呼叫中心是業(yè)務(wù)部門的服務(wù)或營銷支撐，因此業(yè)務(wù)管理一直是呼叫中心的一個基礎(chǔ)又永恒重要的主題。很多呼叫中心的管理人都將業(yè)務(wù)的管理視為呼叫中心的安身立命之本”，然而我們做了這么多的業(yè)務(wù)管理，發(fā)現(xiàn)我們其實并沒有滿足呼叫中心的服務(wù)能力提升需求，尤其是服務(wù)型呼叫中心的問題更加凸顯。那么如何才能提升呼叫中心的服務(wù)能力呢？
服務(wù)型呼叫中心的核心價值
對于服務(wù)型呼叫中心的客戶來說，服務(wù)需求中排位第一的為解決問題”。其實這個不難理解，對于客戶來說撥打服務(wù)熱線就是為了解決問題，而撥打的動機(jī)正是有問題需要解決。反觀目前呼叫中心的業(yè)務(wù)管理中主要偏向市場部門的業(yè)務(wù)落地，尤其是對于市場營銷策略的落地，而忽略了對員工的問題解決能力的體系化建設(shè)。
戴明注說：企業(yè)的質(zhì)量問題來自于共同原因是93％，來自于特殊原因是7％”?？蛻舴?wù)中也有相同的經(jīng)驗，客戶的問題總是重復(fù)的，前五大的服務(wù)原因基本上占據(jù)了話務(wù)的60%，因此現(xiàn)在正需要正式問題管理這個問題。為了進(jìn)一步區(qū)分問題管理和業(yè)務(wù)管理，我們將普遍意義上的業(yè)務(wù)管理分拆為兩個模塊：第一，業(yè)務(wù)管理模塊，其主要偏向市場行為的跟進(jìn)與應(yīng)對，保證營銷的開展與呼叫中心的正常運營，包含業(yè)務(wù)的前向管理、業(yè)務(wù)落地；第二，問題管理模塊，其更加偏向于如何幫助客戶去解決問題，從客戶的角度出發(fā)，如何鑄造客戶的滿意。
從這個角度來說，服務(wù)型呼叫中心的未來在于解決客戶問題的能力，而問題管理的能力就是解決客戶問題的能力，亦是呼叫中心服務(wù)客戶的能力，即服務(wù)型呼叫中心的核心價值。
如何搭建問題管理體系
首先我們需要對問題管理進(jìn)行初步定義。呼叫中心的問題管理”是以解決客戶問題為導(dǎo)向，適用于單一個體到共性群組的以挖掘問題、解決問題、整理落地為主線的一套管理方法。
在體系框架的搭建層面要從客戶群的角度由大至小進(jìn)行分群，如對一個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)較為單一的呼叫中心可以從呼叫中心整體層面、科室層面、技能層面、班組層面逐級進(jìn)行細(xì)分；對于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、項目服務(wù)為主的呼叫中心可以少進(jìn)行整體分析，多進(jìn)行項目、技能層面的分析與對標(biāo)。
在體系配套方面，需要明確人員制度、考核與運作流程等內(nèi)容。
第一，需要明確人員制度與考核。其主要原則是誰承擔(dān)誰負(fù)責(zé)，因此這個過程與體系搭建的過程正好相反，采用由小至大的原則，從班組層面開始，一線員工承擔(dān)服務(wù)類指標(biāo)，班組長負(fù)責(zé)班組層面的優(yōu)化，主管負(fù)責(zé)技能層面多個班組的對標(biāo)和優(yōu)化。以此類推，科室經(jīng)理作為第一責(zé)任人負(fù)責(zé)科室層面的問題管理，呼叫中心的核心管理層負(fù)責(zé)整個中心的問題管理與落地實施。這樣的人員制度與考核可以與目前的績效考核、KPI逐級分解等工作緊密結(jié)合起來，實現(xiàn)管理的連貫性。在考核方面也需要與員工的問題解決能力類指標(biāo)相掛鉤，如一次問題解決率、客戶滿意度等。
第二，需要明確運作的流程，其主要原則是工作量的最簡化和效果最優(yōu)化?？紤]到領(lǐng)導(dǎo)對于問題的推動解決能力最強(qiáng)和子模塊的工作內(nèi)容一定會出現(xiàn)部分重合兩個因素，因此該流程也是由大至小的過程，由上文確定的最高牽頭人開始，組織最大模塊的問題分析與問題解決方案制定并將此經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。這個過程往往不需要特別細(xì)化，根據(jù)不同的項目對問題整理的范圍要求不同，一般總結(jié)80%以上話務(wù)占比的問題即可。之后開展第二層級的項目實施，需要采用第一級已經(jīng)完成的結(jié)論并在其基礎(chǔ)上整理自身的問題并進(jìn)行細(xì)化。以此類推，每個層級所需要整理的問題內(nèi)容占其承載的話務(wù)比例必須高于其上一層級。當(dāng)?shù)竭_(dá)最后一級即班組層面時，根據(jù)上文戴明提出的理論，需要覆蓋所有問題的93%以上。
問題管理體系如何開展實施
問題管理體系的各模塊及配套的流程體系建立后需要遵照挖掘問題、解決問題、整理落地為主線開展攻關(guān)，在每個模塊間除了歸結(jié)問題模塊需要使用上一級的成果外，其他內(nèi)容流程均需要自行開展。
第一步，挖掘問題。這個步驟的主要目的是找出什么是常見問題、什么是非常見問題，常見問題中哪些是簡單問題、哪些是疑難問題（我們這里沒有用復(fù)雜問題而用了疑難問題，主要因為疑難問題更能夠說明員工在回答客戶問題時的處境）。在分析方法上建議從服務(wù)情況數(shù)據(jù)出發(fā)，先分析服務(wù)量較大的業(yè)務(wù)（大類）排列，確定哪些是常見問題，即確定分析范圍，理清可以覆蓋的話務(wù)比例。然后對每個大類的業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，分成簡單問題（服務(wù)指標(biāo)較好，如一次問題解決率高、滿意度高、通話時長不高于節(jié)點平均水平）和復(fù)雜問題（服務(wù)指標(biāo)不理想）。
例如在移動運營商的服務(wù)中流量服務(wù)是一個主要的模塊，若呼叫中心設(shè)置了歸檔樹，則按照咨詢量的排名，流量業(yè)務(wù)一定會被作為一個主要節(jié)點篩選出來。然后在該節(jié)點下的各子節(jié)點中（如2Gα流量套餐、2Gβ流量套餐、網(wǎng)絡(luò)疑問等）根據(jù)滿意度、一次問題解決率、通話時長等數(shù)據(jù)進(jìn)行定位——哪些是簡單問題、哪些是疑難問題，如一般情況下套餐資費的咨詢是簡單的問題，網(wǎng)絡(luò)的無法使用是疑難問題。簡單問題一般都有三個明顯特點：話務(wù)特征明顯、容易制定解決方案、解決方案簡單易理解。
第二步，解決問題。這個步驟的主要目的是找出對應(yīng)問題的解決方案。這里需要區(qū)別對待不同的問題，先從普通問題（服務(wù)量大）入手，對于簡單問題和疑難問題由于其性質(zhì)存在明顯不同，因此需要區(qū)別對待。對于簡單問題，其解決方案簡單且客服代表容易記憶，從服務(wù)表現(xiàn)上看大多數(shù)人服務(wù)水平良好，因此建議該類問題解決方案采用調(diào)研解決方案+抽聽錄音驗證+流程穿越”獲取。首先通過調(diào)研一線的普通做法進(jìn)行解決方案的整理，然后通過抽聽錄音來確定是否該問題的解決方案就是執(zhí)行的解決方案，最后要自身通過流程穿越的模式站在客戶的角度體驗服務(wù)流程或?qū)ｉT找一批客戶去體驗服務(wù)流程以獲得從客戶角度出發(fā)的優(yōu)化建議，最終形成解決方案終稿，其間要注意共性問題的歸總和工具的使用。對于疑難問題，由于員工的表現(xiàn)參差不齊（服務(wù)數(shù)據(jù)低于平均值），需要進(jìn)行進(jìn)一步的分析才能進(jìn)一步提出解決方案，因此建議采用分析+錄音抽聽+流程穿越”的模式。首先需要橫向?qū)Ρ雀靼嘟M的服務(wù)情況，對于同一業(yè)務(wù)是否有部分班組服務(wù)質(zhì)量明顯優(yōu)于或持平其他節(jié)點的平均水平，然后對其錄音進(jìn)行分析并整理解決方案；若不存在此種情況，則需要對業(yè)務(wù)的服務(wù)流程、系統(tǒng)支撐等進(jìn)行綜合分析并得出在目前情況下最優(yōu)的解決方案，將該流程進(jìn)行員工調(diào)研和流程穿越，對于可以優(yōu)化支撐或優(yōu)化業(yè)務(wù)的點可以直接向相關(guān)部分進(jìn)行反饋。對于非常見問題由于發(fā)生量較小，也需要梳理解決方案，解決方案能解決客戶的問題即可，不深究解決流程的最短。對于非常見問題，我們認(rèn)為雖然不要求解決能力較高，但是一定要保證能夠解決客戶的問題，不要影響客戶對服務(wù)的整體感知。
舉例，我們接著上文案例中流量業(yè)務(wù)的內(nèi)容說明。對于我們舉例的簡單問題流量套餐的咨詢”，由于運營商的流量套餐有很多種且有不同類別如普通套餐、閑時套餐等，可以梳理成一個簡單的列表，如包含套餐名稱、套餐包含內(nèi)容、系統(tǒng)辦理路徑、短信辦理指令，配合口徑的使用供客服人員去記憶。對于上文案例中的疑難問題網(wǎng)絡(luò)無法使用”，需要通過多個步驟進(jìn)行排查且不一定能夠解決客戶的問題，那么就需要分析哪些人員總是能滿意地解決客戶問題，一般呼叫中心必然有一部分員工服務(wù)能力較強(qiáng)，可以提供此類解決方案；若確實沒有此類案例，可以就目前的解決方案進(jìn)行收集并抽聽錄音，分析和歸總客戶的需求內(nèi)容并制定最優(yōu)解決方案（不能100%解決客戶問題，但是能最大限度解決部分客戶問題），最后開展實踐和穿越，詢問客戶和員工的聲音，并對流程進(jìn)行優(yōu)化。
第三步，整理落地。該步驟主要目的是保證一線的執(zhí)行與實施。前期在制定解決方案時需要充分考慮一線的實施，在落地時才能保證一線準(zhǔn)確落地。在常見問題中對于簡單問題依靠應(yīng)答口徑”；對于疑難問題由于相對復(fù)雜且不一定能夠解決問題，則依靠的是流程+口徑+知識庫”，流程和口徑必須熟練記憶，過于復(fù)雜的處理步驟可通過知識庫查找解決方案。在落地過程中建議采用知識庫+培訓(xùn)+質(zhì)檢”，首先更新知識庫內(nèi)容，然后開展全面培訓(xùn)，要求員工熟練記憶，最后在員工操作過程中開展質(zhì)檢，對于差錯進(jìn)行監(jiān)控和引導(dǎo)。落地后還會出現(xiàn)問題優(yōu)化不理想或問題惡化的情況，需要對制定的流程、規(guī)范、口徑進(jìn)行梳理并找出存在問題，進(jìn)行全面優(yōu)化。在非常見問題中需要將整理的解決流程、口徑等上掛到知識庫中，告知員工對于此類問題需要查找知識庫回答，告知知識庫位置，無需進(jìn)行特殊培訓(xùn)。對于常見問題中已經(jīng)實施并收效較好的內(nèi)容可以考慮加入新員工的培訓(xùn)或員工的認(rèn)證中，保證落實效果。
最后是對于問題管理的三個注意。
一、問題管理體系的分析一定要自上而下，最后一層一定要細(xì)化到班組層面，否則服務(wù)質(zhì)量將難以保持一致，服務(wù)能力提升也會出現(xiàn)較大的波動且難以長時間保持。
二、問題管理的過程中客服代表層面即一線執(zhí)行的層面務(wù)必需要簡單化、口訣化，如對于解決方案和口徑需要制定口訣或關(guān)鍵內(nèi)容說明而非一句完整的句子，讓客服代表讀給客戶聽的想法是不現(xiàn)實的，因為客戶的需求是沒有辦法窮舉的，會限制客服人員的服務(wù)方式也會對質(zhì)檢造成比較大的困擾。
三是，開展錄音評價，在制定問題解決方案時一定需要評價錄音的好壞，建議從五個方面進(jìn)行評價（也稱錄音評定五法），即客戶問題解決、解決效率、是否規(guī)范、服務(wù)態(tài)度和客戶滿意。還建議不定期將一些好的及不太好的錄音拿出來（錄音抽取可以交由質(zhì)檢團(tuán)隊負(fù)責(zé)提供）給各層級的問題管理負(fù)責(zé)人聽，并根據(jù)五法進(jìn)行評定，才能讓管理團(tuán)隊能夠認(rèn)識到目前問題以及還存在哪些不足。
問題管理是呼叫中心服務(wù)能力提升的關(guān)鍵手段，如何做好問題管理需要貫穿到從呼叫中心管理層到執(zhí)行層的每一個環(huán)節(jié)，需要深入進(jìn)行問題的分析、研究、探討、解決方案擬定和落地實施。要保證實施的效果，以促進(jìn)客戶滿意、員工滿意，從而實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的提升。
注：愛德華茲•戴明，美國統(tǒng)計學(xué)家，全面質(zhì)量管理理論的提出者。
作者：李紅楓 孟昭文 單位為廣東移動客戶服務(wù)（廣州）中心。
