根據(jù)70年代呼叫中心（call center）技術(shù)的重大進步，以及從滿足客戶期望和建立品牌忠誠度的經(jīng)驗中學到的教訓，你可能會認為所有呼叫中心都會想盡辦法取悅客戶、建設(shè)品牌忠誠度。你還會認為，組織會充分利用每天數(shù)以萬計的、豐富的客戶互動信息，使呼叫中心的價值最大化。并且，你覺得所有的公司都將使用這些信息，持續(xù)改進客戶體驗并提高服務(wù)效率。你肯定還會有其他各種各樣的看法，但是，這些行動并不夠，呼叫中心還有很多其他事情要做。
為什么很多客戶依然遭遇了來自那些自稱是以客戶為驅(qū)動力、以客戶為中心并致力于提供卓越服務(wù)的公司的、令人無法接受的問題？這里面有很多因素，下面是我列出的前五大因素。企業(yè)需要集中解決這些問題，以便實現(xiàn)投資收益，傳遞品牌承諾：
1、建立強有力的領(lǐng)導隊伍
呼叫中心（call center）的運營十分復(fù)雜，具有多渠道和多站點，為組織的營收底線做出了巨大的貢獻。確保呼叫中心的價值最大化并提供長期貢獻，需要強有力的領(lǐng)導隊伍。
真正開明的組織有最高級別的管理人員，通常是COO(客戶服務(wù)主任Customer CareOfficer)讓領(lǐng)導團隊從客戶的角度看待問題。客戶服務(wù)主任通過不斷加快發(fā)展、滿足消費者需求、改進技術(shù)、節(jié)約資源、利用價值驅(qū)動、增加收入、建立品牌忠誠度等方法來領(lǐng)導客戶服務(wù)工作。
我們看到，很多公司已經(jīng)認識到呼叫中心需要強有力的領(lǐng)導隊伍。雖然呼叫中心的許多領(lǐng)導是從公司內(nèi)部提拔和培養(yǎng)的，而其他人來自組織的其他部門。這些久經(jīng)考驗的領(lǐng)導者被寄予厚望，把其他部門的成功經(jīng)驗，如供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理或者IT技術(shù)復(fù)制到呼叫中心中。說明一下，呼叫中心的動態(tài)性是獨一無二的。在其他部門能夠成功實施的原則、方法和邏輯往往不適用于呼叫中心。如果選擇內(nèi)部提拔，必須向候選人提供正式培訓。
有很多資源可選擇，包括呼叫中心管理培訓講座、專業(yè)協(xié)會、出版物和網(wǎng)絡(luò)。確保呼叫中心的領(lǐng)導者有正式的培訓和發(fā)展計劃，并為他們制定正式的接任計劃。
2、營造高績效文化
Webster將文化定義為：塑造公司或者組織的，一系列共享的態(tài)度、價值觀、目標和做法。那些低估或者忽略文化對組織的影響的做法是十分危險的。
描述高績效的文化就像是試圖描述完美滑雪過程或跳傘運動的激動心情一樣。只有親身經(jīng)歷，才能明白這種感受是多么強大，用語言文字進行確切描述是比較困難的。
Zappos公司、西南航空公司、麗思卡爾頓酒店等公司的傳奇文化向我們提供了將企業(yè)文化推廣到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)并達到更高水平的、很典型的例子。這里有幾個技巧：
領(lǐng)導者的行為是文化的核心。高級管理層應(yīng)該在呼叫中心切實施行言出必行的管理方法，定期召開重點小組會議，表彰和獎勵實現(xiàn)高績效的員工。
呼叫中心指標應(yīng)當鼓勵恰當?shù)男袨?。避免沖突，譬如讓坐席人員負責平均處理時間。這會對工作質(zhì)量帶來負面影響。
投入一定資金以履行工作任務(wù)，管理員工人數(shù)、組織架構(gòu)、技術(shù)、建立問責機制等。
3、整個組織的戰(zhàn)略一致性
在一流的組織中，從一線員工到首席執(zhí)行官，都把組織戰(zhàn)略作為自己的使命。所有的決策、政策、流程、活動和任務(wù)都會進行詳細審查，以確保符合企業(yè)目標且不存在遺漏。他們不斷評估績效，并在需要時迅速采取行動。他們承諾不會粉飾”，信守諾言，對失敗的客戶服務(wù)做出快速反應(yīng)，進行及時糾正。他們會分析根本原因以改正問題，盡量減少問題復(fù)發(fā)的可能性。分析呼叫中心現(xiàn)狀和呼叫中心發(fā)展目標之間的差距可以起到很好的警醒作用。識別并記錄所有可能導致偏離企業(yè)使命的障礙，并制定行動計劃糾正發(fā)展方向。
4、雇傭合適的人才
培養(yǎng)他們解決這五個問題的能力，這可能是最容易實現(xiàn)的。這一點不能被錯誤的理解為不太重要或是影響不大。它需要呼叫中心和人力資源部門之間進行規(guī)劃和協(xié)作。
這里有幾個技巧：呼叫中心必須在預(yù)測工作量的基礎(chǔ)上制定年度招聘計劃，并需要在預(yù)定的培訓計劃時限內(nèi)找到新的聘用人員。人力資源部門和呼叫中心管理人員必須共同開發(fā)成功的雇員檔案，記錄崗位的工作職責、技能、知識、經(jīng)驗和背景。在親自面試以篩選候選人之后，人力資源部門必須再次進行電話面試。
候選人需要共同接受2-3名坐席人員的考察，這些坐席人員接受過輔助面試篩選流程的相關(guān)培訓。經(jīng)理或主管必須進行最后的面試，并使用坐席人員與人力資源部門的評分方法對候選人進行重新審查。
一旦被雇傭，員工必須接受適當?shù)呐嘤枴＿@一過程是必不可少的。提供有效、正規(guī)的培訓能夠傳授成熟的工作方法，此外，還要針對在質(zhì)量監(jiān)控、活動、新產(chǎn)品/服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)的不足，提供周期性的培訓項目。
遵循緩慢聘請、果斷解雇”的原則。你應(yīng)該分析一下失敗的招聘經(jīng)歷，不斷地完善坐席人員檔案。記住，失敗的關(guān)鍵也許就在培訓過程中。
5、支持基礎(chǔ)設(shè)施投資
支持性基礎(chǔ)設(shè)施是高績效呼叫中心（call center）的支柱之一。一旦擁有了強有力的領(lǐng)導、可調(diào)整的戰(zhàn)略、高度熟練的員工之后，取得成功就指日可待了。
支持性基礎(chǔ)設(shè)施的標志包括：合理的呼叫中心組織結(jié)構(gòu)，主管/坐席人員比例（1：12-15），經(jīng)理/主管比率（1：3-4），董事/經(jīng)理比率（1：5-6）。
專業(yè)的人力資源管理團隊專業(yè)的質(zhì)量團隊。正規(guī)的績效輔導項目能夠識別和糾正低效的程序
結(jié)合呼叫中心的目標評估基礎(chǔ)設(shè)施。它能支持你的工作嗎？如果不能，是時候做出改變了。
在上述所有領(lǐng)域評估你的表現(xiàn)，如果你沒有獲得應(yīng)得的價值，你需要找機會再次完善。即使事情很順利，也最好每年做一次評估，以便在問題出現(xiàn)之前找出存在風險的地方。
