呼叫中心的人才梯隊(duì)搭建對(duì)于業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)起著舉足輕重的作用，很多負(fù)責(zé)人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目的人會(huì)有困惑，如何才能在眾多變化的因素下打造零缺口的人才梯隊(duì)體系？人才梯隊(duì)的搭建通常會(huì)面臨著許多質(zhì)疑和困境，我認(rèn)為人才梯隊(duì)的本質(zhì)其實(shí)是一個(gè)搭建金字塔的過程，各層級(jí)之間要因地制宜、動(dòng)態(tài)管理、無縫對(duì)接。
一、搭建崗位多維劃分模型
基于員工能力素質(zhì)視角，企業(yè)需要建立明確的崗位橫向和縱向劃分。橫向劃分是性質(zhì)相似的崗位集合，例如管理類、生產(chǎn)作業(yè)類、技術(shù)支持類、后勤行政類等。縱向劃分則是同一崗位類別中相似能力素質(zhì)要求的崗位歸總的群組，每一個(gè)群組具有獨(dú)特的能力素質(zhì)，例如高級(jí)管理群組、中級(jí)管理群組、基層管理群組等。而橫向和縱向劃分實(shí)為職業(yè)通道，為不同崗位傾向和能力素質(zhì)的員工開拓職業(yè)發(fā)展的方向。同時(shí)管理者應(yīng)當(dāng)將客戶服務(wù)中心的不同崗位特性進(jìn)行提煉歸納，形成崗位勝任能力要求模型，梳理各崗位所必備的基礎(chǔ)技能，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和差異化提高，為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展方向，使員工選擇更加多元化。
二、探索崗位勝任模型
近年來，青年員工逐漸成為各后臺(tái)服務(wù)中心的中堅(jiān)力量，尤其是一線生產(chǎn)作業(yè)崗幾乎被90后員工占領(lǐng)，而青年員工普遍具有理論水平較高、實(shí)踐知識(shí)不足的特點(diǎn)，大多數(shù)90后員工更存在合作意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)薄弱的問題，因此針對(duì)人才梯隊(duì)人員最密集的金字塔底層，管理者應(yīng)再次施行縱向劃分，設(shè)立精英員工庫、后備管理人才庫、代理班長(zhǎng)庫、班長(zhǎng)庫四個(gè)層級(jí)模塊。并且制作關(guān)鍵崗位操作指引，明確崗位培訓(xùn)要點(diǎn)、工作交接、崗位職責(zé)等內(nèi)容，讓每一個(gè)崗位的員工日常工作都有章可循、有據(jù)可依。同時(shí)，以員工日常業(yè)務(wù)處理情況和各項(xiàng)考核指標(biāo)為基礎(chǔ)選拔精英員工進(jìn)入后備管理人才庫，結(jié)合一線工作業(yè)務(wù)處理時(shí)間較多、管理工作接觸較少的特點(diǎn)，量身定制適合后備管理人才的培養(yǎng)方案，幫助業(yè)務(wù)精英員工慢慢實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，尋找更適合自己的發(fā)展方向。當(dāng)后備管理人才踏上代理班長(zhǎng)崗位，則可根據(jù)后臺(tái)基層管理者基本要求來開展差異化的技能提升、職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，讓代理班長(zhǎng)在業(yè)務(wù)需要時(shí)擔(dān)負(fù)起帶領(lǐng)班組的重任。針對(duì)班長(zhǎng)層級(jí)則圍繞技能型、業(yè)務(wù)型、合規(guī)型、創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型”五個(gè)維度進(jìn)行再培養(yǎng)和能力深挖，幫助年輕的班長(zhǎng)在基層崗位上以競(jìng)爭(zhēng)來促進(jìn)相互提升。
三、完善崗位績(jī)效考核模型
在考核激勵(lì)中應(yīng)當(dāng)將績(jī)效表現(xiàn)、知識(shí)技能、性格特質(zhì)區(qū)別對(duì)待。一方面，績(jī)效表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)與薪酬掛鉤，但不能完全作為評(píng)價(jià)選拔的依據(jù)，績(jī)效與能力之間不能劃等號(hào)，低能力也可以帶來高績(jī)效，因此客戶服務(wù)中心在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)切忌將能力要素作為關(guān)鍵指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)將直接工作表現(xiàn)作為考核指標(biāo)，如話務(wù)量、工單量等；另一方面，人才的選拔也不能僅僅以績(jī)效表現(xiàn)為單一衡量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的性格特質(zhì)與崗位的擬合程度，將員工績(jī)效表現(xiàn)與知識(shí)能力作360度的衡量。同時(shí)，勞動(dòng)競(jìng)賽、業(yè)務(wù)激勵(lì)也應(yīng)當(dāng)覆蓋全體后臺(tái)全員，針對(duì)不同崗位群體員工制定合適的激勵(lì)目標(biāo)，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)激發(fā)員工潛能，從而更好地利用競(jìng)賽平臺(tái)發(fā)現(xiàn)人才，實(shí)現(xiàn)人職的最佳匹配。對(duì)于雙高明星員工，應(yīng)重視其自身的崗位傾向；對(duì)于高能低效員工，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注其工作和生活狀態(tài)；對(duì)于低能高效員工應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)，充實(shí)其知識(shí)發(fā)展能力；對(duì)于低能低效問題員工，應(yīng)采取集中回爐培訓(xùn)，或根據(jù)崗位傾向程度調(diào)換擬合度更高的崗位。
四、創(chuàng)新崗位備份模型
俗話說：流水不腐。”實(shí)行輪崗制，讓員工定期到不同崗位工作，適應(yīng)一個(gè)新的崗位的過程，就是突破原崗位局限、學(xué)習(xí)新知識(shí)的過程，不僅能提高員工處理同類業(yè)務(wù)的能力，幫助他們樹立在學(xué)習(xí)中工作，在工作中學(xué)習(xí)”的觀念，更能在一個(gè)大的業(yè)務(wù)部門中實(shí)現(xiàn)崗位之間的備份，彌補(bǔ)業(yè)務(wù)洪峰來臨時(shí)的人力缺口，讓員工養(yǎng)成既立足崗位又隨時(shí)應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)的觀念和習(xí)慣，使員工的可流動(dòng)性更強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)更有生機(jī)。
員工是呼叫中心的寶貴財(cái)富，抓住了員工，就抓住了呼叫中心的未來，健全清晰的金字塔人才培養(yǎng)體系能為員工指明前行的道路，每一個(gè)層級(jí)崗位要求的明確才能夠幫助員工不斷對(duì)自身進(jìn)行校準(zhǔn)，提升技能。樹立每個(gè)崗位都有發(fā)展前途”的觀念，為員工創(chuàng)造更多適合自己發(fā)展的工作崗位的呼叫中心才能更牢地抓住員工的心，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)價(jià)值的共贏。
