績效管理的價值在于幫助員工改善績效，構(gòu)建經(jīng)理和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，這一點已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。那么，如何發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，找出影響員工績效的真正原因，并制定針對性的改善措施？是經(jīng)理必須認(rèn)真對待的問題。本文的就來探討這個問題。
首先，我們要明確的一個問題是，員工知道自己的績效不佳嗎？通常，員工認(rèn)識到錯誤的存在，也愿意去改正，但他們并認(rèn)為那是問題。
假設(shè)我是管理工廠后勤的負(fù)責(zé)人，由于天氣炎熱，導(dǎo)致用電量過多，電力負(fù)荷不足，經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導(dǎo)找我來談話，小趙，最近工廠停電，這不正常，趕快去修。”于是我領(lǐng)了命就去組織修理，半個小時后，故障排除了，電力又正常運行了。我也認(rèn)識到停電造成停產(chǎn)是一個錯誤，但我不一定認(rèn)識到這是個問題，我能認(rèn)識到的可能是壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由于我沒有認(rèn)識到這是個問題，所以我就不會想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發(fā)現(xiàn)真正的原因。
所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題？這些問題包括：
你怎么知道自己的工作績效如何？”
你如何衡量你的表現(xiàn)？”
當(dāng)你做錯事時，你怎么知道？”
敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？”
敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？”
在這個前提的基礎(chǔ)上，我們來對員工的績效進(jìn)一步分析，通常，影響員工績效不佳的原因有16個，下面我逐一進(jìn)行闡述。
第一個原因：員工不知道該做什么
這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個答案：
1、 員工不知道什么是該做的；
2、 員工不知道什么時候開始；
3、 員工不知道什么時候結(jié)束；
4、 員工不知道什么才算是完成。
最后一個原因是這個問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務(wù)安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經(jīng)理要的東西差距很大。知識型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，知識型員工做的工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里，如果經(jīng)理沒有詳細(xì)地告訴他們要做什么，那么員工是無法準(zhǔn)確地知道什么才叫完成的。
另外，你在安排工作的時候用過不趕”、不著急”、你自己看著安排”這樣的字眼嗎？效果如何？例如，經(jīng)理在安排工作的時候，員工問經(jīng)理：什么時候要？”經(jīng)理順口說了一句不著急”。于是這個員工就認(rèn)為可以放兩天再做也沒事，領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認(rèn)為更重要的事情去了。沒想到的是，沒過三個小時，經(jīng)理就來催：小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎？趕快給我，領(lǐng)導(dǎo)要看。”可以想象的結(jié)果是，小王肯定會很郁悶，甚至?xí)軕嵟睦飼?，這個家伙，剛剛還說不著急呢，轉(zhuǎn)眼就和我要結(jié)果。
一個模糊的詞語是無法讓人理解的，經(jīng)理的不著急”也許意味著三個小時以內(nèi)，而小王心目中的不著急”可能就意味著兩三天了，作為經(jīng)理，你無法控制別人想什么，但你可以控制別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會在規(guī)定的時間范圍內(nèi)規(guī)劃自己的工作，完成經(jīng)理交給的任務(wù)。
所以，經(jīng)理在安排工作的時候一定要明確標(biāo)準(zhǔn)、開始時間、截止時間，給員工一個清楚的指令。
第二個原因：員工不知道該怎么做
員工不知道怎么是因為知識、經(jīng)驗和技能不足。很多企業(yè)在培訓(xùn)之后，并沒有對員工進(jìn)行測驗，員工是否掌握了技能，是否可以把知識運用到工作中？對于這些經(jīng)理沒有明確的認(rèn)識。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課后的練習(xí)了。知、信、行之間是有現(xiàn)有順序的，員工知道了才會信，信了才會去行動。但是企業(yè)的培訓(xùn)往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業(yè)也無從知道，因為沒有任何形式的考試測驗。這是其一。
其二，企業(yè)會讓一些有經(jīng)驗的人培訓(xùn)新人，但是企業(yè)沒有考慮一個問題，讓有經(jīng)驗的人去教新人，那么，誰來教這些有經(jīng)驗的人如何培訓(xùn)新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識更好地傳授給員工，如何對員工進(jìn)行測驗？這也是企業(yè)經(jīng)常忽略的問題之一。
其三，知道會去做是不一樣的。知道了并不一定保證就會做，舉一個簡單的例子，我們可以書本上學(xué)習(xí)到游泳的知識，我們甚至可以把游泳的知識掌握的很深厚，但是當(dāng)我們下水的時候，還是會被嗆幾口水，還是會沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那里，掌握大量的駕駛汽車的知識，但是我們能馬上開車嗎。
所以，知道了沒有去訓(xùn)練，沒有實戰(zhàn)的經(jīng)驗，同樣會導(dǎo)致不知道該如何做。經(jīng)理要對員工進(jìn)行測驗，給員工練習(xí)的機(jī)會，輔導(dǎo)員工運用所學(xué)知識和技能。
第三個原因：員工不知道為什么做
員工經(jīng)常會做一些任務(wù)性的工作，但是做這些工作意味著什么，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經(jīng)常聽到的說法是：問那么多干嘛，只管去做就是了。”
由于員工不知道自己的工作和公司的目標(biāo)、公司的業(yè)績及價值之間的聯(lián)系，員工通常沒有動力把工作做得更好，經(jīng)常停留在淺層次，只是干了一些活，但是沒有體現(xiàn)價值，沒有體現(xiàn)出所做的工作對公司的貢獻(xiàn)。
如果員工不知道自己的工作對公司意味著什么收益，做不好會帶來什么風(fēng)險，他們就只能按照自己的理解去做事，和經(jīng)理的要求不吻合，最后導(dǎo)致員工績效不佳。
中松義郎的目標(biāo)一致理論明確地講了這個意思，只有員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相一致時，員工的潛能才會得到更大的發(fā)揮，員工的績效才會更棒。
德魯克說，員工在工作的時候要思考自己的工作對組織的貢獻(xiàn)。因此，從貢獻(xiàn)的角度而不是任務(wù)的角度考慮問題，員工的思路才會更開闊，績效表現(xiàn)才會更好。
