首先我們先來看看什么是外包？外包就是做你認為最好的，而把其它非核心的或者非擅長的業(yè)務及服務交給更專業(yè)的公司去完成。
而服務外包作為全球新一輪產業(yè)轉移的重要形式，在全球化背景的催動下，已經是大勢所趨。它是企業(yè)為了將有限資源專注于其核心競爭力，以信息技術為依托，利用外部專業(yè)服務商的知識勞動力，來完成原來由企業(yè)內部完成的工作，從而達到降低成本，提高效率，提升企業(yè)對市場環(huán)境迅速應變能力并優(yōu)化企業(yè)核心競爭力的一種服務模式。服務外包不僅僅是表面上顯示的工作崗位輸出，它更深層次的含義是引入競爭，這種競爭可以是國家之間的、企業(yè)之間的亦可以是個人之間的。它的最終目的是讓有能力的企業(yè)、個人可以投身于創(chuàng)造更有價值的產品或者服務中。而把那些低附加值、缺乏創(chuàng)新的重復勞動工作轉移給成本比較低廉的地方、公司、個人來完成。
《世界是平的》一書中有這樣一個故事：
19世紀康涅狄格州的新倫敦市曾經是重要的捕鯨中心，到了20世紀60年代和70年代，由于越戰(zhàn)，那里最大的企業(yè)雇主都和軍方有關，多的是為海軍服務的電子船舶公司，而捕鯨也已經銷聲匿跡。時至今日，那里以大型的賭場和制藥業(yè)聞名。
老的工作沒有了，新的工作又出現了。過去的手藝不頂用了，新的手藝會吃香。新倫敦市不是特例。在美國，數不清多少家磨坊已經關門，多少家鞋廠已經搬遷到其他地方。多少個曾經以紡織業(yè)為中心的城鎮(zhèn)如今從中國購買服裝。對于那些沒有準備好或不愿意變化的人來說改變是艱難的，但改變也是自然的。
現在有部分人談到離岸外包就激動，認為外包使很多美國的就業(yè)機會被轉移到了印度、中國和墨西哥。例如新倫敦的軍方工作消失了，馬塞諸塞州的制鞋業(yè)遷走了，北卡羅來納州的紡織業(yè)衰落了。而事實是，這些工作被轉移到了工作效率更高、成本更低的地方。而正因為這些工作的轉移，使新倫敦、馬塞諸塞州、北卡羅來納州等地方的資本和勞動力得到了釋放，使當地的企業(yè)或者個人可以從事更加精深的工作。最終生產的產品會變得更加便宜，這給消費者帶來的好處打過給企業(yè)帶來的利潤。
雖然要讓那些失去工作機會的人理解這些并不容易，但我們確實應該在感到痛苦的同時也看到新的機遇。每個人、每家公司都應當適應他們的經濟命運，就像前面提到的曾經參與磨坊、制鞋、紡織等工作的前輩一樣。
有數據顯示2009年單全球離岸外包市場就已經超過了7000M(US)。而呼叫中心外包作為服務外包的一個分支，它整體的市場規(guī)模也在過去幾年得到了飛速地發(fā)展。有這樣一組數據：
中國目前已經有將近24.3%的企業(yè)將自己的呼叫中心外包。雖然過去的一年中，部分企業(yè)和客戶遭受全球經濟危機的影響，擱置了原有的外包計劃。但中國大陸地區(qū)在2009年的外包呼叫中心市場仍然有超過17.6%的增長。中國當下的外包座席數達到5.8萬左右。
而企業(yè)之所以外包自己的呼叫中心，也從最初以控制成本為根本目標，向通過合作伙伴改善服務品質、利用合作伙伴的專業(yè)知識進行創(chuàng)新、使自己獲得更靈活可控的成本轉移。也就是以前的外包往往是財務導向的，而現在越來越多的外包是出于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術考慮。合作時間也從前些年的短期合作轉為3年以上的長期合作。
既然現在越來越多的企業(yè)將自己的呼叫中心業(yè)務外包，那發(fā)包商該通過哪些要素來決定自己的合作伙伴呢？
筆者認為，有兩個方面是一定要考慮的：
1、 外包地區(qū)的商業(yè)軟、硬環(huán)境要素；2、 服務供應商的成本、能力要素。
其中外包地區(qū)的商業(yè)軟、硬環(huán)境要素包含了以下內容：
商業(yè)硬環(huán)境：交通及通訊基礎設施（舉例來說就是服務供應商所在地區(qū)的交通是否便利，該地區(qū)是否有穩(wěn)定的電信、電力及網絡設施保障業(yè)務的正常運作等）；離岸的遠近；………
商業(yè)軟環(huán)境： 政治、經濟穩(wěn)定；地區(qū)文化和價值觀；法律環(huán)境；語言環(huán)境；人力資源儲備；產業(yè)的成熟度（舉例來說當某地的呼叫中心產業(yè)比較成熟時，企業(yè)易于找到支撐其日常工作的資源）；………
而服務供應商的成本、能力要素包含了以下內容：
反映服務供應商的成本：員工成本；房屋及設備使用成本；有關稅收；………
反映服務供應商的能力：專業(yè)資源；規(guī)模、財務能力；管理能力（CMM）；客戶服務能力；………
所以，avell說過：外包先選擇國家，然后再選擇合作伙伴”
Michell et al則認為：供應商首先必須擁有合格的質量，健康的企業(yè)文化和一流的人才也是至關重要的。選擇供應商時不僅要考慮‘硬件’問題，如歷史記錄、財務穩(wěn)定性、質量、上門服務和能力要求等，還要了解‘軟件’問題，如文化、背景和人力資源管理等。影響外包評估的因素還包括IT服務供應商的投機行為、日益增長的成本以及與信息系統(tǒng)相關的復雜性和風險等”
而發(fā)包商在選擇了服務提供商后，在后期的管理中經常會有些錯誤發(fā)生?；诠P者的切身經歷，列舉四點供大家參考：
一、業(yè)務外包后，日常的服務質量, 可能發(fā)生的風險, 運用戰(zhàn)略和實施細節(jié)應該全部由服務提供商自行考慮，解決，與發(fā)包商沒有關系。
二、服務提供商是乙方, 是發(fā)包商的下屬; 所以發(fā)包商的工作就是不斷提要求, 而服務提供商只要努力滿足就行了。
三、如果當前的服務提供商發(fā)生了問題，發(fā)包商可以立即導入第二供應商。所以發(fā)包商永遠占于主導地位。
四、一旦服務供應商導入某項流程或是改進措施，他們就會自動地把它做好。
不知道讀者看了以上四點覺得發(fā)包商錯在哪里呢？正確的做法該是怎么樣的呢？在下期中我們將繼續(xù)討論呼叫中心外包管理這個話題。
