為提升服務(wù)質(zhì)量，工程機(jī)械代理商宏運(yùn)公司成立了呼叫中心。然而在運(yùn)行過程中，引起了經(jīng)銷商、員工、客戶的三重不滿，呼叫中心該何去何從？
點(diǎn)評人：李 剛 張鵬飛 王厚東
2000年冬，鄧秋實(shí)告別了國企鐵飯碗”，一手創(chuàng)辦了宏運(yùn)機(jī)械公司。經(jīng)過十年的摸爬滾打，公司已成為擁有近百家縣級以上二級經(jīng)銷商、在職員工300余人、年銷售額近10億元的大型工程機(jī)械代理商。
然而，國家對固定資產(chǎn)投資過熱實(shí)施的宏觀調(diào)控，使得宏運(yùn)代理的機(jī)械銷售出現(xiàn)了負(fù)增長，鄧秋實(shí)隱約覺得公司需要一場變革來擺脫當(dāng)前的艱難處境，但苦于無從下手。
2012年3月，怒氣沖沖的客戶吵到了公司。客戶抱怨設(shè)備出現(xiàn)問題后曾多次聯(lián)系公司，但服務(wù)人員要么未能及時趕到現(xiàn)場，要么到了也沒能完全處理好問題，如今已給他們造成了嚴(yán)重的損失。最后，鄧秋實(shí)只得同意客戶提出的免費(fèi)維修并賠錢的條件，才得以息事寧人。
這件事令鄧秋實(shí)意識到，像宏運(yùn)這種工程機(jī)械代理商，是在服務(wù)密集的行業(yè)求生存，服務(wù)水平提高不了無異于自絕后路。而且，經(jīng)銷商這頭也不讓人省心，他們提供的客戶信息多半都不完整，公司無從得知客戶真正的問題和需求。因此，他堅(jiān)定了將提升服務(wù)質(zhì)量作為變革方向的想法。
經(jīng)過開會討論，公司決定成立一個呼叫中心。由專家、主呼人員、主呼助理組成核心服務(wù)平臺，通過電話回訪的方式為客戶提供一站式服務(wù)，快速解決客戶在維修、服務(wù)等方面的問題，實(shí)現(xiàn)公司客戶服務(wù)的規(guī)范化、制度化、流程化。該項(xiàng)目由市場部經(jīng)理譚玲主管，負(fù)責(zé)制訂呼叫中心的總體方案，組織人員開展工作；公司服務(wù)專家輪流坐鎮(zhèn)，解答疑難技術(shù)問題，發(fā)掘客戶潛在需求，建立產(chǎn)品知識庫；各部門定期安排人員頂崗主呼一職，承擔(dān)主要的電話回訪工作，完成每日交接報(bào)告；銷售部、市場部助理任主呼助理，提供回訪所需的客戶資料，做好回訪記錄。會議紀(jì)要還明確指出，該中心直接向鄧秋實(shí)匯報(bào)。
在緊張周密的籌備及試運(yùn)行過后，呼叫中心于8月正式啟動。公司為此召開了隆重的動員大會。會上，鄧秋實(shí)特別強(qiáng)調(diào)了呼叫中心的重要意義，希望大家都明白這是公司提升服務(wù)水平，打造核心競爭力的戰(zhàn)略之舉。
項(xiàng)目伊始，在公司高管及各部門的大力支持下，呼叫中心運(yùn)行得風(fēng)生水起。譚玲新官上任燒了三把火，制定了 各部門頂崗人員排班表，細(xì)化了呼叫中心的工作流程、現(xiàn)場管理制度，還設(shè)立了階段目標(biāo)。
隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，鄧秋實(shí)欣喜地從反饋報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，呼叫中心不僅促進(jìn)了公司與客戶的溝通，還拓寬了銷售渠道，產(chǎn)生很多附加值。誰知好景不長，表面的平靜漸漸掩蓋不住暗潮涌動。
鄧秋實(shí)接到了來自經(jīng)銷商陳運(yùn)雄的投訴電話。電話那頭，陳運(yùn)雄就自己的客戶被呼叫中心搶去一事質(zhì)問鄧秋實(shí)，話語中還透露出對宏運(yùn)遲遲不提高銷售提成的不滿，他覺得宏運(yùn)設(shè)立呼叫中心就是想架空經(jīng)銷商自己單干。此外，陳運(yùn)雄還帶來一個更糟糕的消息，華中片區(qū)那些被搶了客戶的經(jīng)銷商打算聯(lián)合起來抵制呼叫中心。他們還威脅說，如果宏運(yùn)不停止這個項(xiàng)目，他們就集體退出。
豈料，一波未平一波又起。在公司食堂，鄧秋實(shí)又一次聽到了投訴。服務(wù)部經(jīng)理王剛向他申請服務(wù)部不去頂崗，王剛擺出的理由是：服務(wù)人員應(yīng)該將工作重點(diǎn)放在技術(shù)水平的提升上，只有技術(shù)過硬才能更好地為客戶服務(wù)。
王剛還細(xì)數(shù)了呼叫中心的三宗罪”。第一宗，主呼人員根本不懂業(yè)務(wù)，導(dǎo)致他們在傳達(dá)客戶檢修需求時，與客戶的實(shí)際問題大相徑庭，害的服務(wù)部的工程師白跑一趟。第二宗，當(dāng)頂崗與本職工作發(fā)生沖突時，頂崗人員因解決客戶問題而沒去呼叫中心，結(jié)果得到的是一紙罰單。第三宗，服務(wù)專家在回訪過程中發(fā)現(xiàn)了客戶的新需求，結(jié)果簽單后和他們半毛錢關(guān)系都沒有，好處都?xì)w了呼叫中心。如此一來，大家都很抵觸去呼叫中心頂崗。
銷售部經(jīng)理葉紹欽也不甘示弱”，一口氣抖出了三件憋屈事兒。第一件，主呼助理在做回訪記錄時張冠李戴，客戶和問題沒對上號，以致他在回訪時遭到了客戶的冷嘲熱諷。第二件，通過呼叫中回訪獲得的單子，不管銷售前期做了多少工作，業(yè)績都算呼叫中心的，使得本來就下滑的銷售狀況雪上加霜。第三件，有次客戶的設(shè)備無法運(yùn)作了，譚玲沒走銷售流程，直接調(diào)了一臺設(shè)備給客戶救急。葉紹欽覺得呼叫中心的權(quán)力過大了。
在接下來的一周中，鄧秋實(shí)總是有意無意地路過呼叫中心。在那里，他看到了因不知如何回答客戶問題而神情沮喪的主呼，有自我提升意愿卻無師可從的主呼；有跟他抱怨回訪太過頻繁，客戶無法消受的主呼，也有無所事事刷微博的主呼助理；有覺得額外工作太多的專家，還有因呼叫中心自主培訓(xùn)，認(rèn)為自己沒有存在價值的培訓(xùn)主管。
呼叫中心的眾生相讓鄧秋實(shí)看到了大家的態(tài)度，他找來譚玲了解情況。譚玲如實(shí)相告，好的方面是，呼叫中心已經(jīng)在客戶回訪、獲取客戶購機(jī)意向、培訓(xùn)員工、建立服務(wù)信息系統(tǒng)等方面收到了一些效果。但她覺得，有兩個問題是比較突出的，一是參與人員素質(zhì)差別太大，客戶反應(yīng)他們提出的問題，常常得不到有效的解決；二是呼叫中心被賦予太多功能，她不知道下一步該怎么做。
譚玲還反映，工作細(xì)節(jié)也很成問題。主呼基本上兩天就換一個人，工作方式各不相同，和主呼助理沒法默契配合。加上最近專家也不怎么來了，呼叫工作越來越混亂，有些來頂崗的人，甚至把呼叫中心當(dāng)成了休息室。因?yàn)闄?quán)限問題，她不知該如何管。此外，呼叫中心的利潤結(jié)算也是個棘手的問題。
聽了譚玲一席話，鄧秋實(shí)愈發(fā)迷茫。他深知工程機(jī)械這類大型消費(fèi)品總會有需求飽和的一天，只有提升服務(wù)水平，抓住客戶資源，才能形成持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。可面對經(jīng)銷商的咄咄逼人，員工的敷衍了事，客戶的怨聲載道，他困惑了。呼叫中心究竟該何去何從，他必須盡快找到答案。
鄧秋實(shí)這一重大變革措施是在開展公司商業(yè)模式創(chuàng)新，即通過呼叫中心的運(yùn)營，使企業(yè)由傳統(tǒng)的代理銷售產(chǎn)品的‘差價模式’轉(zhuǎn)向‘產(chǎn)品+服務(wù)’的工程機(jī)械系統(tǒng)服務(wù)商模式。”
李 剛
——清華大學(xué)企業(yè)家研修中心首席管理導(dǎo)師
從戰(zhàn)略角度看，基于市場變化與公司發(fā)展需求設(shè)立呼叫中心，以再造企業(yè)競爭力，鄧秋實(shí)做出的這一重大變革無疑是正確的，雖然他沒有意識到，這一管理行為是在開展公司商業(yè)模式創(chuàng)新，即通過呼叫中心的運(yùn)營，使企業(yè)由傳統(tǒng)的代理銷售產(chǎn)品的差價模式”轉(zhuǎn)向產(chǎn)品+服務(wù)”的工程機(jī)械系統(tǒng)服務(wù)商模式。
目前，鄧秋實(shí)面臨著三個核心問題：一是經(jīng)銷商的威脅，二是呼叫服務(wù)人員的管理，三是呼叫中心在公司組織結(jié)構(gòu)中的科學(xué)定位。
首先分析呼叫中心的定位。作為代理商，宏運(yùn)公司原來的商業(yè)模式是通過在各地發(fā)展經(jīng)銷商，借助經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品獲得差價收益，這就是典型的原始商業(yè)模式——差價模式。這種模式在市場需求旺盛時，可以借助規(guī)模銷售實(shí)現(xiàn)差價收益。市場一旦進(jìn)入銷售低谷，差價收益就會急劇下降。
另外，宏運(yùn)公司銷售的工程機(jī)械產(chǎn)品，對于客戶來講是生產(chǎn)設(shè)備。這就需要宏運(yùn)在技術(shù)與配件方面提供系統(tǒng)服務(wù)：準(zhǔn)確的技術(shù)故障咨詢，快速的設(shè)備維修，及時的配件供給，良好的信息溝通等。通過這些服務(wù)一方面可以實(shí)現(xiàn)已銷售產(chǎn)品的維修收益，另一方面可以通過銷售配件實(shí)現(xiàn)附加收益，再一方面為客戶建立設(shè)備使用檔案，定期評估設(shè)備故障發(fā)生預(yù)期，提升客戶服務(wù)的反應(yīng)速度。通過以上三方面服務(wù)，形成與客戶溝通工作的常態(tài)化、制度化，以此改善客戶設(shè)備利用率及客戶口碑，進(jìn)而挖掘客戶后期需求，促進(jìn)設(shè)備銷售。
因此呼叫中心的設(shè)立，對于宏運(yùn)公司是一次戰(zhàn)略性再造，它的定位也就一目了然了。新設(shè)立的呼叫中心，不同于原有的服務(wù)部、銷售部、市場部，應(yīng)是整合這三個部門的職能于一身，通過呼叫技術(shù)平臺重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，使三大部門圍繞呼叫中心的信息指令展開業(yè)務(wù)運(yùn)行。
鄧秋實(shí)需要重新定位該中心的組織地位，在組織序列方面可以設(shè)立呼叫中心總監(jiān)，其管理職權(quán)高于部門經(jīng)理，可以隨時根據(jù)工作需要協(xié)調(diào)銷售、市場、服務(wù)等部門的配合；呼叫中心總監(jiān)下設(shè)專職的線上服務(wù)經(jīng)理（由技術(shù)專家擔(dān)任）、線上銷售經(jīng)理（由擅長電話銷售的業(yè)務(wù)人員擔(dān)任）、線上客服經(jīng)理與客服回訪員等職位，改變目前各部門兼職不作為、出工不出力的現(xiàn)象。
對于呼叫中心與其他部門的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，可以按以下三種新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行集團(tuán)化協(xié)同：
1. 由客服回訪員將客戶的技術(shù)咨詢電話或信息轉(zhuǎn)給線上服務(wù)經(jīng)理，線上服務(wù)經(jīng)理可由技術(shù)專家擔(dān)任，直接面向客戶開展在線技術(shù)咨詢；對于客戶在設(shè)備維修方面的需求信息，可以直接填寫服務(wù)維修單轉(zhuǎn)給服務(wù)部，由服務(wù)部的維修技術(shù)人員實(shí)施現(xiàn)場維修工作。同時，將維修后的信息添加到客戶的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)庫中，與呼叫中心共享。由線上產(chǎn)生的維修服務(wù)業(yè)務(wù)，采取3：7分配法，即30%計(jì)為線上服務(wù)經(jīng)理業(yè)績，70%計(jì)為服務(wù)部業(yè)績，分別列入雙方考核范圍。
2. 由客服回訪員將客戶在產(chǎn)品與配件方面的需求轉(zhuǎn)給線上銷售經(jīng)理，線上銷售經(jīng)理專職接收客戶的線上產(chǎn)品咨詢與交易洽談，并將客戶的產(chǎn)品需求信息以客戶產(chǎn)品需求表的方式轉(zhuǎn)交給銷售部，由銷售部的銷售人員進(jìn)行銷售促進(jìn)與合同簽署等工作。對于客戶的需求信息，應(yīng)建立市場需求數(shù)據(jù)庫，與市場部共享。由線上產(chǎn)生的銷售業(yè)務(wù)，采取2：8分配法，即20%計(jì)為線上銷售經(jīng)理業(yè)績，80%計(jì)為銷售部業(yè)績，分別列入雙方考核范圍。
3. 由客服回訪員定期開展客戶回訪，根據(jù)客戶的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)庫信息，及時提示客戶進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)、檢查與維修，幫助客戶避免臨時停車現(xiàn)象發(fā)生。
線上客服經(jīng)理在管理客服回訪員工作的同時，擔(dān)負(fù)起線上市場分析工作，定期統(tǒng)計(jì)分析回訪信息，根據(jù)客戶反饋信息，編制線上市場分析報(bào)告，并與市場部共享，市場部可以通過這些數(shù)據(jù)開展市場需求與發(fā)展趨勢的預(yù)測分析研究。
關(guān)于經(jīng)銷商威脅的問題。他們最關(guān)心的是以往的老客戶，特別是這些老客戶未來新增業(yè)務(wù)的利益歸屬問題。在這個問題上，鄧秋實(shí)應(yīng)采取務(wù)實(shí)的政策：一方面要將呼叫中心的呼叫系統(tǒng)與各地經(jīng)銷商鏈接，將他們納入呼叫中心的客戶服務(wù)范圍，定期進(jìn)行回訪與服務(wù)，加強(qiáng)他們對客戶的服務(wù)意識，以及提升他們與銷售部的反饋效率；另一方面，應(yīng)針對這些經(jīng)銷商頒布線上銷售政策”，即凡通過呼叫中心在線上實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品銷售，銷售業(yè)績可分別歸屬各地經(jīng)銷商，其中屬于老客戶的合同按過去的銷售提成政策進(jìn)行銷售結(jié)算，新客戶的合同按過去銷售提成比例的30%左右進(jìn)行銷售結(jié)算。
另外，宏運(yùn)公司還可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將呼叫中心提升為公司的電子商務(wù)平臺，用現(xiàn)代科技改造公司的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營的電子化、網(wǎng)絡(luò)化和規(guī)范化，以此提高運(yùn)營效率，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，降低業(yè)務(wù)成本，再造企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，構(gòu)建企業(yè)的市場領(lǐng)先優(yōu)勢。
如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現(xiàn)在面臨困境的直接原因，那么更深層的發(fā)展障礙則來自宏運(yùn)機(jī)械多年成功運(yùn)營所形成的牢固的利益結(jié)構(gòu)。”
張鵬飛
—— 上海虹迪物流科技有限公司總裁
中國經(jīng)濟(jì)好比一個果園，里面每一棵果樹上，伸手可及的果實(shí)已經(jīng)被采摘殆盡，想要摘到更高處的碩果，只有依靠各類工具或冒著跌落的風(fēng)險(xiǎn)攀緣而上才有機(jī)會。而此時鄧秋實(shí)正手持一根名叫呼叫中心”的大竹竿，站在他的那株樹下躍躍欲試，一竿子揮下，眼看要敲到果子時，卻不小心捅了蜂窩。
這個蜂窩里，既有宏運(yùn)的內(nèi)憂，也有外患，而鄧秋實(shí)手里的竹竿，則是以價值創(chuàng)新為目的的業(yè)務(wù)流程再造。使服務(wù)更貼近最終用戶，是每條價值鏈進(jìn)化的必然目標(biāo)，而這種拉近與最終用戶距離的過程，同時也成為更有效收集價值鏈下游各環(huán)節(jié)的運(yùn)營信息，進(jìn)而將管理能力向下滲透的過程。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，既需要服務(wù)理念的創(chuàng)新，也仰仗管理技術(shù)（尤其是信息技術(shù)能力）的支持，呼叫中心正是這二者結(jié)合后的產(chǎn)物。
不幸的是，這樣一個大方向正確的新事物卻誕生在一個強(qiáng)調(diào)迅速行動的緊迫局面下。不甚友好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對宏運(yùn)所處價值鏈各環(huán)節(jié)的經(jīng)營者乃至用戶都構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。而站在代理商的角度看，如果自己的上游提前一步嘗試向下滲透，那自己將處于極為被動的局面。于是，原本必須仰仗體系支持、強(qiáng)調(diào)精雕細(xì)琢才能成功的呼叫中心倉促上陣，一旦出現(xiàn)矛盾，根本無力調(diào)配資源來及時調(diào)和。
如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現(xiàn)在面臨困境的直接原因，那么更深層的發(fā)展障礙則來自宏運(yùn)機(jī)械多年成功運(yùn)營所形成的牢固的利益結(jié)構(gòu)。呼叫中心的出現(xiàn)對原本運(yùn)轉(zhuǎn)良好的利益格局產(chǎn)生了沖擊：在外部，經(jīng)銷商擔(dān)心自己會被排除在新的價值鏈之外；在內(nèi)部，員工感受到強(qiáng)烈的身份沖突和對職能定位的迷茫，輪崗不僅無法割裂員工與老格局的聯(lián)系，更造成多重任務(wù)壓力。
如今，鄧秋實(shí)必須做出調(diào)整：降低對呼叫中心的預(yù)期，放慢推進(jìn)節(jié)奏，同時提高對呼叫中心的重視程度。呼叫中心現(xiàn)有的支持、回訪、銷售、培訓(xùn)功能中，只有一小部分可以在初期被保留，其中技術(shù)支持不會對現(xiàn)有價值鏈形成重大沖擊，理應(yīng)成為中心的基石。與此同時，鄧秋實(shí)應(yīng)當(dāng)盡快制定出比現(xiàn)有運(yùn)營制度更具體、更成體系的發(fā)展路徑。
呼叫中心的職能如何平穩(wěn)擴(kuò)展是鄧秋實(shí)要在初期明確的：技術(shù)支持任務(wù)一旦運(yùn)行就可能對支持部門原先的工作量分布帶來結(jié)構(gòu)性變動，應(yīng)該提前準(zhǔn)備新的工作量平衡方案，圍繞響應(yīng)時間”這一呼叫中心初期的價值核心來設(shè)計(jì)新的激勵手段。
技術(shù)支持模塊成功融入后，能夠帶來可觀的信息積累，但此時就將這些信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥匿N售機(jī)會仍然操之過急。通過對這些信息的整理，可以大大豐富管理層對業(yè)務(wù)整體運(yùn)行的掌握程度，尤其重要的是，它能幫助公司在龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中，篩選出與自身戰(zhàn)略和理念一致性最高的那部分，這對日后利益格局的調(diào)整將有極大助益——有的放矢地?cái)D壓與公司長期戰(zhàn)略不匹配的經(jīng)銷商的空間，同時鼓勵與自己高度一致的經(jīng)銷商依賴自己的新流程，要遠(yuǎn)比簡單粗暴地切換更易于成功。
此外，公司對呼叫中心的重視還應(yīng)在人員組成上有所體現(xiàn)，鄧秋實(shí)需要在前期運(yùn)行中直接參與更多的協(xié)調(diào)和推進(jìn)，座席上的話務(wù)員應(yīng)該從原隸屬部門徹底剝離。相反，專家并不一定要把整段工作時間都消耗在呼叫中心，信息技術(shù)進(jìn)步帶來的一個最重要價值就是溝通手段的豐富快捷，微信、微博這類新工具的使用都可以幫助公司提高平臺的靈活性，并充分利用有限的資源。
除了戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面的改進(jìn)，鄧秋實(shí)更應(yīng)在戰(zhàn)略意識上有所轉(zhuǎn)變：如何更高效地配置資源，如何維護(hù)資源提供者的利益，是無法通過一個簡單的創(chuàng)意來實(shí)現(xiàn)的。急風(fēng)驟雨式的變革能帶來短時間的暢快，但或許只有和風(fēng)細(xì)雨式的改良才能積累更多成功。具備了這兩者的改良，可以讓呼叫中心超越一間房、幾條熱線和一些專家的范圍——從制造商到經(jīng)銷商，價值鏈上一切可調(diào)動的資源都可以融入呼叫中心。然而，這樣的場景絕非靠實(shí)施某項(xiàng)決策就能一蹴而就。
企業(yè)要想迎來下一次井噴，必須在瓶頸期對某項(xiàng)變革抱有憧憬又不急功近利，愿意承受短期內(nèi)投入與產(chǎn)出的不對等，在可能長達(dá)數(shù)年的時間里逐漸積累量變并完成新技術(shù)的應(yīng)用和利益關(guān)系的再匹配。在蹦極中，鄧秋實(shí)縱身一躍的勇氣可貴，但真正陪伴他安然落地的，卻是上下翻騰時的隱忍和耐心。
呼叫中心在初期階段不應(yīng)以產(chǎn)生訂單為主，而是要先搞清楚客戶是誰？在哪里？有什么需求？”
王厚東
——服務(wù)能力（中國）促進(jìn)聯(lián)盟學(xué)術(shù)委員會主任，呼叫中心運(yùn)營管理資深獨(dú)立咨詢顧問
如今，呼叫中心的作用和價值已愈來愈得到企業(yè)的認(rèn)可，成為企業(yè)進(jìn)行客戶關(guān)系管理、打造服務(wù)競爭優(yōu)勢必不可少的手段，在有些企業(yè)甚至已成為核心的生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)平臺。因此，宏運(yùn)機(jī)械公司決策成立呼叫中心，快速響應(yīng)和解決客戶需求，并拓展銷售渠道的思路是正確的，也是未來的發(fā)展方向，值得堅(jiān)持。之所以出現(xiàn)諸多矛盾，主要原因是呼叫中心的成立和運(yùn)作有些急于求成”。我建議對呼叫中心做如下調(diào)整：
首先，補(bǔ)上職責(zé)劃分和部門銜接的課。呼叫中心的成立從設(shè)想到投入運(yùn)營，要做許多前期規(guī)劃和準(zhǔn)備工作。拋開調(diào)試、招聘、培訓(xùn)等具體工作不提，企業(yè)首先要考慮的是成立呼叫中心的最終目的是什么？要達(dá)到這個目的需要分幾步走？每一步中呼叫中心的重點(diǎn)職責(zé)是什么？這些職責(zé)以前分布在哪些部門？會觸及這些部門的哪些利益？應(yīng)該如何理順協(xié)調(diào)關(guān)系而不至于產(chǎn)生流程脫節(jié)或重疊？
以宏運(yùn)機(jī)械公司的實(shí)際情況來說，首先應(yīng)該考慮的是如何理順呼叫中心運(yùn)行初期與經(jīng)銷商的關(guān)系。呼叫中心在初期階段不應(yīng)以產(chǎn)生訂單為主，而是要先搞清楚客戶是誰？在哪里？有什么需求？應(yīng)把主要精力放在客戶服務(wù)需求的響應(yīng)與調(diào)度、客戶關(guān)懷回訪以及客戶信息的收集、確認(rèn)與梳理，并建立相應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)運(yùn)營流程和績效考核監(jiān)督體系。同時，歸集由各個經(jīng)銷商簽約和維護(hù)的客戶信息，建立統(tǒng)一的客戶信息管理系統(tǒng)，開放訪問權(quán)限到呼叫中心一線，這樣就能在很大程度上避免內(nèi)部打架”現(xiàn)象的發(fā)生。對于呼叫中心收集到的銷售線索，現(xiàn)階段可以考慮按照區(qū)域分配給不同的經(jīng)銷商跟進(jìn)，并建立銷售線索的落實(shí)跟蹤及內(nèi)部核算機(jī)制，給予主呼一定的績效獎勵，對經(jīng)銷商的線索跟進(jìn)情況進(jìn)行評估考核。對于經(jīng)銷商不愿意跟進(jìn)或顧及不到的客戶的銷售線索，則可以直接由呼叫中心統(tǒng)一跟蹤管理。
為了更好地提升呼叫中心的服務(wù)效率和客戶問題的調(diào)度解決能力，可以考慮在職責(zé)劃分上明確服務(wù)部專家對呼叫中心的支撐職責(zé)。這些職責(zé)主要包括：呼叫中心主呼人員的培訓(xùn)、疑難問題的解答和處理、知識庫的更新、典型客戶需求的收集與解答等。這樣相當(dāng)于把服務(wù)部專家當(dāng)作呼叫中心的二線支持資源，一方面有利于一線主呼員工的成長，另一方面也會逐步減輕服務(wù)專家們的工作量，更有利于他們把有限的精力集中到客戶疑難問題的解決和公關(guān)上。同時，客戶感受也會因此得到改善。
其次，提升呼叫中心的專業(yè)化運(yùn)營水平。呼叫中心的運(yùn)營管理看起來很簡單，做起來其實(shí)很復(fù)雜，尤其像工程機(jī)械這樣較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)，應(yīng)該利用持續(xù)的專業(yè)培訓(xùn)、全面友好的知識庫及FAQ支撐，以及服務(wù)專家團(tuán)隊(duì)對一線主呼的幫帶等手段，逐步培養(yǎng)出一批能夠準(zhǔn)確判斷、甚至遠(yuǎn)程指導(dǎo)解決部分常見問題的主呼人員，逐漸過渡到只把疑難復(fù)雜問題或需要專家現(xiàn)場解決的問題分配給服務(wù)部專家。另外，在組織架構(gòu)、崗位設(shè)置、內(nèi)部職責(zé)分工、部門整體的運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)作流程等方面，也應(yīng)該做到管理和運(yùn)營的專業(yè)化和規(guī)范化，這樣呼叫中心的服務(wù)價值才真正開始凸顯。
第三，專業(yè)的人做專業(yè)的事，逐步取消輪崗制。呼叫中心運(yùn)營有其自身專業(yè)性和服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一性要求，但目前讓其他部門員工頂崗的做法難免會出現(xiàn)人還在，心已遠(yuǎn)”的現(xiàn)象，既不利于專業(yè)主呼人員的培養(yǎng)，又因各自目的、心態(tài)不同而不能確保統(tǒng)一的服務(wù)體驗(yàn)，出現(xiàn)讓客戶感覺混亂”的問題。人才是呼叫中心發(fā)揮價值的核心，沒有專業(yè)、專注的人才駐留，呼叫中心很難嵌實(shí)到企業(yè)的整體運(yùn)作流程中，產(chǎn)生預(yù)期的效益。
呼叫中心的建設(shè)與發(fā)展需要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，滯后或超前都會引起一系列矛盾和沖突。妥協(xié)和回避解決不了問題，現(xiàn)在應(yīng)該考慮的是如何為呼叫中心承擔(dān)更大的職責(zé)打好基礎(chǔ)。只要前進(jìn)的方向是對的，黃燈亮起了，沒關(guān)系！正好停下來，清醒一下，準(zhǔn)備為即將亮起的綠燈，加速！
