過去約15年以來，改善企業(yè)組織績效的計劃已經(jīng)變得越來越普遍。但正如大家所知，執(zhí)行這些計劃相當困難。因為要取得成功，必須說服成百上千的團隊和個人改變他們的工作方式，而要人們接受這種轉(zhuǎn)變，又必須說服他們改變對自己工作的思維方式。實際上，首席執(zhí)行官必須改變員工的思維方式，這并不是一項簡單的任務(wù)。
如果在著手于復(fù)雜的績效改善計劃之前，首席執(zhí)行官們能確定需要進行多大程度的變革來實現(xiàn)自己追求的業(yè)務(wù)成果，事情就會容易一些。一般來說，有三種層面的變革可供他們選擇。就最直觀的層面而言，公司可以直接采取行動來獲得成果，而無需改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?；例如剝離非核心資產(chǎn)，致力于核心業(yè)務(wù)。就更為復(fù)雜的層面而言，員工可能需要調(diào)整自己的做法，或采用與自己現(xiàn)有思維方式相符的新做法，以實現(xiàn)新的底線目標。例如，一家已經(jīng)精益”的公司可能還會鼓勵員工尋求減少浪費的新方法，而一家致力于創(chuàng)新的公司可能會與學(xué)術(shù)界建立關(guān)系，從而讓組織接納更多的創(chuàng)意，并將更多的新產(chǎn)品推向市場。
但如果為了實現(xiàn)更高的績效目標，企業(yè)的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，又該怎么辦呢？假設(shè)公司提高競爭力的唯一方法就是徹底改變企業(yè)文化——例如，從被動反應(yīng)到主動出擊、從等級分明到平等分權(quán)，或者從閉門自省到關(guān)注外界。嚴格說來，一個企業(yè)的集體文化就是所有團隊和個人思維方式共同點的集合，因此這種轉(zhuǎn)變就意味著要改變成百上千人的想法。而這也就是第三個，也是最復(fù)雜的層面：文化變革。
將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于提高績效的計劃中后，員工的行為方式實現(xiàn)了驚人的改變。
在這種情況下，首席執(zhí)行官可能會求助于心理學(xué)。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方面有所突破，但這些見解通常只是零散地應(yīng)用于企業(yè)，并沒有獲得廣泛的效果。最近有幾家公司發(fā)現(xiàn)，將所有這些重大發(fā)現(xiàn)聯(lián)合應(yīng)用于改善績效的計劃后，員工的行為發(fā)生了驚人的改變——這種改變源自于全新的思維方式?？冃Ц纳朴媱濍m然聯(lián)合應(yīng)用了所有這些觀念，仍然可能與未應(yīng)用這些觀念的計劃一樣混亂而難以引導(dǎo)。但這些計劃更有可能實現(xiàn)商業(yè)做法的長期變革，從而持續(xù)獲得更好的成果。
改變思維方式的四個條件
只有當員工認識到變革的意義并愿意變革（至少愿意嘗試變革）時，他們才會改變自己的思維方式。周圍的體制（如獎勵和認可機制）必須與新的行為協(xié)調(diào)一致。員工必須具備進行變革所需的技能。最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。上述各個條件可以獨立實現(xiàn)；但合在一起，就可以改變企業(yè)成員對工作中可以實現(xiàn)的目標和應(yīng)該實現(xiàn)的目標的態(tài)度，從而改變他們的行為。
令人信服的目標
1957年，斯坦福大學(xué)的社會心理學(xué)家里昂·費斯廷格(Leon Festinger)發(fā)表了認知失調(diào)理論。認知失調(diào)是指當人們發(fā)現(xiàn)自己的信念與行動不一致時，會產(chǎn)生一種苦惱的精神狀態(tài)——不可知論者就是一個極端的例子。費斯廷格在實驗對象身上觀察到一種根深蒂固的需求，即通過改變自己的行動或信念來消除認知失調(diào)。
這一發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)的意義在于：如果人們相信企業(yè)的總體目標，就會樂于改變個人行為以服務(wù)于該目標。事實上，如果不這么做，他們就會因認知失調(diào)而感到痛苦。但要樂于改變并積極落實，人們必須了解自己的行動對公司發(fā)展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻力量。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。任何領(lǐng)導(dǎo)重大變革計劃的人都必須花時間來構(gòu)思一個故事”——即該計劃值得推行的理由，并向所有參與變革的人說明這個故事，以便讓他們的貢獻對個人而言也具有意義。
強化體系
B.F.斯金納(B. F. Skinner)憑借在20世紀20年代末及30年代進行的老鼠試驗而知名。他發(fā)現(xiàn)可以激發(fā)老鼠完成穿越迷宮的枯燥任務(wù)，方法就是提供相應(yīng)的激勵（放在迷宮中央的玉米），并在老鼠每次轉(zhuǎn)錯方向時用電擊懲罰它。
有些心理學(xué)家對激勵組織成員的因素感興趣，他們于是采納了斯金納關(guān)于條件作用和積極強化的理論。組織設(shè)計師普遍認為，報告結(jié)構(gòu)、管理和運營流程以及衡量程序（設(shè)定目標、衡量績效以及給予財務(wù)和非財務(wù)獎勵）必須與要求人們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的目標沒有得到強化，員工就不太可能堅持采用這種行為；例如，如果企業(yè)敦促管理者花費更多的時間培訓(xùn)初級員工，但培訓(xùn)工作卻不記入管理者的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費力。
有些信奉斯金納理論的人提出，積極強化環(huán)”具有持久效應(yīng)：一經(jīng)建立，就可以置之不理。但久而久之，斯金納試驗中的老鼠逐漸對玉米感到厭倦，并開始忽視電擊。根據(jù)我們的經(jīng)驗，類似的現(xiàn)象通常也會妨礙企業(yè)持續(xù)提高績效：最初強化新行為或為之提供條件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。它們還需要一些變革的支持，這些變革對改變思維方式的其他三個條件起著補充作用。
進行變革所需的技能
如果公司督促員工以客戶為中心”，但公司過去卻很少關(guān)注客戶，員工就會不知如何去做。
許多變革計劃都會犯同一個錯誤，即一味激勵員工改變行為方式，卻不教他們?nèi)绾螌⒁话阒甘緫?yīng)用于各自的情況。例如，公司可能會督促員工以客戶為中心”，但如果公司過去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結(jié)果才算成功。
如何使成人充分具備對行為作出相應(yīng)改變所需的技能呢？首先，要給他們時間。20世紀80年代期間，成人學(xué)習(xí)領(lǐng)域的專家大衛(wèi)·庫爾珀(David Kolb)提出，成人的學(xué)習(xí)周期分為四個階段。庫爾珀指出，成人不能僅通過聽從指示來學(xué)習(xí)；他們還必須吸收新的信息、實驗性地運用這些信息，并將其與自己現(xiàn)有的知識結(jié)合起來。在實踐中，這就意味著不能在一節(jié)課內(nèi)教授與某主題相關(guān)的所有內(nèi)容。最好將正式教學(xué)分為若干部分，各部分之間留出時間，供學(xué)習(xí)者思考、實驗和應(yīng)用新的原則。只有循序漸進才能實現(xiàn)大規(guī)模的變革。
其次，正如組織心理學(xué)家克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)所指出的，如果人們不斷向他人描述將如何把所學(xué)的內(nèi)容應(yīng)用到自己的環(huán)境中，就能更透徹地吸收這些信息。部分原因在于，人在學(xué)習(xí)和教學(xué)的時候，使用的大腦區(qū)域不同1。
一致的行為榜樣
著名的兒科醫(yī)師本杰明·斯波克(Benjamin Spock)將一致的行為榜樣視為兒童發(fā)展的決定性因素。大多數(shù)臨床研究也證實了一個觀點，即對于改變成人行為來說，一致的行為榜樣與其他三個條件的總和一樣重要。在任何組織中，人們都會模仿其他重要人士”的行為，這些人在他們心目中很有影響力。在同一個企業(yè)中，不同部門或?qū)蛹壍娜藭x擇不同的行為榜樣——可能是合伙創(chuàng)辦人、工會代表或收入最高的銷售代表。因此，要持續(xù)改變整個企業(yè)的行為，僅僅確保高層人士遵守新的工作方式還不夠；每個層級的行為榜樣都必須說到做到”。
榜樣處理各自任務(wù)的方式可以不同，但行為所體現(xiàn)的基本價值必須一致。例如，如果公司鼓勵低層員工做出創(chuàng)業(yè)決策，一名中層管理者可能會試著輔導(dǎo)初級員工，讓他們了解如何識別有前途的新商機；而另一名中層管理者可能會讓他們自己摸索。不過，這兩種方式都符合創(chuàng)業(yè)原則；相反，如果一個上司要求員工為每筆50美元的支出撰寫冗長的商業(yè)理由，就不符合創(chuàng)業(yè)原則。但對于試圖改變其價值體系的企業(yè)來說，就不能容忍行為榜樣的行為出現(xiàn)這樣的差異。如果做創(chuàng)業(yè)決策是一種新的價值，那么這兩名中層管理者可能就必須采取大致相同的方式，以鼓勵下屬做出大膽的決策。
組織中的行為不僅深受行為榜樣的影響，還深受人們認同的團隊的影響。因此，若要產(chǎn)生持久或深遠的影響，個人的榜樣作用還必須得到周圍團隊的認可。（關(guān)于這一點，大多數(shù)青少年都深有體會。）例如，一位備受尊敬的高級領(lǐng)導(dǎo)正在大肆宣揚要減少企業(yè)文化中的官僚主義，甚至通過減少對信息的要求來表示自己遵守新的制度。但如果公司的銷售代表每到午餐時間就在食堂抱怨說，這種話我們已經(jīng)聽過上千遍了，結(jié)果還是一成不變”，其他人就不會那么迫切地想要改變自己的行為了。變革必須對企業(yè)每個層級的關(guān)鍵團隊都有意義。
付諸實踐
一家零售銀行的例子說明了上述四個條件能怎樣結(jié)合，以改變思維方式和行為，從而改善績效。雖然我們按照這四個條件對銀行的行為進行了分類，但銀行并非井然有序地應(yīng)用了這些條件。與所有變革計劃一樣，這家銀行的計劃也遭遇了許多破壞和風(fēng)險。然而，由于該計劃建立在四個公認原則的基礎(chǔ)之上，因此首席執(zhí)行官堅信它最終會取得成功。
幾年前，該首席執(zhí)行官接管了一家雇有30,000多名員工的大型歐洲零售銀行。他設(shè)定了幾個目標：使銀行的經(jīng)濟利潤翻番；將成本收入比從56%降到49%；將年收入增長率從目前的1%到2%提高到5%到7%——所有這些目標都要在四年內(nèi)完成。但零售銀行業(yè)幾乎就是一種商品業(yè)務(wù)。任何現(xiàn)行的金融工程捷徑或表面變革都無法為該銀行贏得競爭優(yōu)勢。這位首席執(zhí)行官意識到，要實現(xiàn)這些績效目標，只能激勵員工以更低的成本提供更好的客戶服務(wù)。這就意味著要改變銀行的文化——將它從一個官僚機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€創(chuàng)業(yè)家聯(lián)盟：敢于對問題負責(zé)并快速決定如何解決問題的管理者會受到嘉獎。
變革的故事
首先，該首席執(zhí)行官將上述想法編成一個故事，這個故事對銀行從上至下的員工都有意義，并能說服他們按照新的原則來改變自己的行為。他的主要技巧是基于對話的規(guī)劃，這是對雙環(huán)學(xué)習(xí)法的精妙發(fā)揮（請參閱附文，人需要發(fā)展”，了解另一種不同的技巧）。首先，他起草了一個最高層級的故事，講述自己對銀行定位的理解，然后在執(zhí)行總監(jiān)的幫助下對故事進行潤色。每位總監(jiān)輪流撰寫一章與自己的直接下屬相關(guān)的故事；例如，人力資源總監(jiān)闡述了她將如何改進發(fā)掘潛在人才的體系，并為這些人才重新規(guī)劃職業(yè)道路，以減少他們在無足輕重的工作上浪費的時間。每位總監(jiān)都把故事中的各項可交付成果”指派給一名團隊成員負責(zé)。然后，每位團隊成員都必須制作一個績效記分卡，說明自己將如何改變行為來實現(xiàn)新的目標。
隨后，各總監(jiān)與首席執(zhí)行官再次會面，重述各自的章節(jié)并聽取彼此的反饋意見。每位總監(jiān)將修訂過的版本傳達給下屬，下屬又將故事的相關(guān)部分轉(zhuǎn)述給自己的直接下屬，依此類推，直至組織第五層級的分行經(jīng)理。每次轉(zhuǎn)述時，重點是要讓故事對傾聽的人及其所屬團隊具有意義。
在每個層級，信息不但會向上傳遞，也會向下傳播。例如，在零售運營總監(jiān)講述的故事中，有一部分就是客戶希望加快銀行流程。根據(jù)分行員工的說法，導(dǎo)致他們速度緩慢的原因之一在于，文檔成像器平均每三天就出一次故障。因此，訂購新的成像器在每個分行經(jīng)理的故事中都得到了詳細描述，而分行員工則可以將客戶希望加快運營速度”的高層故事轉(zhuǎn)化為實際成果，這樣也能讓他們的工作更輕松。在組織的每個層級，員工都是從自己的直接上司那里聽取有關(guān)變革提議的版本，因為大家普遍認為直接上司是最有效的溝通渠道2。
首席執(zhí)行官如何了解大家是否真心接受他的故事呢？他認為，秘訣在于確保故事描述了銀行所有利益相關(guān)人（不僅僅是投資者和分析師）的生活將得到怎樣的改善。
強化體系
該銀行最顯著的結(jié)構(gòu)變化就是取消了20%的管理職位。當初的假設(shè)是，這樣做可以消除大量無用的活動，并且不降低績效，后來證明這種假設(shè)是正確的。銀行凍結(jié)了全部管理職位，并邀請這些前管理者申請精簡后的80%的職位。申請者知道，如果他們受邀參加基于對話的規(guī)劃會議，就取得了成功——這也是表示該過程重要性的另一種方式。失敗的應(yīng)征者則要離開銀行。此舉的主要目的不是改進銀行的成本收入比現(xiàn)狀；相反，解雇這些員工要花費極高的成本。這樣做的真正目的在于，既然現(xiàn)在必須由更少的管理者來做出等量的決策，就會迫使留任的管理者加快決策速度。
公司要求那些一直被評為業(yè)績最差等級的管理者下崗。
與此同時，銀行的績效管理流程也加大了力度。在舊體系下，每年都要對管理者按照一到五級進行評級，并按相應(yīng)等級給予報酬。平均下來，84%的管理者都能獲得三級或更高等級，但銀行的績效卻遠沒有這些結(jié)果所反映的那樣好。新的體系將等級引入了相同的群體，從而讓績效管理流程更具真實性。例如，為了揭示銀行員工真實的相對績效，評估10名員工的管理者最多只能將3名員工評為績效最佳者，且必須至少將1名員工列入最低等級。在首席執(zhí)行官主持的會議上，由10位總監(jiān)對50名最佳管理者進行評估。獲得最高等級的獎金由10%增加到了20%。位列最低等級的管理者以前能獲得5%的獎金，現(xiàn)在則什么也得不到。對于那些始終位列最低等級的人，公司則要求他們離職。
變革的技能
好戲還在后頭。在花了四個月時間與10位總監(jiān)制定新的戰(zhàn)略以后，首席執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)只有5名總監(jiān)投入了變革，并準備好將變革進行到底。為了確保銀行具備改變商業(yè)做法和文化的相應(yīng)技能，該首席執(zhí)行官更換了其他5位總監(jiān)，新總監(jiān)中有3位來自銀行外部。
同時，50名最佳管理者也花了兩天時間，在技能培訓(xùn)中心評估他們的領(lǐng)導(dǎo)能力（如輔導(dǎo)和決策能力），并且每人都制定了培養(yǎng)這些才能的個人計劃。在評估員工績效方面，公司不只看員工是否達到了目標”，還開始考察員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。有一位管理者過去一直獲得高額獎金，但大家都知道為他工作很痛苦，這一事實在新的評估方案中得到了印證：他得到的獎金是同等職位中最低的。該消息不脛而走，這也強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力的確很重要。
一致的行為榜樣
基于對話的規(guī)劃能確保組織各個層級的領(lǐng)導(dǎo)都同唱一個調(diào)”。他們的規(guī)劃會議是倍受矚目的盛事，會上他們將親自開始模仿銀行希望員工采用的新行為。首席執(zhí)行官的熱情也激發(fā)了員工改變自己的行為。他讓員工深信，盡管變革耗時久遠并困難重重，但他要改善銀行每位相關(guān)人員的生活的這份熱情是真心實意的。
這兩條信息都在首席執(zhí)行官重塑管理團隊的方式中得到了有力的體現(xiàn)。五名被取代的總監(jiān)離開時，最具破壞力的變革剛剛開始，因此在尋找接替人手的六個月期間，留下來的五個人工作更加繁重。如果讓舊團隊保持不變（并使他們蒙在鼓里），同時尋找接替人員，造成的混亂本來可以小得多，但首席執(zhí)行官的良知不允許他這樣做。他的做法除了讓其他管理者知道變革計劃勢在必行以外，也展現(xiàn)了他的正直人格，以及他對全體同仁需求的尊重，甚至包括那些他無意長期留任的人。在此類大規(guī)模的行為變革中，領(lǐng)導(dǎo)的個性與人格具有莫大的重要性。
成果
現(xiàn)在，該銀行實行改革計劃已有兩年（計劃為期四年），在降低成本收入比和增加收入及經(jīng)濟利潤方面，大約已實現(xiàn)了一半的目標。這項成就無疑證明，整個銀行的行為正朝著預(yù)期的方向前進。這是否證明思維方式也在改變呢？目前尚無數(shù)字證據(jù)可以證明這一點，但通過仔細觀察可以發(fā)現(xiàn)，銀行文化的確有所進步。雖然該銀行仍算不上舒適的工作場所，但它對績效的關(guān)注大大增強了，各職能部門的孤立局面正在被打破，員工處理每項任務(wù)的速度也大大加快。有一個雖小卻很有代表性的例子：各分行的平均排隊時間減少了30%以上，很大程度上是因為分行經(jīng)理充分利用了兼職工作和臨時人力，從而依靠員工來實現(xiàn)更加靈活的輪班制度。成像器也發(fā)揮了作用。
通過改變員工的思維方式來改變員工的行為——用這種綜合計劃來改善公司績效并不是一項簡單明了的任務(wù)。如果公司沒有預(yù)先采取破壞力相對較小的備選方案來實現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)成果，就不應(yīng)該擅自嘗試使用這種綜合計劃。有時只需要戰(zhàn)術(shù)舉措就夠了；有時可以引進新的做法，而不必徹底反思企業(yè)文化。但如果為了達到更高的績效水平，公司的唯一方法就是改變?nèi)藗兊乃伎己托袨榉绞?，則需要創(chuàng)造實現(xiàn)持續(xù)變革的四個條件。
