戴爾最近宣布，到2009年它將把印度的員工人數(shù)增加一倍，屆時(shí)員工將超過(guò)二萬(wàn)人。輿論普遍認(rèn)為這是該公司對(duì)印度發(fā)展充滿信心的表態(tài)。對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，印度不僅是增勢(shì)迅猛的消費(fèi)者市場(chǎng)（年P(guān)C需求量五百萬(wàn)臺(tái)，預(yù)計(jì)到2010年這一數(shù)字將翻一番），還是交易處理、研發(fā)和 IT 運(yùn)營(yíng)人才的寶庫(kù)，更是潛在的制造基地。
深入考察戴爾在印度的客戶服務(wù)中心過(guò)去五年的成功經(jīng)驗(yàn)，就可以發(fā)現(xiàn)激發(fā)該公司熱情的一些因素。負(fù)責(zé)戴爾印度業(yè)務(wù)的常務(wù)董事Romi Malhotra 已經(jīng)在這里領(lǐng)導(dǎo)了三家客戶服務(wù)中心的發(fā)展。一開(kāi)始公司只是謀求外包一些業(yè)務(wù)，而如今的計(jì)劃中，印度的運(yùn)營(yíng)已是最佳運(yùn)營(yíng)方法的代表。Malhotra 在幫助GE 和渣打銀行建立印度后勤部門(mén)后加盟戴爾，為了讓戴爾在印度競(jìng)爭(zhēng)激烈的勞動(dòng)力市場(chǎng)上成為首選雇主，他一直把工作重點(diǎn)放在改進(jìn)公司對(duì)員工的招聘、保留和發(fā)展計(jì)劃上。他相信在印度人大量極有天賦的工人和管理人員可以為公司所用，而其數(shù)量可能比其他任何地方都要多。
在這次與麥肯錫孟買(mǎi) IT 業(yè)務(wù)董事 Noshir Kaka 的訪談中，Malhotra 說(shuō)明了戴爾進(jìn)入印度的原因，該公司在人才招聘和保留方面遇到的挑戰(zhàn)，以及公司如何克服它們，并發(fā)展成為最佳呼叫中心，這個(gè)呼叫中心現(xiàn)在已經(jīng)成為戴爾在其他地區(qū)分公司的典范。
《季刊》：戴爾在印度離岸運(yùn)營(yíng)的根本原因是什么？
Romi Malhotra：公司的成長(zhǎng)非常迅速，我們需要擴(kuò)大產(chǎn)能。我們并不是只在印度這么做，我們?cè)跀U(kuò)大印度業(yè)務(wù)的同時(shí)，還擴(kuò)大了在美國(guó)、加拿大、拉美、歐洲和亞洲其他地方的業(yè)務(wù)。這些擴(kuò)張有些是通過(guò)合作伙伴實(shí)現(xiàn)的，有些是通過(guò)我們自己的網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的。不過(guò)，在印度的擴(kuò)張遠(yuǎn)比在其他任何國(guó)家都要快。
《季刊》：你們?nèi)绾螞Q定新的客服中心是開(kāi)在印度、布拉迪斯拉發(fā)還是加拿大？
Romi Malhotra：最大的驅(qū)動(dòng)因素始終是人才：關(guān)鍵在于我們是否能找到充足的人才來(lái)建立新中心？我們的呼叫中心相當(dāng)大，不是一兩百人，而常常是一千五百人以上。所以這就是首先要考慮的因素。然后我們才會(huì)考慮積極性、基礎(chǔ)設(shè)施和其他成本及質(zhì)量問(wèn)題。
《季刊》：戴爾把部分客服工作外包了出去，但你們?nèi)匀挥幸恍┳约嚎刂坪瓦\(yùn)營(yíng)的直屬中心。能不能說(shuō)說(shuō)為什么這種模式對(duì)你們來(lái)說(shuō)是可行的？
Romi Malhotra：我們外包部分工作的一個(gè)原因是我們的業(yè)務(wù)有季節(jié)性，利用外包可以在不改變員工人數(shù)的前提下增加或減少工作量。第二個(gè)原因是外包有助于我們?cè)u(píng)測(cè)自己的服務(wù)質(zhì)量和成本。你很清楚付給第三方供應(yīng)商的錢(qián)是多少，這樣一來(lái)你自己的成本就有了很好的參照標(biāo)準(zhǔn)。第三個(gè)原因是這些供應(yīng)商都會(huì)為多個(gè)客戶工作，所以與它們合作讓我們有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)怎樣做得更好。也許還有第四個(gè)原因，就是減少風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)把中心分散在各地，我們對(duì)影響一個(gè)地區(qū)的自然災(zāi)害等不利因素的控制力就能有所加強(qiáng)。最后，與合作伙伴的合作使我們能夠進(jìn)入新的勞動(dòng)力市場(chǎng)，卻不必在那些地方建立自己的中心。以印度為例：那里至少有八到十座城市適合建立適當(dāng)規(guī)模的中心。我們可以鼓勵(lì)合作伙伴去我們不太熟悉的城市建立中心，開(kāi)發(fā)利用新的人才庫(kù)。
《季刊》：你們?nèi)绾未_定哪些工作由你們來(lái)做，哪些由合作伙伴來(lái)做？
Romi Malhotra：基本上我們做什么，他們也會(huì)做什么，包括技術(shù)支持、銷售、客戶服務(wù)和財(cái)務(wù)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)。我們的軟件開(kāi)發(fā)是在內(nèi)部進(jìn)行的，還有一個(gè)內(nèi)部小組研究新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這些都是比較有戰(zhàn)略意義的職能，需要與公司的其他部門(mén)更好地整合在一起。
《季刊》：2001年你們?cè)谟《乳_(kāi)第一家中心的時(shí)候遇到過(guò)哪些意外的難題？
Romi Malhotra：最初幾年里我們犯過(guò)一些錯(cuò)誤。由于我們一切順利，公司里希望開(kāi)發(fā)印度的人更多了。我們本來(lái)有一個(gè)控制擴(kuò)張的計(jì)劃，但是我們把它扔進(jìn)了垃圾箱，說(shuō)：我們只管擴(kuò)張就行了”。于是我們就在沒(méi)有很好規(guī)劃的情況下開(kāi)始擴(kuò)張，增加了各種流程，復(fù)雜得連我們自己都無(wú)法管理。即使有些我們移植過(guò)來(lái)的流程需要更多的培訓(xùn)，我們對(duì)待各種流程也都是一個(gè)路子，因此花了很多時(shí)間才步入正軌。我們沒(méi)有料到這種情況。
《季刊》：你們?cè)趺唇鉀Q這些問(wèn)題的？
Romi Malhotra：緊急叫停，然后進(jìn)行整頓。我們組建了一支精力充沛的管理隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)，并且確保我們擁有的場(chǎng)所和流程得到簡(jiǎn)化。然后我們?cè)倩剡^(guò)頭來(lái)研究特定領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)。
《季刊》：在你們從班加羅爾擴(kuò)展到印度其他城市時(shí)，遇到過(guò)新的挑戰(zhàn)嗎？
Romi Malhotra：最大的挑戰(zhàn)是人才供應(yīng)，尤其是中層管理人才。我們之所以在印度開(kāi)了三家中心而不是六家，并不是因?yàn)槲覀儧](méi)有這個(gè)需要，而是因?yàn)槲覀兊娜瞬庞邢?。要找到合適的人，把戴爾的文化教給他們，確保他們能在這個(gè)環(huán)境中成功，這都需要時(shí)間。尋找電話客服中心話務(wù)員和其他合作者要容易一點(diǎn)，但找到中層管理人員卻很難。別忘了，這個(gè)行業(yè)在十年前根本不存在。五年前大概總共有五萬(wàn)人，處在領(lǐng)導(dǎo)崗位的大約有一百人。必須從制造業(yè)等其他行業(yè)挖人，然后培訓(xùn)他們走上這些領(lǐng)導(dǎo)崗位。所以我們的起點(diǎn)很低，但是三到五年之后，招聘和培訓(xùn)就會(huì)容易多了。
《季刊》：既然離岸運(yùn)營(yíng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)很興旺，留住人才成問(wèn)題嗎？
Romi Malhotra：事實(shí)上，我覺(jué)得這個(gè)市場(chǎng)正在冷靜下來(lái)。幾年前，問(wèn)題確實(shí)很嚴(yán)重。有一段時(shí)間里每周都有新公司開(kāi)張，它們?cè)敢饨o懂得怎樣做才能滿足公司需要的頭二十個(gè)人開(kāi)任何價(jià)錢(qián)。這些工作包括從電話客服中心話務(wù)員到CEO 等不同的工作。但是從那以后，雇員群體已經(jīng)有了很大增長(zhǎng)，如今在印度的業(yè)務(wù)流程外包人才有將近五十萬(wàn)。我想，從人到公司都已經(jīng)變成熟了，知道怎樣管理大型的團(tuán)隊(duì)和留住人才。而且盡管有一些新興企業(yè)沒(méi)能堅(jiān)持下來(lái)，行業(yè)內(nèi)部的整合也造就了領(lǐng)軍企業(yè)。
《季刊》：公司在招聘方面是否也學(xué)到了更多？我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)30%的人員流失發(fā)生在前一百二十天，這表明招聘工作做得很差。
Romi Malhotra：我們的招聘工作進(jìn)步極大。我們的一項(xiàng)舉措就是統(tǒng)計(jì)我們印度的中心里成功員工的概況，以此幫助我們?cè)u(píng)估應(yīng)聘者未來(lái)成功的可能。這些概況數(shù)據(jù)日積月累，逐漸增長(zhǎng)。在幾年前，我們只會(huì)隔著桌子對(duì)人們進(jìn)行面試。后來(lái)我們學(xué)會(huì)了考慮他們?cè)陔娫捓锏谋憩F(xiàn)。后來(lái)我們又更進(jìn)一步，明白了有些人具有服務(wù)他人的天分，而且樂(lè)于解決問(wèn)題，另一些人則把客服工作看作是應(yīng)付問(wèn)題。如今，應(yīng)聘者要在電腦上接受一系列測(cè)試，測(cè)試結(jié)果可以讓我們?cè)谝欢ǔ潭壬狭私獾侥橙耸巧瞄L(zhǎng)客戶支持還是銷售，或者是別的工作。
《季刊》：那么你們?cè)鯓釉谧畛鯉讉€(gè)月里留住人才，讓他們適應(yīng)這些壓力很大的工作？
Romi Malhotra：有些早期人員流失只是因?yàn)檎义e(cuò)了人，因?yàn)樗麄儧](méi)有相應(yīng)的技能。我們通過(guò)改善篩選過(guò)程，已經(jīng)很好地解決了這個(gè)問(wèn)題。但是一旦員工走上崗位，往往會(huì)大吃一驚，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)境雖然看起來(lái)像大學(xué)校園，卻是非常艱苦的工作。他們經(jīng)常要上夜班，有很多業(yè)績(jī)指標(biāo)，還有來(lái)自同行的壓力。
所以我們必須徹底改造所謂的上崗”過(guò)程。我們大大減輕了新雇員的壓力，并且調(diào)整了培訓(xùn)過(guò)程，不再是僅僅培訓(xùn)八周后就讓員工獨(dú)自守著電話機(jī)?，F(xiàn)在我們把培訓(xùn)分散在工作中，通過(guò)教練員、輔導(dǎo)員和培訓(xùn)員的方式在現(xiàn)場(chǎng)增加了知識(shí)支持。我們召開(kāi)反饋會(huì)議，討論怎樣處理這類事務(wù)，并且設(shè)定了更實(shí)際的期望。這就好比是在雇員的四周鋪設(shè)了軟墊，所以當(dāng)他們跌跤時(shí)，不會(huì)傷得太重。我們發(fā)現(xiàn)這種方法在減少員工流失和提高員工士氣與業(yè)績(jī)方面都起到了奇跡般的效果。
《季刊》：除了招聘和保留人才，你們?cè)陔x岸呼叫中心還遇到過(guò)什么執(zhí)行方面的難題？
Romi Malhotra：一個(gè)難題是讓話務(wù)人員理解遠(yuǎn)在地球另一面的客戶的文化背景。要理解的不僅僅是語(yǔ)言或口音上的細(xì)微差別，因?yàn)槲矣X(jué)得人們正在習(xí)慣從電話中聽(tīng)到各種口音。舉例來(lái)說(shuō)，真正要理解的是客戶說(shuō)這個(gè)”的時(shí)候指的是什么？話務(wù)人員可能從來(lái)沒(méi)遇到過(guò)客戶身處的環(huán)境，那么他們?cè)趺茨軌蚶斫饪蛻舻囊馑寄兀?/p>
另一個(gè)在初期的大難題是技術(shù)，特別是讓電信連接正常工作的問(wèn)題。大約十年前，當(dāng)我們建立第一家國(guó)際呼叫中心時(shí)，花了差不多七個(gè)月來(lái)決定使用哪種壓縮技術(shù)、哪種交換機(jī)和路由器。這曾經(jīng)是一個(gè)大難題，但是如今成了相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的操作。成本也已經(jīng)降下來(lái)了，所以現(xiàn)在沒(méi)人擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題。第三個(gè)難題是把握協(xié)調(diào)一致和標(biāo)準(zhǔn)化流程與鼓勵(lì)話務(wù)人員大膽創(chuàng)新之間的平衡。我們要求他們嚴(yán)格遵守流程，但是我們也要求他們把覺(jué)得可以改變或改善的地方告訴我們。所以這就有一點(diǎn)自相矛盾。如何去制定違反規(guī)定的規(guī)定？
《季刊》：有許多公司最初決定離岸運(yùn)營(yíng)是出于成本考慮，但是現(xiàn)在它們發(fā)現(xiàn)繼續(xù)外包是因?yàn)閷?duì)工作質(zhì)量的滿意。戴爾也是這樣嗎？
Romi Malhotra：對(duì)我們來(lái)說(shuō)，從一開(kāi)始離岸運(yùn)營(yíng)就不是因?yàn)槌杀?mdash;—也許在最初15分鐘里我們考慮過(guò)成本。但這確實(shí)不是由成本決定的。就拿銷售來(lái)說(shuō)，我們的模式是先做廣告，吸引人們拿起電話撥一個(gè)800號(hào)碼，然后我們也許就能把十個(gè)電話里的八個(gè)變成訂單。最后轉(zhuǎn)為訂單的電話究竟是八個(gè)還是六個(gè)，完全取決于話務(wù)人員的本領(lǐng)。所以即使我們能找到免費(fèi)的員工，只要話務(wù)人員在十個(gè)電話里少做兩筆生意就是白搭，因?yàn)橛脕?lái)造成這些營(yíng)銷機(jī)會(huì)的投入都浪費(fèi)了。其收益遠(yuǎn)非每小時(shí)節(jié)約五美元或十美元所能相比。我們做的其他事情也是一樣的道理。對(duì)于技術(shù)支持工作，我們知道如果客戶感到滿意，他或她就會(huì)再次購(gòu)買(mǎi)。所以如果我們不能為對(duì)方解決問(wèn)題，無(wú)論我們接電話的成本是多少，這都會(huì)導(dǎo)致銷售量下降，也就意味著利潤(rùn)下降。
坦白地說(shuō)，歸根結(jié)底，成本如何并不重要。我們以前的口號(hào)是專攻成本，堅(jiān)持質(zhì)量”。現(xiàn)在的口號(hào)是專攻質(zhì)量，堅(jiān)持創(chuàng)新”。
《季刊》：你們尋求的是哪一種創(chuàng)新？
Romi Malhotra：戴爾曾經(jīng)通過(guò)電話提供終身免費(fèi)保修支持，但我們意識(shí)到需要改變這種模式。這樣我們就必須設(shè)計(jì)一個(gè)流程，通過(guò)它向客戶解釋，他們以前認(rèn)為不用花錢(qián)的服務(wù)，例如對(duì)不是我們提供的軟件進(jìn)行支持，將不再免費(fèi)了。這些新流程，包括其培訓(xùn)、試行方案和標(biāo)準(zhǔn)化，大部分是在印度設(shè)計(jì)的。
接著我們組建了一支新的分析團(tuán)隊(duì)，其成員為一些進(jìn)行過(guò)大量數(shù)據(jù)挖掘和分析建模工作的計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生、精算師或博士。這里也一樣，不需要考慮成本，因?yàn)榧偃缒隳芙⒁粋€(gè)讓收入猛增30%的模型，所花的人工成本就無(wú)關(guān)緊要了。分析是我們剛剛開(kāi)始試驗(yàn)的工作，這還是一片未知領(lǐng)域，是從印度發(fā)展起來(lái)的。在其他任何地方我們都不可能得到那么多高質(zhì)量的博士和分析專家。我們也在做一些企業(yè)軟件方面的尖端科技工作，如今我們正在戴爾（印度）研發(fā)中心啟動(dòng)一項(xiàng)企業(yè)硬件設(shè)計(jì)計(jì)劃光是去年我們就申報(bào)了100多項(xiàng)專利。
要充分利用其在業(yè)務(wù)流程離岸運(yùn)營(yíng)方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，印度必須改進(jìn)教育制度和基礎(chǔ)設(shè)施。請(qǐng)參見(jiàn)確保印度離岸外包業(yè)的未來(lái) (Ensuring India's offshoring future)。
《季刊》：為什么這些印度中心能讓你們著手戴爾從前在本國(guó)不做的新工作？
Romi Malhotra：我們?cè)谟《裙陀玫膯T工資歷往往超出工作要求，所以我們就問(wèn)自己，怎樣才能利用這一點(diǎn)。一個(gè)答案就是發(fā)展精深的專業(yè)知識(shí)，這樣業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)技能就有了用武之地。另外，我想即使只是為了在印度生存下去，也需要每天進(jìn)行創(chuàng)新。這是一個(gè)溝通固有的文化特質(zhì)，保持員工專注力和興趣的方法。在創(chuàng)新精神的鼓舞下，我們的頭腦將不再為成本問(wèn)題所束縛，而是專注于考慮創(chuàng)收。
《季刊》：你們有沒(méi)有制訂什么方案，讓客服中心從早期發(fā)展階段過(guò)渡到產(chǎn)生這種創(chuàng)新階段？
Romi Malhotra：我們給自己定下了四步走的方案。第一步是概念驗(yàn)證：僅僅是證明我們?cè)谶@些印度中心可以提供和其他地方一樣的客戶體驗(yàn)，一樣的成交率和質(zhì)量。我們能達(dá)到和其他地方一樣嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造一樣的文化氛圍嗎？當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)能夠做到的時(shí)候，我們就進(jìn)入到下一步。
第二步是成為戴爾內(nèi)部同類單位中的第一名，以此來(lái)建立信譽(yù)。公司有40家中心在做同樣的工作，而從我們按小時(shí)計(jì)的指標(biāo)來(lái)看，我們這里比其他所有地方都做得更好。為了做到這一點(diǎn)，我們必須確保員工理解流程，并且保證他們?cè)敢饬粼诖鳡?。我們不能讓這里變成一個(gè)旋轉(zhuǎn)門(mén)，不斷地有大量人員來(lái)了又走，所以我們必須成為當(dāng)?shù)氐氖走x雇主。然后我們就必須關(guān)注生產(chǎn)率和標(biāo)準(zhǔn)化，它們是連貫性的保證。
第三步是通過(guò)業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)達(dá)到卓越水準(zhǔn)，這只有依靠精深的專業(yè)知識(shí)才能辦到，而且必須讓最有頭腦的人員從事這一工作。有一個(gè)方法可以證明你做到了這一點(diǎn)，那就是成為人才輸出方。戴爾正在馬尼拉、渥太華和薩爾瓦多建立新的中心，有很多曾參與建立印度中心的人員都到那里幫助他們建新中心。
第四步是領(lǐng)導(dǎo)，我沒(méi)有更好的字眼來(lái)描述，其實(shí)這項(xiàng)工作是要?jiǎng)?chuàng)造一種今天不存在的、全新的產(chǎn)品”。你只有利用了已有的成果才能創(chuàng)造出它。要給這些新產(chǎn)品舉例的話，那就是我提到過(guò)的用來(lái)解釋以前免費(fèi)的東西為什么不再免費(fèi)的流程。我們主要是在印度設(shè)計(jì)這樣的新產(chǎn)品。
《季刊》：新科技對(duì)戴爾印度公司運(yùn)營(yíng)的角色及其與電話中心的關(guān)系有何影響？
Romi Malhotra：我覺(jué)得科技的最大影響在于它改變了我們使用 PC 的方式。這讓我們的呼叫比以前復(fù)雜得多。幾年前，客戶購(gòu)買(mǎi)的PC 就是一臺(tái)PC 而已。而如今，一臺(tái)新 PC只是一個(gè)更大系統(tǒng)的組成部分。相機(jī)要與它連接，音響要與它連接，娛樂(lè)設(shè)備也要與它連接。人們會(huì)通過(guò)它下載音樂(lè)?；ヂ?lián)網(wǎng)上雜七雜八的內(nèi)容都會(huì)影響它。所以 PC 實(shí)際上成了家庭中游戲、音樂(lè)、電影等活動(dòng)的中心。因此客戶可能會(huì)購(gòu)買(mǎi)一些和 PC 不兼容的東西，或者使用操作系統(tǒng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。你猜這時(shí)候他們首先會(huì)找誰(shuí)？隨著我們接到的呼叫越來(lái)越復(fù)雜，我們呼叫中心需要雇用的話務(wù)人員的構(gòu)成也變得越來(lái)越復(fù)雜。我們大量尋找和培訓(xùn)這類人員的能力也許在印度這樣的國(guó)家要強(qiáng)得多。
《季刊》：在印度，哪些做法行得通，哪些行不通？
Romi Malhotra：首先，塑造一個(gè)首選雇主的品牌形象是很重要的，因?yàn)檎业胶线m人才是一切的關(guān)鍵。按我的看法，品牌無(wú)非就是滯后一點(diǎn)的現(xiàn)實(shí)。所以歸根結(jié)底，還是要為我們的人員創(chuàng)造合適的流程、合適的生態(tài)系統(tǒng)——這也許是指合適的工作環(huán)境、合適的管理人員或支持管理人員的合適制度。從聘用開(kāi)始，到在公司內(nèi)部成長(zhǎng)，提供職業(yè)規(guī)劃，允許員工就自己的工作發(fā)表意見(jiàn)，指出他們將要進(jìn)入的階段，各方面都包括在內(nèi)。所有這一切的結(jié)合成就了一個(gè)品牌。而且，你在世界上其他地方是知名品牌并不代表你在印度就能得到認(rèn)可。
第二，你的管理模式要根據(jù)外包工作是否合理來(lái)進(jìn)行演變。這種演變包括調(diào)整公司總部人員的期望。人們談起離岸運(yùn)營(yíng)中心時(shí)往往把事情說(shuō)得很簡(jiǎn)單。但是他們應(yīng)該意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)和困難。在人們套用業(yè)務(wù)流程時(shí)要對(duì)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)往往很困難。是先套用再重新設(shè)計(jì)還是先重新設(shè)計(jì)再套用，永遠(yuǎn)都沒(méi)有定論。
最后，你必須解決人的問(wèn)題。不僅僅是招聘，還包括文化差異和怎樣留住他們。幾年前，我們失去了很多管理人員，部分原因在于我們對(duì)待他們的方式。很多時(shí)候我們總覺(jué)得：我們?cè)趭W斯汀總部就是這么干的，在這里照著做就行了。”而文化差異給我們帶來(lái)很大阻力，部分原因是當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)上有太多機(jī)會(huì)，沒(méi)有人非得呆在戴爾不可。他們可以辭職，賺到多30%的薪水，而且找到更輕松的環(huán)境。我們需要學(xué)會(huì)在這樣的文化中如何工作。
《季刊》：您覺(jué)得印度中心今后的角色會(huì)有什么變化？三到五年以后您覺(jué)得它們會(huì)怎樣？
Romi Malhotra：我想它們會(huì)繼續(xù)成長(zhǎng)，并更好地融入全球交付中心。我想它的影響力會(huì)超出印度之外。實(shí)際上我已經(jīng)在公司內(nèi)部看到這正在發(fā)生。我覺(jué)得這些中心將來(lái)負(fù)責(zé)的流程應(yīng)該比現(xiàn)在多得多。如今它們干的只是一部分工作，沒(méi)有能力影響此前或此后發(fā)生的事。而且如今仍然有很多工作是不能靠離岸運(yùn)營(yíng)完成的，原因可能是各種各樣的，比如需要使用舊系統(tǒng)，或者交易不能遠(yuǎn)距離進(jìn)行。但是隨著印度中心的規(guī)模越來(lái)越大，承擔(dān)的責(zé)任越來(lái)越多，它們會(huì)擁有更為全球化的視野，而不再是單單以印度為中心。
