保證員工激勵(lì)有效的四大方法

激勵(lì)就是創(chuàng)造邊際情境，以使人強(qiáng)化自我約束，把潛能最大限度地發(fā)揮出來。問題是如何才能保證這種效果，下面簡要地作一分析。
1、沒有邊際情境的構(gòu)筑，人的潛能永遠(yuǎn)是潛能。
在現(xiàn)實(shí)中有的人事業(yè)成就輝煌，讓人不得不抬頭仰視，有的人終生無所事事，庸庸碌碌，猥瑣下賤。難道都是天賦所致？不是。但為什么會(huì)如此，答案是，一些人終生拼搏不已，時(shí)時(shí)努力發(fā)揮自己的潛能，做每一件都把自我的潛能發(fā)揮到最大。而另一些人因?yàn)樯⒙龖卸?，浪費(fèi)掉人的很大一部分潛能，使他的潛能大部分一直處于潛在狀態(tài)，最終也沒能發(fā)揮出來，而白白浪費(fèi)掉了。
有人作過測算，人的智力潛能一般人大約只發(fā)揮了5%，愛因斯坦也只發(fā)揮了30%；體力潛能一般人發(fā)揮不到50%。一個(gè)跳高冠軍所跳過的高度早已突破了兩米，但普通成人跳越的高度平均不到一米。
要充分發(fā)揮人的潛能，就必須把人置于一種邊際情境之下。而人的潛能又只有處于一種生與死、榮與辱、得與失、升與降的邊際情境之時(shí)，才能發(fā)揮到最佳狀態(tài)。古時(shí)候，軍事家背水列陣，把士兵置于生與死的情境，使士兵不得不奮勇向前，從而創(chuàng)造了以少勝多的戰(zhàn)例。運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)造最好記錄也都是在全世界，至少是在全國的大型比賽中。為什么？道理很簡單，在大型比賽時(shí)，他們也就被置于了一種邊際情境。要么得冠軍，名揚(yáng)天下；要么，成績平平，一輩子默默無聞，讓幾年，甚至十多年的訓(xùn)練都有付諸東流水，白白浪費(fèi)了自己的青春光陰。所以，要想發(fā)揮發(fā)掘人的潛能，讓人創(chuàng)造性地工作，也就必須隨時(shí)隨地地為下屬員工構(gòu)筑欲懶不能的邊際情境。
求生、求升、求榮、求得，是人的本能和天性，只要被置于生與死、升與降、榮與辱、得與失的邊際情境之中，人就會(huì)本能地積極奮發(fā)努力，使?jié)撛诘哪芰︼@現(xiàn)出來。所以，所有包含有比賽性質(zhì)的活動(dòng)都具有激勵(lì)作用。事先通過制度約定了的批評(píng)、表揚(yáng)，獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰，升遷、貶職也都有激勵(lì)作用。比賽即使沒有任何形式的獎(jiǎng)品，勝負(fù)本身也包含有榮辱、得失。有了獎(jiǎng)勵(lì)，就更加重了它的榮辱、得失邊際效果。通過制度事先約定什么行為和結(jié)果給以表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)升職務(wù)，什么行為和結(jié)果給以批評(píng)、懲罰、降貶職位，也就實(shí)際上把榮辱、得失、升降擺出來了，讓人們自己去選擇意志行為的方向和程度，尤其是當(dāng)這種制度已取信于人，能按照預(yù)先約定的條款不折不扣地兌現(xiàn)時(shí)，更是如此。
2、邊際對(duì)比差距越大，對(duì)人的激勵(lì)作用越大。
一般而言，邊際情境對(duì)人的激勵(lì)作用的大小，取決于相對(duì)比的二者之間差距的大小。差距越大，其激勵(lì)作用越大。反之相反。比如，制度約定為：圓滿完成工作任務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)一分錢，完不成工作任務(wù)扣罰一分錢的工資，這就不會(huì)有任何激勵(lì)作用。在這種情況下，是否圓滿完成任務(wù)也都不會(huì)是激勵(lì)所起的作用。
榮與辱、得與失兩組邊際情境的激勵(lì)作用，還與獲榮、獲利和受辱、受損的人數(shù)多寡相關(guān)。眾獎(jiǎng)和寡罰，會(huì)起到加大邊際對(duì)比程度的作用。獎(jiǎng)不加大，罰不加重，卻可起到加大、加重的激勵(lì)作用。
眾獎(jiǎng)是相對(duì)于寡獎(jiǎng)而言的，它是讓眾多的人，比如讓80%以上的人都能通過自己的努力獲得獎(jiǎng)勵(lì)，僅僅極少數(shù)人因?yàn)椴慌蛘吲Σ粔?、能力不?jì)而不能獲獎(jiǎng)。這種方式的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)個(gè)別特別優(yōu)秀的人激勵(lì)作用不大，因?yàn)樗鹦枧涂色@獎(jiǎng)。但對(duì)眾多人則會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，因?yàn)橹灰φf法不一定能獲獎(jiǎng)。眾獎(jiǎng)給予眾多人以獲獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，這就會(huì)對(duì)絕大部分人產(chǎn)生激勵(lì)作用。因?yàn)榈玫姜?jiǎng)勵(lì)，對(duì)大多數(shù)人都會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。不能得獎(jiǎng)相反會(huì)讓人感到恥辱。相反，寡獎(jiǎng)卻只能對(duì)極少數(shù)精英人物起到激勵(lì)作用，不僅是因?yàn)楸姸嗟娜烁緵]有機(jī)會(huì)獲獎(jiǎng)，因?yàn)楂@獎(jiǎng)的條件超越了他們的最大努力，努力都是白費(fèi)力，而且大多數(shù)人沒有獲獎(jiǎng)，沒有獲獎(jiǎng)也不會(huì)感到有什么恥辱。是人無我無”，不會(huì)有心理壓力形成。
寡罰，則是讓受罰人的人有我無”程度加大。眾多人沒有受到懲罰，而唯獨(dú)自己受到懲罰，給他帶來的羞辱和心理壓力就會(huì)倍增。相反，若受罰的人多，至少還有一個(gè)陪罪的，同樣形式和內(nèi)容的懲罰，就會(huì)因?yàn)樗械绞芰P的也不只是自己一個(gè)人，是人無我無”，在心理上會(huì)使自己得到寬慰，從而降低自卑感，降低心理失衡壓力，甚至使之滿不在乎。這就會(huì)減少激勵(lì)作用。
寡獎(jiǎng)、眾罰實(shí)際上是摸平了邊際情境的對(duì)比差距，因而不免降低激勵(lì)作用。
激勵(lì)的作用大小是直接建立在以下兩種比較的基礎(chǔ)之上的。
A.自己得失的比較。得失之差越大，則激勵(lì)作用越大，反之相反。
B.自己與周圍眾人的得失比較。人有我無”的人越眾，越會(huì)給我造成心理壓力和自卑。
但究竟是眾獎(jiǎng)，還是寡獎(jiǎng)？這要根據(jù)所要激勵(lì)的對(duì)象的性質(zhì)決定。僅僅是要調(diào)動(dòng)少數(shù)精英人物的積極性和創(chuàng)造性，寡獎(jiǎng)、眾罰就是最佳選擇。反之相反。如果不是處于兩極的完全依賴于精英和完全依賴于眾人，其眾和寡的比例確定也就只能也必須根據(jù)事業(yè)發(fā)展對(duì)精英努力和眾人努力依賴的比例關(guān)系確定。
3、激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)滯越短，效果越佳。
激勵(lì)是讓下屬員工所做出的努力與其個(gè)人所尋求的利益建立一種穩(wěn)定的聯(lián)系。但這種努力與其所帶來的利益的實(shí)現(xiàn)之間，總存在一定的時(shí)間差。這個(gè)時(shí)間差也就是激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)滯。這種時(shí)滯越長，則越會(huì)讓人因?yàn)檫@種得失的不確定性，和自身未來的不確定性而感到這種得失對(duì)他意義的降低。
在能激勵(lì)人的四組邊際情境之中，生與死、得與失、榮與辱、升與降四組邊際情境所能發(fā)揮作用的效果都與兌現(xiàn)時(shí)滯相關(guān)。而生與死、升與降兩組情境僅僅與事后兌現(xiàn)時(shí)間的滯延長短相關(guān)。兌現(xiàn)期在事后100年就絕對(duì)沒有任何激勵(lì)作用，世界上能有幾人活過100歲？100年后再處極刑，也不會(huì)有多少威懾作用，100年后只能對(duì)枯骨實(shí)施極刑。
只有當(dāng)激勵(lì)兌現(xiàn)的時(shí)間，即下屬員工通過激勵(lì)付出努力和貢獻(xiàn)之后所獲得的利益滿足之間的時(shí)間越短，才能強(qiáng)化這種得與失的行為選擇的影響作用。在現(xiàn)實(shí)中，人們往往忽視這一點(diǎn)，即使是應(yīng)該發(fā)給員工的獎(jiǎng)金，也是一拖再拖，甚至讓員工對(duì)這種獎(jiǎng)金能否兌現(xiàn)產(chǎn)生懷疑，從而降低了這相應(yīng)激勵(lì)措施的作用力。
4、綜合激勵(lì)效果最佳。
激勵(lì)的作用和意義，任何一個(gè)管理人員都明白，困難在于如何實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。激勵(lì)的目的是使下屬員工把潛力挖掘出來，創(chuàng)造性地做好工作。因此，首要的問題也就是把做好工作的目標(biāo)與所構(gòu)建的得失邊際情境緊密聯(lián)系起來，并且要把下屬員工所期望的多方面的價(jià)值需求滿足綜合起來。因?yàn)槿说男枨蟊旧砭褪嵌喾矫娴摹?br /> 美國西北航空公司通過職工持股計(jì)劃的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了起死回生，就是得益于綜合激勵(lì)的作用。
美國西北航空公司負(fù)債累累，1989年被一家公司貸款收購，雖然在管理方面做了一些改進(jìn)，到1992年仍嚴(yán)重虧損。公司面臨破產(chǎn)，但公司考慮自己的主航線在亞洲國家，東方人對(duì)破產(chǎn)”難以接受。經(jīng)股東、員工和銀行多次協(xié)商，最后達(dá)成了重整協(xié)議。措施是：四家主要債權(quán)人同意再貸款2.5億美元給公司，一年后償還；已欠的近3億美元債務(wù)延期一年支付；7000多萬的購貨款延期一年支付；取消已訂物資的訂單。盡管達(dá)成了這樣的協(xié)議，但并未使公司擺脫困境。到1993年1月，公司負(fù)債仍高達(dá)47.16億，而且1994年又面臨還債高峰。
為了避免公司破產(chǎn)、員工失業(yè)，勞資雙方同意實(shí)行員工持股計(jì)劃。經(jīng)過協(xié)商，由員工持股30%，并提出了減薪方案。3年內(nèi)員工減少的工資約10億美元。員工持股后，公司的股份結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。
員工購買的股票為特別股，年紅利為5%，當(dāng)股價(jià)上漲時(shí)可以轉(zhuǎn)為普通股，但公司在2003年前有義務(wù)收回。由于員工持股所占比例較大，員工直接進(jìn)入了管理決策層。
改革重組之后，公司上下一致努力，克服了重重困難，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，股票很快升值。據(jù)測算，股票增值到每股24美元時(shí)，員工即可收回減少的工資。1995年中期，每股已增值到37美元，持股的員工都大大增加了一筆收入。由于員工們將新增的收入繼續(xù)購買本公司股票，現(xiàn)在該公司的員工持股比例已占55%。
實(shí)現(xiàn)了員工持股計(jì)劃，相對(duì)員工而言，企業(yè)發(fā)展走彎路，甚至破產(chǎn)倒閉，員工就有失業(yè)和股金縮水的雙重的損失。相反，如果企業(yè)發(fā)展輝煌，工作不僅有保障，而且還會(huì)使自己擁有更多的晉升的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，提高自己在社會(huì)中的地位。這是莫大的利得。因?yàn)閷?shí)行員工持股計(jì)劃后，員工工作的安全性更加提高。同時(shí)，所持股票還會(huì)增值，帶來更多的紅利。這又是一種利得。在這種情況下，員工作為一個(gè)整體被置于了一種榮辱、得失的邊際情境，結(jié)成了一個(gè)利益共同體。員工，至少是絕大多數(shù)員工不得不積極努力，創(chuàng)造性地工作以力保公司穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。
這正是美國西北航空公司起死回生，走向輝煌的奧妙所在。