截至2010年，國內(nèi)大小呼叫中心已有幾千個，從業(yè)人員有幾十萬之多，在我國呼叫中心是一個從發(fā)展走向成熟的行業(yè)。
國內(nèi)目前呼叫中心最大的職能和大部分從業(yè)人員主要是承接客戶來電的呼入式呼叫中心，外呼型的呼叫中心所占比重較小。而呼入式呼叫中心這部分人員流失率是最高的。
物流、銀行、保險、通訊、互聯(lián)網(wǎng)等各個行業(yè)都需要呼叫中心，以方便客戶有需要的時候能通過電話第一時間和企業(yè)取得聯(lián)系，所以承接客戶電話的呼叫中心存在的意義重大。但這些呼叫中心每年近30%的離職率讓企業(yè)每年為話務(wù)承接而煩惱、為招聘新人而煩惱、為給客戶帶來不便影響發(fā)展而煩惱。呼叫中心這個后勤中樞的成功與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展，要想打造好的呼叫中心，控制好人員離職率是十分關(guān)鍵的！
高達30%的離職率，有的企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了，覺得人員流失了再招聘就可以了，反正國內(nèi)的勞動力充裕而且廉價。
其實這樣想是錯的！一個剛?cè)肼毜男氯耍?jīng)過培訓(xùn)、試用到能勝任工作一般需要3個月，要想達到熟練、靈活，至少6個月——1年。在這磨合的一年內(nèi)，新人會犯比老員工多3倍的錯誤、工作效率只有老員工的80%、服務(wù)品質(zhì)、客戶滿意度只有老員工的70%、以及巨大的招聘培訓(xùn)成本，所以一個員工的流失對于企業(yè)的損失是很巨大的，這種巨大往往無法直接從數(shù)據(jù)中體現(xiàn)出來。
筆者關(guān)注了國內(nèi)比較有代表性的一些大型呼叫中心，涉及的行業(yè)主要是金融、物流、公共事業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。這些企業(yè)或單位，計算人員工資一般是固定工資+績效工資，因此人員的工作積極性全靠績效工資來進行調(diào)節(jié)，做得好拿的多、做的差拿的少。這對員工的工作質(zhì)量的提高確實有好處，但它不能解決或抑制30%的離職率！
我們經(jīng)過一些分析，設(shè)想了一種管理模式，利用杠桿原理，來降低呼叫中心人員離職率。
我們知道一個固定人數(shù)的呼叫中心的電話承接總量是有限的，當(dāng)電話增加那么對應(yīng)的客服人員的數(shù)量也要增加。同時一個客服人員的個人接聽量也是有上限的，逾越了這個上限那么客服人員的精神和身體都會承受不了。所以對于這個量的把握很重要，客服承接的量多了，人員會受不了、服務(wù)質(zhì)量會下降；量少了，企業(yè)的成本會增加。然而這個量的多少是個變量，客服和企業(yè)無法決定客戶什么時候來電什么時候不來電，所以我們對于人員的安排只能是接近話務(wù)的需求。
于是問題就出現(xiàn)了：如一個話務(wù)中心有100人，正常情況1天可接1萬通電話，但假如今天來了1.2萬通電話，人均接聽量就上升了20%，人員的工作壓力就增大了很多，當(dāng)然偶爾一天這樣還可以接受，但假如后續(xù)就一直是這種水平了呢！？呼叫中心就需要再招20人來保證話務(wù)量和接聽量平衡了，可從招聘到上崗需要幾個月時間這期間怎么辦呢？這100人當(dāng)中有的人員會受不了，辭職不干了！假如辭職走了10人，結(jié)果就是剩下的90人承接1.2萬通的電話，留下的人員話務(wù)量上升到接近30%了，這時又有人受不了要辭職，一個惡性循環(huán)就開始了。
其實對于呼叫中心來說，當(dāng)然愿意保證話務(wù)能正常承接，按指標來安排人力”和支付報酬”，但這個量是變量無法把握?？偛荒芙裉祀娫捰?.2萬通需要120人，明天只有9000通，需要90人裁掉30人，后天又1.2萬通，再招30人，這是不可能的！
我們分析認為，雖然人力無法滿足按需來即時調(diào)節(jié)，但報酬可以按需即時調(diào)節(jié)！這就是我們今天要提出的優(yōu)化方案動態(tài)薪酬制”。
如上面的例子，當(dāng)話務(wù)為9000通時，企業(yè)只需要90人就能承接話務(wù)，企業(yè)也不愿養(yǎng)100人來增加成本；但當(dāng)話務(wù)為1.2萬通時，企業(yè)需要120人時，也愿意支付120人報酬時，人員的數(shù)量卻不能馬上增加來適應(yīng)話務(wù)，這時超額工作的人員服務(wù)質(zhì)量會下降、客戶滿意度會下降、甚至人員離職等，企業(yè)因此招到損失。
我們提出的動態(tài)薪酬制”就是用來調(diào)節(jié)人力和話務(wù)的不平衡的。
呼叫中心，可根據(jù)客服人員正常情況下每天人均接聽量作為一個標準值。再統(tǒng)計每天話務(wù)總量，除以這個標準值，會得到一個理論人力數(shù)。每天如果實際客服數(shù)量超過這個理論人數(shù)，即表示人力富裕，人均工資相應(yīng)下降；反之實際人數(shù)低于理論人數(shù)，即表示人力不足，人均工資上升。這點遵循了多勞多得、少勞少得的原理。
如此一來，上述的人力和話務(wù)的沖突將得到很大程度的解決：
還是上面的例子：呼叫中心有100人，如人均1000元/月，正常情況人均100通/日，即每日呼叫中心理論接聽量為1萬通。但有一天，電話只有9000通，人員工作量只有原來的90%，相對也比較輕松，那么企業(yè)支付的報酬也會相應(yīng)的降低，這天人均為900元/月；而第二天，電話突增到1.2萬通，人員工作量增加到原來的120%，相對比較辛苦，那么企業(yè)支付的報酬也會相應(yīng)的增加，這天人均為1200元/月；如果1.2萬通這樣的情況一直持續(xù)，有的人員受不了離職了10人，這時即90人做了120人的工作，那么90人就平分120人的工資，雖然工作量上升了近30%，但報酬也上升了。因為走的人越多留下來的人拿的錢越多，因為錢的緣故有的人會堅持下來，人員承受力會變強、離職率會降低、同時也給企業(yè)足夠的時間來招聘新的人員。企業(yè)在這個話務(wù)和人力之間的矛盾中將損失降到了最??！
動態(tài)薪酬制”與成本控制。表面看好像是加薪來挽留了員工，實際不是這樣，而是把人力富裕時候的成本節(jié)約下來用到了人力緊張的時候，企業(yè)支付的總的成本還是不變的，但帶來了不一樣的結(jié)果：穩(wěn)定了軍心、降低了離職率、提高了工作積極性（或者沒有降低積極性）、為后續(xù)招聘提供了充足的時間等。
動態(tài)薪酬制”與生產(chǎn)關(guān)系。有人會說人力富裕時減少了人員的工資，人員會有抵觸情緒，實際情況企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以到基層去了解調(diào)研一下。我們曾訪問過不少客服人員（招行、工行、支付寶客服年薪在5萬左右），他們表示工作量很大，雖然收入滿意，但身體和精神受不了，寧愿少拿20%的工資少干20%的工作！可以看出人員的工作量要是減輕了還是會接受工資同比降低的。反之，我們采訪時，也有客服人員表示上個月電話不多拿了3000元，這個月電話多了很多還拿3000元，要是能漲點就好了。說明員工心里也希望多勞多得，而動態(tài)薪酬制”正好就解決了他們的需求！
筆者所在城市是成都，這里已經(jīng)有很多企業(yè)的呼叫中心，我們也了解了一些，基本存在上述的這個人力和話務(wù)的矛盾，我們的這個動態(tài)薪酬制”只能最大限度的緩解因為這個原因而產(chǎn)生的離職率，對于其他方面的因素導(dǎo)致離職我們還會再繼續(xù)研究分析的。
