根據(jù)70年代呼叫中心技術(shù)的重大進(jìn)步，以及從滿足客戶期望和建立品牌忠誠(chéng)度的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的教訓(xùn)，你可能會(huì)認(rèn)為所有呼叫中心都會(huì)想盡辦法取悅客戶、建設(shè)品牌忠誠(chéng)度。
你還會(huì)認(rèn)為，組織會(huì)充分利用每天數(shù)以萬計(jì)的、豐富的客戶互動(dòng)信息，使呼叫中心的價(jià)值最大化。并且，你覺得所有的公司都將使用這些信息，持續(xù)改進(jìn)客戶體驗(yàn)并提高服務(wù)效率。你肯定還會(huì)有其他各種各樣的看法，但是，這些行動(dòng)并不夠，呼叫中心還有很多其他事情要做。
為什么很多客戶依然遭遇了來自那些自稱是以客戶為驅(qū)動(dòng)力、以客戶為中心并致力于提供卓越服務(wù)的公司的、令人無法接受的問題？這里面有很多因素，下面是我列出的前五大因素。企業(yè)需要集中解決這些問題，以便實(shí)現(xiàn)投資收益，傳遞品牌承諾：
1、建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍
呼叫中心的運(yùn)營(yíng)十分復(fù)雜，具有多渠道和多站點(diǎn)，為組織的營(yíng)收底線做出了巨大的貢獻(xiàn)。確保呼叫中心的價(jià)值最大化并提供長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。 真正開明的組織有最高級(jí)別的管理人員，通常是COO(客戶服務(wù)主任Customer Care Officer)讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從客戶的角度看待問題。客戶服務(wù)主任通過不斷加快發(fā)展、滿足消費(fèi)者需求、改進(jìn)技術(shù)、節(jié)約資源、利用價(jià)值驅(qū)動(dòng)、增加收入、建立品牌忠誠(chéng)度等方法來領(lǐng)導(dǎo)客戶服務(wù)工作。
我們看到，很多公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到呼叫中心需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。雖然呼叫中心的許多領(lǐng)導(dǎo)是從公司內(nèi)部提拔和培養(yǎng)的，而其他人來自組織的其他部門。這些久經(jīng)考驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者被寄予厚望，把其他部門的成功經(jīng)驗(yàn)，如供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)管理或者IT技術(shù)復(fù)制到呼叫中心中。說明一下，呼叫中心的動(dòng)態(tài)性是獨(dú)一無二的。在其他部門能夠成功實(shí)施的原則、方法和邏輯往往不適用于呼叫中心。如果選擇內(nèi)部提拔，必須向候選人提供正式培訓(xùn)。 有很多資源可選擇，包括呼叫中心管理培訓(xùn)講座、專業(yè)協(xié)會(huì)、出版物和網(wǎng)絡(luò)。確保呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)者有正式的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，并為他們制定正式的接任計(jì)劃。
2、營(yíng)造高績(jī)效文化
Webster將文化定義為：塑造公司或者組織的，一系列共享的態(tài)度、價(jià)值觀、目標(biāo)和做法。那些低估或者忽略文化對(duì)組織的影響的做法是十分危險(xiǎn)的。 描述高績(jī)效的文化就像是試圖描述完美滑雪過程或跳傘運(yùn)動(dòng)的激動(dòng)心情一樣。只有親身經(jīng)歷，才能明白這種感受是多么強(qiáng)大，用語言文字進(jìn)行確切描述是比較困難的。
Zappos公司、西南航空公司、麗思卡爾頓酒店等公司的傳奇文化向我們提供了將企業(yè)文化推廣到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)并達(dá)到更高水平的、很典型的例子。這里有幾個(gè)技巧： 領(lǐng)導(dǎo)者的行為是文化的核心。高級(jí)管理層應(yīng)該在呼叫中心切實(shí)施行言出必行的管理方法，定期召開重點(diǎn)小組會(huì)議，表彰和獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的員工。
呼叫中心指標(biāo)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)恰當(dāng)?shù)男袨?。避免沖突，譬如讓坐席人員負(fù)責(zé)平均處理時(shí)間。這會(huì)對(duì)工作質(zhì)量帶來負(fù)面影響。 投入一定資金以履行工作任務(wù)，管理員工人數(shù)、組織架構(gòu)、技術(shù)、建立問責(zé)機(jī)制等。
3、整個(gè)組織的戰(zhàn)略一致性
在一流的組織中，從一線員工到首席執(zhí)行官，都把組織戰(zhàn)略作為自己的使命。所有的決策、政策、流程、活動(dòng)和任務(wù)都會(huì)進(jìn)行詳細(xì)審查，以確保符合企業(yè)目標(biāo)且不存在遺漏。他們不斷評(píng)估績(jī)效，并在需要時(shí)迅速采取行動(dòng)。他們承諾不會(huì)粉飾”，信守諾言，對(duì)失敗的客戶服務(wù)做出快速反應(yīng)，進(jìn)行及時(shí)糾正。他們會(huì)分析根本原因以改正問題，盡量減少問題復(fù)發(fā)的可能性。分析呼叫中心現(xiàn)狀和呼叫中心發(fā)展目標(biāo)之間的差距可以起到很好的警醒作用。識(shí)別并記錄所有可能導(dǎo)致偏離企業(yè)使命的障礙，并制定行動(dòng)計(jì)劃糾正發(fā)展方向。
4、雇傭合適的人才
培養(yǎng)他們解決這五個(gè)問題的能力，這可能是最容易實(shí)現(xiàn)的。這一點(diǎn)不能被錯(cuò)誤的理解為不太重要或是影響不大。它需要呼叫中心和人力資源部門之間進(jìn)行規(guī)劃和協(xié)作。
這里有幾個(gè)技巧：呼叫中心必須在預(yù)測(cè)工作量的基礎(chǔ)上制定年度招聘計(jì)劃，并需要在預(yù)定的培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)限內(nèi)找到新的聘用人員。人力資源部門和呼叫中心管理人員必須共同開發(fā)成功的雇員檔案，記錄崗位的工作職責(zé)、技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和背景。在親自面試以篩選候選人之后，人力資源部門必須再次進(jìn)行電話面試。
候選人需要共同接受2-3名坐席人員的考察，這些坐席人員接受過輔助面試篩選流程的相關(guān)培訓(xùn)。經(jīng)理或主管必須進(jìn)行最后的面試，并使用坐席人員與人力資源部門的評(píng)分方法對(duì)候選人進(jìn)行重新審查。
一旦被雇傭，員工必須接受適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。這一過程是必不可少的。提供有效、正規(guī)的培訓(xùn)能夠傳授成熟的工作方法，此外，還要針對(duì)在質(zhì)量監(jiān)控、活動(dòng)、新產(chǎn)品/服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)的不足，提供周期性的培訓(xùn)項(xiàng)目。
遵循緩慢聘請(qǐng)、果斷解雇”的原則。你應(yīng)該分析一下失敗的招聘經(jīng)歷，不斷地完善坐席人員檔案。記住，失敗的關(guān)鍵也許就在培訓(xùn)過程中。
5、支持基礎(chǔ)設(shè)施投資
支持性基礎(chǔ)設(shè)施是高績(jī)效呼叫中心的支柱之一。一旦擁有了強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、可調(diào)整的戰(zhàn)略、高度熟練的員工之后，取得成功就指日可待了。
支持性基礎(chǔ)設(shè)施的標(biāo)志包括：合理的呼叫中心組織結(jié)構(gòu)，主管/坐席人員比例（1：12-15），經(jīng)理/主管比率（1：3-4），董事/經(jīng)理比率（1：5-6）。
專業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)。正規(guī)的績(jī)效輔導(dǎo)項(xiàng)目能夠識(shí)別和糾正低效的程序 結(jié)合呼叫中心的目標(biāo)評(píng)估基礎(chǔ)設(shè)施。它能支持你的工作嗎？如果不能，是時(shí)候做出改變了。
在上述所有領(lǐng)域評(píng)估你的表現(xiàn)，如果你沒有獲得應(yīng)得的價(jià)值，你需要找機(jī)會(huì)再次完善。即使事情很順利，也最好每年做一次評(píng)估，以便在問題出現(xiàn)之前找出存在風(fēng)險(xiǎn)的地方。
