張建國，現(xiàn)人瑞集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO;曾先后擔(dān)任華為副總裁兼人力資源總監(jiān)、中華英才網(wǎng)CEO，從事人力資源管理20年，著有《薪酬體系設(shè)計(jì)》、《績效管理體系設(shè)計(jì)》、《職業(yè)化進(jìn)程設(shè)計(jì)》等人力資源管理專著。被HR管理世界、《世界管理評論》評為大中華區(qū)人力資源最有價(jià)值專家”，并獲得人力資源管理大獎十佳人物”等榮譽(yù)。本文根據(jù)張建國先生在2016客戶世界年度大會演講整理。
從1995年至今，我在人力資源行業(yè)已經(jīng)摸索20多年了。從最初在華為，負(fù)責(zé)整個人力資源體系構(gòu)建和管理，后來加入中華英才網(wǎng)。我跟呼叫中心的關(guān)系早有淵源——2005年中華英才網(wǎng)建立了800個呼叫中心坐席，主要是通過電話營銷的方式，去售賣網(wǎng)站的會員，當(dāng)時對呼叫中心的運(yùn)營就已經(jīng)有一些了解。
呼叫中心運(yùn)營并不只是簡單地打個電話這種概念，它是融合了IT的信息系統(tǒng)、銷售管理、人力資源管理的綜合性的營銷管理體系?；谶@些認(rèn)知，2009年初離開中華英才網(wǎng)后我進(jìn)行了深入考察和研究，判斷這個行業(yè)在未來發(fā)展前景廣闊，潛力巨大，于是2010年人瑞成立之初，我們就聚焦在呼叫中心這個行業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域。
對于呼叫中心來說，調(diào)低工資很可能讓用工成本變得更高
從呼叫中心發(fā)展的趨勢來看，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了全媒體客戶中心時代，除了打電話，微信平臺、在線客服等多種平臺都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)整合。近年來全渠道的方式增長非?？?，這是行業(yè)共同認(rèn)可的。在呼叫中心體系中，最基礎(chǔ)的是硬件支持和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，有了這個系統(tǒng)后，才需要考慮怎么運(yùn)作這個呼叫中心，首先是租場地、買設(shè)備，再就是招人，招來了人以后再進(jìn)行話術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，然后提高客戶滿意度，最后就是提高管理的品質(zhì)。這一套體系是運(yùn)營呼叫中心必經(jīng)的過程，而我們參與的主要是組織與人力資源這一塊。
關(guān)于呼叫中心的人力資源管理，最直觀的問題是：我們招的人有經(jīng)驗(yàn)么?大家都知道，做過兩年以上呼叫中心的人是很難招到的，這不像IT等其他行業(yè)，只要學(xué)校里是學(xué)這個技術(shù)的，具備專業(yè)知識，到了公司以后很快就能上手。所以說，我們招來的這些人要怎么培養(yǎng)是很重要的一件事情。
我接觸過很多企業(yè)，有些公司管理水平較差，招來的人流失很嚴(yán)重，每天在重復(fù)招人、流失、補(bǔ)人的過程，根本沒有精力去管業(yè)務(wù)，這類企業(yè)沒有認(rèn)識到有效的人員管理對呼叫中心的重要性。
對整個行業(yè)來說，在全媒體環(huán)境下，如何讓呼叫中心人員掌握更多技能，一人多用?如何提高人均產(chǎn)能，降低成本?這些是所有從業(yè)者都在考慮的問題。但以前我們總是把呼叫中心坐席作為低成本勞動力，把工資降得很低，但是如果員工因此工作效率低，那成本反而更高。所以考慮這個問題，一定不是簡單地降成本，而是提高人均產(chǎn)能，因此，進(jìn)行人力資源管理的意義尤為重要。
呼叫中心人力資源服務(wù)行業(yè)的春天，很美好，也很現(xiàn)實(shí)
中國改革開放三十年后，個人的經(jīng)濟(jì)狀況越來越好，個人理財(cái)、出行等相關(guān)行業(yè)發(fā)展迅猛。舉個例子，有一家做消費(fèi)金融服務(wù)的企業(yè)，催收、電銷、審核等崗位今年有1800人，明年要漲到7800人，這個預(yù)算已經(jīng)明確，一年時間要增長6000人，增長率330%。
從我們了解合作企業(yè)需求來看，在金融服務(wù)、電子商務(wù)以及個人出行服務(wù)等行業(yè)，用工需求增長是很快的。
由此我們看到這個行業(yè)的增長趨勢，絕非偶然，而是跟經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢有關(guān)，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的個人服務(wù)日益便捷，中國經(jīng)濟(jì)從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，客戶中心人力資源服務(wù)行業(yè)的春天已經(jīng)到來。
機(jī)會很豐滿，可隨之而來，挑戰(zhàn)很骨感。
對我們呼叫中心管理人員來說，思維轉(zhuǎn)變很重要。我們不能把呼叫中心看成一個成本中心，而是應(yīng)該把它做成利潤中心。因?yàn)榉?wù)不是單純地服務(wù)，而是跟營銷相結(jié)合的，服務(wù)就是營銷，營銷就是服務(wù)，兩者是融為一體的。所以簡單地從成本去思考和從利潤的角度去思考，完全是不一樣的概念，這是對我們最大的挑戰(zhàn)。
另外，中國目前社會的勞動力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變也為這個行業(yè)挖了大坑”。為什么國家放開二胎?就是因?yàn)槟贻p人越來越少，老年人越來越多。16-20歲的年齡段在2007年勞動力市場占比為37%，2014年這個比例就變成了23%，降了14%。25-34歲之間的勞動力在2007年占比35%，現(xiàn)在只有20%。做呼叫中心的人群基本都在22歲左右，都是90后，這就是為什么我們感覺招人越來越困難了。
2010年前后是一個供需關(guān)系改變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，個人找工作越來越容易，企業(yè)招人越來越吃力。這個情況，在獲得數(shù)據(jù)之前我們就有了一些直觀的感受：最早人瑞在成都有個人培訓(xùn)的業(yè)務(wù)——每人收3500塊錢，培訓(xùn)一個月送到企業(yè)的呼叫中心去，那時一個月我們能招250人以上。后來到了北京，就不一樣了，個人不愿意培訓(xùn)，我們就把培訓(xùn)周期縮短為一個禮拜，費(fèi)用也降低，只收800元，但即使這樣求職者的意愿仍然很弱?？墒橇硪环矫嫫髽I(yè)的需求十萬火急，有的企業(yè)提出愿意付1500元/人或更高的費(fèi)用來讓我們?yōu)樗腥恕?/div>
這種從向求職者收費(fèi)到向企業(yè)收費(fèi)模式的轉(zhuǎn)變，在當(dāng)時我們是無意識的，現(xiàn)在看來，絕對跟經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變有不可分割的關(guān)系。
經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變對呼叫中心帶來的沖擊，要靠靈活用工來破
今天的中國的現(xiàn)狀大概就像20年前的日本。上世紀(jì)90年代，日本人滿世界投資房地產(chǎn);現(xiàn)在，中國很多人也在炒房子。90年代后期，日本經(jīng)濟(jì)開始衰退，十幾二十年來，日本的經(jīng)濟(jì)增長基本維持在1%甚至更低的水平。同樣對于我們來說，今天的日本有可能是20年之后的我們，雖然我們的經(jīng)濟(jì)增長大概不會低于1%，但有可能在1%-3%左右，現(xiàn)在已經(jīng)在7%以下了，大家都感覺到經(jīng)濟(jì)增長是件困難的事情。面對這種情況，我們有必要看看日本在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，究竟發(fā)生了怎樣的變化呢?
去年，我去日本考察，詳細(xì)研究了一個專門做業(yè)務(wù)外包和人才外包的公司， 這家公司的業(yè)務(wù)從90年代開始到2008年，每年都在增長10%以上。這是因?yàn)槠髽I(yè)的用人成本越來越高，為了降低成本，必須要靈活用工。20年前，當(dāng)時日本還是終身雇傭制，一個學(xué)生畢業(yè)后要去企業(yè)待一輩子，一個新人進(jìn)來后先培訓(xùn)很長時間，然后慢慢晉升，最后退休的時候還在這家公司。但現(xiàn)在的日本40%以上的用工都是靈活性用工。從日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程來看，很值得我們今天去思考，如何在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變中找到企業(yè)發(fā)展的新模式。
人瑞在做的就是用企業(yè)最需要的外包方式 去降低企業(yè)的用工成本
對客戶呼叫中心來說，人瑞的服務(wù)解決三個痛點(diǎn)：第一，就是如何快速批量招到人，以結(jié)果付費(fèi)，不走網(wǎng)絡(luò)招聘的廣告模式;第二，如何降低用工成本，提升人均產(chǎn)能，不單純靠調(diào)低工資，不然最后吃虧的還是企業(yè);第三點(diǎn)是怎么降低流失率，提升企業(yè)綜合管理能力。
我們很多企業(yè)的呼叫中心人員月度流失率10%以上，有的甚至達(dá)到了20%。這對企業(yè)的損耗是巨大的。招來的員工需要培訓(xùn)2個月才能達(dá)到比較熟悉業(yè)務(wù)的程度，所以一個呼叫中心，經(jīng)驗(yàn)在3個月以上員工的比例越來越高，如果流失率足夠低，工作3個月以上的員工占90%以上，那當(dāng)然人均產(chǎn)值就會很高了。
解決呼叫中心行業(yè)的這三個痛點(diǎn)是所有企業(yè)都會遇到的問題，也是人瑞6年以來致力于為企業(yè)提供的服務(wù)價(jià)值所在。
痛點(diǎn)一的解決：人瑞有移動招聘平臺--香草招聘，有大數(shù)據(jù)匹配IT系統(tǒng)，以及現(xiàn)場招聘會。根據(jù)企業(yè)的不同用人需求，可以點(diǎn)對點(diǎn)為企業(yè)服務(wù)，也可以到人瑞的現(xiàn)場會招聘。在人瑞各地分公司的現(xiàn)場招聘會，每天每地有300--500人經(jīng)過篩選的精準(zhǔn)候選人參加面試。一天可以為企業(yè)招聘到50多人。2015年，人瑞為企業(yè)招聘入職了10萬多人，都是按入職收費(fèi)。2016年，由于我們線上的服務(wù)能力更強(qiáng)，預(yù)計(jì)我們可以給企業(yè)提供20萬以上的入職。
痛點(diǎn)二的解決：針對如何幫助企業(yè)降低用人成本問題。人瑞可以給企業(yè)提供人才外包方式。在企業(yè)業(yè)務(wù)高峰需要大量用人時，可以使用人瑞的外包員工。在企業(yè)業(yè)務(wù)低峰時，可以把人退給人瑞。這樣企業(yè)大大降低了用人成本。還有當(dāng)企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，需要批量裁員的時候，可以把人退給人瑞。人瑞利用自己巨大的人員雇傭平臺，可以把人使用到其它客戶那里。
痛點(diǎn)三的解決：降低員工流失率是一套專業(yè)化、系統(tǒng)化的工作。對于人瑞服務(wù)的外包員工。人瑞會派遣專業(yè)的駐場管理代表，專門負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理，以及對員工的職業(yè)技能進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)。每月會總結(jié)與分析員工離職的原因，并提供專業(yè)的方法與客戶一起降低員工的流失率，大大提高員工的整體勞動生產(chǎn)效能。
現(xiàn)在，人瑞為企業(yè)提供了3萬多人的外包服務(wù)。尤其在呼叫中心行業(yè)，人瑞的服務(wù)已經(jīng)普遍得到了客戶的認(rèn)可，并且樹立了服務(wù)的品牌。
人瑞為客戶提供三種不同形態(tài)的人才外包服務(wù)模式。第一種叫長期固定式外包，第二種叫中期轉(zhuǎn)制外包，第三步是滿編制招聘外包，都是根據(jù)企業(yè)的不同需要來服務(wù)的。
什么叫長期固定外包呢?就是員工的招聘、補(bǔ)流失、合同簽訂(1-2年)都是人瑞負(fù)責(zé)。每個月向企業(yè)收取相關(guān)管理費(fèi)用，費(fèi)用也可以跟KPI考核相關(guān)。
中期轉(zhuǎn)制外包是指對有些公司想要把人才儲備起來，比如半年之內(nèi)是人瑞的員工，半年之后表現(xiàn)好的可以轉(zhuǎn)制，成為企業(yè)的正式員工。大量的招人、培訓(xùn)工作都由人瑞來做，對于客戶來說，可以把成熟員工收為自有。這樣管理的壓力可以減輕很多，另外對員工來說也擁有了一條職業(yè)發(fā)展通道。
最后一種是滿編制外包，不是按照招聘入職后一次性收費(fèi)，而是將招聘、補(bǔ)流失，繼續(xù)培訓(xùn)的工作交給人瑞來做，每月按照在職的人員收取一定的服務(wù)費(fèi)用。
所以不同的企業(yè)在不同的階段都可以選擇最適合他們的方式。
我們的服務(wù)方式是真正能幫客戶解決問題的，這些模式迎合了企業(yè)發(fā)展的需要。目前我們固定服務(wù)的客戶已經(jīng)超過200家。
有家B2C電商公司跟我們合作了4年時間，最初這家公司需要快速擴(kuò)充400個坐席，人瑞的招聘服務(wù)一個月就完成了200多人，后來隨著彼此了解的深入，半年以后就全部轉(zhuǎn)成了固定外包。
我們的外包服務(wù)，對這家公司降低流失率貢獻(xiàn)巨大，月度流失率從12%左右到長期穩(wěn)定在3%以下。我們派遣管理人員到企業(yè)去，負(fù)責(zé)入職輔導(dǎo)、員工關(guān)系管理員工心態(tài)調(diào)節(jié)等一系列工作?，F(xiàn)在這家公司在崗員工有800多人都出自人瑞。
在我們的客戶中，銀行、電商、出行、互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)等行業(yè)的案例還有很多，總體來說人瑞以結(jié)果為導(dǎo)向，按效果付費(fèi)，長期合作的模式，對雙方都是有利的，當(dāng)然對人瑞也是個考驗(yàn)，我們要必須保證對客戶的專業(yè)服務(wù)價(jià)值。
我相信那些跟人瑞合作三、四年的長期客戶，是因?yàn)檎J(rèn)可人瑞的服務(wù)能力，這也是我們感到欣慰的——依靠專業(yè)的服務(wù)能力得到越來越多企業(yè)的認(rèn)可。
