凡工作中的一點(diǎn)點(diǎn)小事，只要我沒(méi)有事前叮囑到、提醒到或是想到，絕不會(huì)有第二個(gè)人叮囑到、提醒到或是想到，那么不是爛攤子等你就是你等爛攤子。
3、我覺(jué)得手下的人能力太差，我不是很放心讓他們做事情或是就是做了事情也總讓人放心不下；
4、與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會(huì)他們，還真不如自己半小時(shí)就搞定，同時(shí)還能省去反復(fù)修改的麻煩；
5、每天工作累我個(gè)半死，自己做的這么辛苦，可是手下那幫人不但幫不了我，還不讓我省心，真是抓狂！
如果這5道題都說(shuō)到了你的心里，你正吧嗒著嘴說(shuō)是是”就是這樣的”，恭喜您了，你將晉升為諸葛丞相”，這大事小事一手抓的做法，只會(huì)讓你手下的人才沒(méi)有機(jī)會(huì)，得不到歷練和提升，是天才也非要把他置閑成庸才，也就是說(shuō)，很有可能是你自己的管理方法給自己逐漸造成了無(wú)人可用的局面。
彼得原理——”在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位，這是管理學(xué)家勞倫斯·J.彼得經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)的。感覺(jué)”手下的人總是不盡人意也并非是不正?，F(xiàn)象。其實(shí)在很多企業(yè)中，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，關(guān)鍵是管理者怎么去理解這種不勝任”，是因?yàn)椴荒軇偃味鴮⑵溟e置，還是學(xué)習(xí)自然界動(dòng)物們教給我們的道理？看《動(dòng)物世界》時(shí)，一些鳥(niǎo)類，將自己的孩子放置在懸崖邊上，迫使其展翅飛翔。我們呼叫中心行業(yè)的管理人員是否也應(yīng)該學(xué)學(xué)能讓自己手下展翅分享的本領(lǐng)呢？
四、支持
有一位客服人員，非常能干，能力相當(dāng)強(qiáng)，曾在部門中獲取”優(yōu)秀員工、業(yè)務(wù)尖子、小快手的稱號(hào)。后來(lái)，他當(dāng)了班組長(zhǎng)，走上了管理崗位。很快，他與組員之間的沖突也隨之而起。為了得到”優(yōu)秀班組長(zhǎng)的榮譽(yù)稱號(hào)，他不是積極地向他的組員提供幫助，反而以教訓(xùn)、責(zé)備、挖苦、冷漠為之。結(jié)果，他的組員離職的離職、調(diào)組的調(diào)組，以牙還牙的以牙還牙。
美國(guó)勞工組織進(jìn)行的一項(xiàng)全國(guó)性研究發(fā)現(xiàn)，工資和福利并不是人們喜歡并留在他們工作崗位的主要原因，更重要的是，員工工作的質(zhì)量和他們從工作環(huán)境中得到的支持。
管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作，他們做出決策、分配資源、指導(dǎo)別人的活動(dòng)從而實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。注意，在前面這句話中，強(qiáng)調(diào)了決策、分配資源、指導(dǎo)這三個(gè)詞，沒(méi)有大家平?？吹降哪莻€(gè)詞操作”。也就是說(shuō)，管理人員怎么看待自己的管理職能非常關(guān)鍵。管理者以身作則可以說(shuō)非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當(dāng)重要的一件事。不久之后，部下必會(huì)善盡自己的職責(zé)，可代替上司的工作，能力甚至?xí)^(guò)上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團(tuán)，必定會(huì)有長(zhǎng)足的進(jìn)步。”
只有優(yōu)秀的呼叫中心團(tuán)隊(duì)才有優(yōu)秀的呼叫中心管理人，任何一個(gè)管理人的成就是通過(guò)自己的團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)出來(lái)的，在呼叫中心是一個(gè)人員密集的行業(yè)，在內(nèi)部展現(xiàn)出來(lái)的人員需求也是多樣化的，管理人員應(yīng)充分理解員工需求的多樣化、多層次性、復(fù)雜性，決不可采用一刀切”的做法，這樣可能只會(huì)切的讓自己疼痛不堪。應(yīng)切實(shí)做到：關(guān)注客服人員的心理感受；注重關(guān)懷與鼓勵(lì)；給予員工施展自己能力的空間；善于提供支持和幫助，引領(lǐng)員工成長(zhǎng)，真正成為具備”激勵(lì)能力的激勵(lì)型管理者。
