核心理念：俗話說(shuō)一種米養(yǎng)百種人，作為呼叫中心的管理者，如何圍繞呼叫中心勞務(wù)工群體占比大、呼叫行業(yè)率職率高、客服人員流動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，采取有效措施做好識(shí)才、選才、育才工作，具有極為重要的意義。選好人、用好人、育好人是提高單位凝聚力和向心力的重要抓手，也是降低離職率、節(jié)約人力成本和確保員工思想相對(duì)穩(wěn)定的良方。
當(dāng)前中國(guó)各家航空公司的客服中心往往是電話直銷平臺(tái)、網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和服務(wù)整合平臺(tái)，近年來(lái)各公司一直致力于打造統(tǒng)一的客戶服務(wù)品牌和銷售服務(wù)熱線，建設(shè)民航一流的客服中心和呼叫行業(yè)領(lǐng)先的呼叫平臺(tái)。面對(duì)呼叫行業(yè)高企的離職率和當(dāng)前航空公司客服代表多為勞務(wù)工這兩大難題，做好識(shí)才選人育才工作，對(duì)于提高員工凝聚力和企業(yè)向心具有極為重要的意義。本文試圖從基層管理者的職責(zé)、人才培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)等方面著眼，以任職于某航空公司客服中心呼叫中心管理崗位的真實(shí)工作案例為藍(lán)本，淺談基層單位降低員工離職率的用人之道。
相關(guān)研究表明，呼叫中心行業(yè)內(nèi)每年平均高達(dá)30%以上的員工離職率為這個(gè)行業(yè)的發(fā)展前景設(shè)立了一個(gè)不大不小的障礙。較高的離職率使招聘成本、培訓(xùn)成本、管理成本和差錯(cuò)彌補(bǔ)成本也處于高位，一定程度上導(dǎo)致企業(yè)向心力不足、經(jīng)營(yíng)管理難度加大、盈利空間變小。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，企業(yè)培養(yǎng)一個(gè)剛?cè)肼毜男聠T工，從培訓(xùn)、試用到能勝任工作至少需要3個(gè)月，要想達(dá)到熟練、靈活，則需要6個(gè)月以上。在這一段磨合期內(nèi)企業(yè)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇藭r(shí)的新員工會(huì)比老員工多犯3倍的錯(cuò)誤；工作效率只有老員工的80%；服務(wù)品質(zhì)、客戶滿意度只有老員工的70%。企業(yè)在人力物力上花費(fèi)了巨大的招聘培訓(xùn)成本，有時(shí)卻往往不能達(dá)到預(yù)期效果。
近年來(lái)航空公司呼叫中心業(yè)務(wù)處于高速發(fā)展時(shí)期，同樣也面臨著呼叫中心從業(yè)人員不斷補(bǔ)充但也不斷流失的難題，因此如何解好客服中心員工離職率偏高這一難題具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)的管理意義。筆者自2011年5月任職某航空公司客服中心呼叫中心管理崗位，試圖探求一條通過(guò)單位重視做好識(shí)才選才育才工作，從而使客服中心員工的職業(yè)發(fā)展道路達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而不離職的道路。通過(guò)兩年的崗位鍛煉和實(shí)踐證明，單位重視做好識(shí)才選才育才工作，配合其他各項(xiàng)管理工作，是能夠留住人才的，也是能夠使勞務(wù)工群體占絕大多數(shù)的客服務(wù)人員發(fā)光發(fā)熱，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)同步發(fā)展壯大的。通過(guò)實(shí)施識(shí)才選才育才工程，使呼叫中心近年的銷售工作和服務(wù)工作得到明顯提升。
以下數(shù)據(jù)在一定程度上能說(shuō)明通過(guò)正確的用人策略，做好識(shí)才、選人和育才工作是能夠留住員工、讓員工有更好的企業(yè)歸屬感，從而使企業(yè)的離職率保持一個(gè)較合適的水平的。以我任職的單位人員數(shù)據(jù)為例，呼叫中心2010年底在崗人數(shù)為476人，當(dāng)年的離職人數(shù)是145人，離職率為30.5%。
本人2011年5月到任后與班子成員一道通過(guò)實(shí)施人才培育工程，輔以各項(xiàng)配套管理，當(dāng)年呼叫中心的旅客滿意度和機(jī)票銷售量穩(wěn)步向高，員工隊(duì)伍較為穩(wěn)定，離職總?cè)藬?shù)和離職率明顯下降。2011年底工崗人數(shù)為690人，全年離職人數(shù)124人，離職率為17.9%，比2010年度下降了12%，降幅達(dá)40%。2012年，繼續(xù)堅(jiān)持做好識(shí)才選才育才工作，員工保持較好的工作積極性和創(chuàng)造性，單位凝聚力進(jìn)一步加強(qiáng)，各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作進(jìn)一步提升，旅客滿意度和銷售量再創(chuàng)歷史新高。2012年底在崗人數(shù)增加至857人，全年離職人數(shù)157人，離職率為18.3%。
究竟識(shí)才選才育才工作與員工的離職率有什么樣的關(guān)系？我認(rèn)為注重識(shí)才選才育才工作可以充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，可以讓員工感受到自己在單位受重視，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心，有發(fā)展前途，可以發(fā)展得更好，離職意向相對(duì)較弱。在理清上述關(guān)系后就要研究怎樣做好識(shí)才選才育才工作，以下內(nèi)容將結(jié)合呼叫中心管理人員的職責(zé)、單位管理實(shí)踐和真實(shí)案例解讀識(shí)才、選才、育才工作。
一、動(dòng)之以情，曉之以理，從換位思考的角度做好識(shí)才工作。
作為人員密集型行業(yè)，呼叫中心企業(yè)最主要的資金投入就是人力成本，因此要提高盈利能力、保持良好業(yè)績(jī)，其關(guān)鍵就是控制好人員流失。那么到底是什么原因?qū)е码x職率居高不下呢？呼叫中心行業(yè)從業(yè)人員對(duì)客服工作的普遍感受是工作單調(diào)重復(fù)、環(huán)境擁擠嘈雜、精神壓力大、沒(méi)有晉升空間等，另外員工抱怨薪酬偏低、上班采用輪班制也成為所有呼叫中心人員管理上無(wú)法回避的問(wèn)題，因此目前用人單位要控制好人員流失，提高員工的滿意度、客服滿意度，提升銷售業(yè)績(jī)，達(dá)到增收節(jié)支的目標(biāo)，就要抓住這些影響因素，圍繞如何提升員工的歸屬感、價(jià)值認(rèn)同感和工作成就感來(lái)做管理。針對(duì)客服代表都是勞務(wù)用工體制的特點(diǎn)，重點(diǎn)通過(guò)平等交流、營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)賽環(huán)境等辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)。在具體工作中，我在呼叫中心本著通過(guò)與員工交流發(fā)現(xiàn)人才、認(rèn)識(shí)人才、善用人才的出發(fā)點(diǎn)，動(dòng)之以情，曉之以理，從幫助員工成長(zhǎng)的角度和滿足個(gè)人發(fā)展需要的角度開(kāi)展工作。以下是我在任職呼叫中心管理者期間實(shí)踐證明行之有效的識(shí)才案例：
案例1 成立各類協(xié)會(huì)，為識(shí)才選才鋪路。到任呼叫中心管理崗位后，我隨機(jī)從不同科室、不同入職年限、不同崗位的員工中選擇一些員工代表進(jìn)行溝通談話，了解員工所讀的專業(yè)、特長(zhǎng)、愛(ài)好和對(duì)單位的意見(jiàn)和建議。通過(guò)了解，員工普遍反映客服代表的工作較單一，輪班造成員工交流少，單位組織的活動(dòng)較少，希望能多辦些活動(dòng)。與此同時(shí)我又發(fā)現(xiàn)除了現(xiàn)有崗位的專業(yè)知識(shí)外，部分員工也具有唱歌、跳舞、樂(lè)器表演、主持等等各方面特長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的籌辦，在負(fù)責(zé)工會(huì)事務(wù)的主管協(xié)助下呼叫中心成立了歌友協(xié)會(huì)、舞蹈協(xié)會(huì)、禮儀協(xié)會(huì)和IT協(xié)會(huì)等多個(gè)協(xié)會(huì)，通過(guò)報(bào)名、公開(kāi)選聘、演講答辯和提出協(xié)會(huì)活動(dòng)設(shè)想等環(huán)節(jié)，最后選定了各協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)并賦予了協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)選用、推薦副會(huì)長(zhǎng)的權(quán)利，既成立了非正式組織，為今后迎新晚會(huì)和各項(xiàng)活動(dòng)舉辦奠定了基礎(chǔ)，又為員工在崗位工作之外提供了一個(gè)展示自己才華，提升組織管理能力的平臺(tái)。通過(guò)各協(xié)會(huì)組辦和承辦各項(xiàng)活動(dòng)，既活躍了單位的企業(yè)文化，又提高了員工主動(dòng)組織和開(kāi)展、參與單位舉辦的活動(dòng)的熱情，也讓員工有機(jī)會(huì)得到更高層級(jí)的培養(yǎng)和鍛煉機(jī)會(huì)，為上級(jí)組織輸送各類人才。例如2011年下半年成立歌友協(xié)會(huì)時(shí)被選為該會(huì)會(huì)長(zhǎng)的員工是一名剛剛?cè)肼毼覇挝?、畢業(yè)于星海音樂(lè)學(xué)院聲樂(lè)表演專業(yè)本科學(xué)歷的同事。我單位經(jīng)過(guò)推薦，這位員工參加了集團(tuán)公司等多個(gè)上級(jí)單位組織的節(jié)目表演，獲得較高的評(píng)價(jià)，使這位員工對(duì)于單位的認(rèn)同感得到提升，并積極參與單位的晚會(huì)主持工作，服從單位不同性質(zhì)的崗位工作安排。該同事入職兩年來(lái)已在會(huì)員服務(wù)前臺(tái)、投訴中心前和會(huì)員外呼等崗位工作過(guò)，并擔(dān)任會(huì)員技能的教員。通過(guò)識(shí)才、選才和育才工作，使較高素質(zhì)的員工能安排工作，使員工和單位協(xié)調(diào)發(fā)展，也通過(guò)員工的口頭傳播宣傳了單位的留人、用人之道，樹(shù)立了單位的形象。
案例2 分析員工優(yōu)劣勢(shì)，因人施教助才成長(zhǎng)。關(guān)于客服中心的投訴受理，座席所承受的壓力較大，而且團(tuán)隊(duì)相對(duì)較少，造成上夜班的次數(shù)相對(duì)于會(huì)員、銷售技能的座席的夜班次數(shù)要多，一般客服人員都不愿意到投訴中心這個(gè)科室擔(dān)任前臺(tái)電話接聽(tīng)、受理工作。針對(duì)這種情況，我一方面積極向上級(jí)組織建議設(shè)立投訴崗位享受一定補(bǔ)貼的政策，一方面要求各科室選送客服人員到投訴中心，由投訴中心擇優(yōu)錄用。作為投訴中心的分管領(lǐng)導(dǎo)，我參加了選聘投訴崗位人員溝通會(huì)，會(huì)上有的員工反映他們不是自愿參加選聘的，是科室要求參加的，而且要單位解釋為什么會(huì)選中他們，他們事實(shí)是不想和不愿意投訴處理這種工作的。在溝通中我也發(fā)現(xiàn)有一名員工認(rèn)真聽(tīng)同事的想法，也認(rèn)真記錄我所做的解釋和要求。當(dāng)我問(wèn)到這位員工你對(duì)投訴處理的工作怎么看，是否愿意從事這個(gè)崗位工作”時(shí)，這位員工的回答是我是剛?cè)肼毜?，現(xiàn)在會(huì)員室前臺(tái)，如果單位安排，我會(huì)考慮的”。會(huì)后我安排工作人員專門與這位員工進(jìn)行一次溝通，并要求工作人員想辦法說(shuō)服這位員工盡快到新部門參加旁聽(tīng)。溝通中當(dāng)事人表達(dá)了愿意學(xué)習(xí)的意向，但也表達(dá)了新人怕壓力大處理不了棘手投訴的顧慮。經(jīng)過(guò)動(dòng)之以情、曉之以理的溝通，這位新員工勇于接受挑戰(zhàn)，而且態(tài)度端正，我將其列為重點(diǎn)觀察的對(duì)象之一。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的旁聽(tīng)和培訓(xùn)，這位員工很快能正式上崗并接聽(tīng)、受理投訴電話，但由于入職時(shí)間較短，投訴所需的服務(wù)技巧、相關(guān)技能較為欠缺，當(dāng)事人覺(jué)得有壓力，有時(shí)較難滿足旅客提出的需求。這時(shí)我發(fā)現(xiàn)這位員工是從民航職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)的，是通訊專業(yè)，而且制作電子刊物有特長(zhǎng)，是該學(xué)院校辦雜志的編輯，對(duì)寫文章有一定的基礎(chǔ)和愛(ài)好。于是前臺(tái)鍛煉三個(gè)月后，我協(xié)調(diào)將其安排到投訴中心的微博受理崗位，同時(shí)參與前臺(tái)受理單的分派等工作，并作為主創(chuàng)成員負(fù)責(zé)本單位電子刊物。相對(duì)而言，微博受理崗位和投訴分派崗對(duì)即時(shí)回復(fù)旅客問(wèn)題、意見(jiàn)和建議的時(shí)效性沒(méi)有前臺(tái)受理電話時(shí)那么強(qiáng)，但受過(guò)的業(yè)務(wù)類型會(huì)更多，還時(shí)常與公司黨群部、質(zhì)管部等部門有業(yè)務(wù)往來(lái)，可以學(xué)習(xí)到新的業(yè)務(wù)知識(shí)。經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的培養(yǎng)，該員工綜合素質(zhì)得到較快提升，工作成績(jī)較為突出，已于2012年轉(zhuǎn)型為負(fù)責(zé)呼叫中心的文秘、宣傳、黨務(wù)、行政等工作，并承辦電子刊物的制作和組稿，獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可、同事好評(píng)。通過(guò)因人施教，當(dāng)事人得到多方面鍛煉，素質(zhì)得到提升，對(duì)于企業(yè)文化高度認(rèn)同，勇于承但部門交辦的各項(xiàng)任務(wù)，并體現(xiàn)出較強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?，該員工被評(píng)為該單位2012年度宣傳報(bào)道一等獎(jiǎng)。
二、完善機(jī)制，公開(kāi)競(jìng)聘，從企業(yè)發(fā)展的需要做好選才工作。
選才的方法很多，各有優(yōu)缺點(diǎn)。就呼叫中心而言，雖然民航客服代表的用工性質(zhì)是勞務(wù)制合同工，但也不少了各種關(guān)系、層級(jí)人員介紹、推薦來(lái)工作的人員，因此在選才和使用人才方面需要考慮到方方面面，既要用人不唯親、不為官，還要選才有平臺(tái)、有機(jī)制。經(jīng)過(guò)研究，我所在的呼叫中心從試行到全面推行公開(kāi)競(jìng)聘管理人員的辦法來(lái)選拔人才，使基層管理人員的職業(yè)發(fā)展通道順暢，使有志于從事呼叫中心現(xiàn)場(chǎng)管理的班長(zhǎng)、值班經(jīng)理在公開(kāi)的機(jī)制下適應(yīng)規(guī)則、健康成長(zhǎng)。
案例3 2011年5月成立客服中心呼叫中心時(shí)，通過(guò)組織考察的辦法，對(duì)于原來(lái)負(fù)責(zé)班組管理的負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面考核，包括從民主測(cè)評(píng)、所帶班組員工的滿意度和是否發(fā)生投訴等維度進(jìn)行考核，經(jīng)綜合評(píng)定并按組織程序批復(fù)，聘用了12名班長(zhǎng)和5名值班經(jīng)理，使基層管理干部聘用手續(xù)更加規(guī)范，使選才工作更加規(guī)范。2011年9月，為了使員工的客服代表、管理人員兩個(gè)職業(yè)通道更明確，引導(dǎo)員工從事適合自身發(fā)展的道路，呼叫中心實(shí)施了首批基層管理干部競(jìng)聘，公開(kāi)推出了班長(zhǎng)、值班經(jīng)理競(jìng)聘方案，對(duì)于競(jìng)聘班長(zhǎng)、值班經(jīng)理的資格、入圍條件、筆試面試、民主測(cè)評(píng)和組織考察都有明確的規(guī)定。這一方案公布后，報(bào)名參加競(jìng)賽人數(shù)較多，雖然拿出來(lái)競(jìng)聘的職位數(shù)量只有17人（班長(zhǎng)13人，值班經(jīng)理4人），但報(bào)名總?cè)藬?shù)超過(guò)70人，經(jīng)過(guò)對(duì)照選才標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)名條件，最終有40多人參加筆試環(huán)節(jié)的考試，通過(guò)筆試者進(jìn)入面試環(huán)節(jié)。通過(guò)競(jìng)聘，既使員工得到競(jìng)聘的實(shí)戰(zhàn)鍛煉，又為單位選才氛造了良好的用人環(huán)境和氛圍。通過(guò)競(jìng)聘走上崗位的人員通過(guò)兩個(gè)月的試用期后方能辦理正式聘用手續(xù)，這一措施也使參聘人員更加珍惜現(xiàn)有的崗位工作，未能通過(guò)競(jìng)聘成功走上管理崗位的人員也期待單位今后組織的競(jìng)聘工作。有的員工通過(guò)第三次參加競(jìng)聘，終于在后來(lái)走上了理想的崗位，任職后工作積極、表現(xiàn)良好，而且還帶動(dòng)一批人積極上進(jìn)。
隨著員工隊(duì)伍壯大，呼叫中心按照15名組員配置1名班長(zhǎng)、3個(gè)班組配置1名值班經(jīng)理的比例在2012年先后組織了多批基層管理人員競(jìng)聘，使一批達(dá)到班長(zhǎng)資質(zhì)的客服人員晉升為班長(zhǎng)，一批符合值班經(jīng)理任用條件的班長(zhǎng)更上一層樓，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)識(shí)才選才，單位選到了合適的人才，員工找到了合適的崗位，員干干得開(kāi)心，我的工作也開(kāi)展得順心。在正式聘用文件下發(fā)前，我和班子成員按照工作分工對(duì)擬任人員進(jìn)行任前談話，激勵(lì)員工積極向上、珍惜發(fā)展成果。
三、以人為本，創(chuàng)新管理，從和諧團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建做好育才工作。
育才工作是基層組織提高班組活力和確保管理持久健康發(fā)展的重要工作，也是培養(yǎng)專才、通才和全長(zhǎng)的必經(jīng)之路。在做好育才工作時(shí)重在以人為本、貴在創(chuàng)新管理，才能與時(shí)俱進(jìn)，取得成效。以下是本人在崗位工作中的育才案例：
案例4 創(chuàng)新實(shí)習(xí)生管理模式。2011年，我單位客服中心與某學(xué)院簽訂了實(shí)習(xí)生協(xié)議，共有143人到呼叫中心實(shí)習(xí)，但由于采用實(shí)習(xí)生分散到各班組管理以及其他方面原因，到2012年3月真正留下來(lái)的人員比例并不高，工作表現(xiàn)也一般，正式簽約上崗后最終離職的也不少。2012年7月到我單位實(shí)習(xí)的人員到報(bào)告后，我建議采用專門設(shè)立實(shí)習(xí)生班管理的辦法并有針對(duì)性地實(shí)施管理，不定期開(kāi)展文體活動(dòng)，在力所能及的范圍內(nèi)在排班時(shí)間、申請(qǐng)休假和競(jìng)賽評(píng)比等方面都給予關(guān)心，使這一批員工的歸屬感增強(qiáng)，最后實(shí)習(xí)期滿留下來(lái)入職的比例大大提高，而且很多實(shí)習(xí)生在滿意度上都名列科室前茅。在該批學(xué)生實(shí)習(xí)期滿時(shí)，我單位還專門進(jìn)行了優(yōu)秀習(xí)生個(gè)人和班組的評(píng)選，給予鼓勵(lì)和肯定。
案例5 大力提倡比學(xué)趕幫超。我單位呼叫中心為了細(xì)化科室、班組和個(gè)人的管理，提升團(tuán)隊(duì)和個(gè)人效績(jī)，自2012年開(kāi)始全面推開(kāi)科室、班組和個(gè)人勞動(dòng)競(jìng)賽。通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽，使科室形成你追我趕的良好氛圍，共享有效管理經(jīng)驗(yàn)；使班組增強(qiáng)活力，豐富班組建設(shè)經(jīng)驗(yàn)；使個(gè)人專注提升滿意度和銷售業(yè)績(jī)，形式各崗位標(biāo)兵。通過(guò)勞動(dòng)競(jìng)賽，營(yíng)造了比學(xué)趕幫超的氛圍，培養(yǎng)了一批批業(yè)務(wù)能力，使單位的專才有用武之地，使單位的滿意度、銷售量持續(xù)提升。
通過(guò)重視識(shí)才選才育才工作，使單位內(nèi)部管理形成良性的人才培養(yǎng)和使用模式，從而提升單位內(nèi)部的凝聚力，吸引員工敬業(yè)愛(ài)崗，使較為穩(wěn)固的人際關(guān)系和較低的離職率成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有力保障。以下是我單位呼中心近來(lái)的主要業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)：
